גם אנשי שיווק ומכירות מבריקים יתקשו להחביא מוצר בינוני ומטה

גם אנשי שיווק ומכירות מבריקים יתקשו להחביא מוצר בינוני ומטה

אתם פועלים בשוק מסוים ומצליחים לסגור עסקאות פה ושם, אבל לא מצליחים לייצר תנופה אמיתית במכירות.

במצב זה, כמעט תמיד, מופעל לחץ של המנכ”ל על מנהלי השיווק והמכירות וערוצי ההפצה למכור יותר. נערכים דיונים קדחתניים בשיווק ובמכירות על outbound ו – inbound, אפקטיביות הקמפיינים, תקציב, שוק היעד, האם בחרנו VAR נכון והאם אנו מנהלים אותו נכון. ה-funnel מנותח שוב ושוב. קונפליקטים בין השיווק והמכירות הופכים לשגרה. נזרקות האשמות הדדיות ונושאי תפקיד מוחלפים. עולות טענות על היעדר מקצועיות ו/או מחויבות מספקת.

כולם משוכנעים שהבעיה טמונה באיכות העבודה של השיווק והמכירות.

ראיתי חברות שתקועות שנים בסיטואציות כאלו.

מוכר לכם?

לעתים גיליתי שגם שיפור איכות השיווק והמכירות לא מחולל שינוי משמעותי במכירות כי הבעיה היא במוצר עצמו. המוצר בינוני ללא ייחוד.

עובדה זו, משום מה לא מטופלת ונתפסת כמצב שצריך לחיות איתו.

כאשר אני מעלה בפני המנכ”ל אפשרות שהבעיה היא במוצר, התגובה הרבה פעמים (גם של מנהלי פיתוח, הכספים והתפעול) היא: “התפקיד של השיווק והמכירות להביא עסקאות של המוצר הקיים ולא להסביר למה הוא לא טוב מספיק!!!”. המנכ”ל אינו אוהב לשמוע את האבחנה שלי. ראשית, כי היא מרמזת שהוא נכשל קודם לכן בזיהוי הבעיה. שנית, זה מחייב אותו לתקשר עובדה זו לבעלי החברה. שלישית, המשמעות היא שהמכירות לא עומדות לגדול עד שיבוצעו שינויים במוצר, מה שדורש לא מעט משאבים וזמן.

אך אם הבעיה היא במוצר עצמו חייבים להכיר בכך, קודם כל המנכ”ל ואחר כך ההנהלה הבכירה כולה ומוטב מוקדם.

כמנהלים עומדים לפנינו כאן שני אתגרים;   אבחון מדויק שהחסם העיקרי לצמיחה הוא המוצר ושכנוע אנשי המפתח בחברה שזה אכן המצב.

אם אתם חושדים שזה המצב אצלכם אני מציע קודם כל לעצור ולשאול לקוחות קיימים שתי שאלות:

האם הם (הלקוחות) אוהבים את המוצר שלכם?

  • האם הם נהנים להשתמש בו?
  • עד כמה המוצר שלכם באמת עוזר להם להשלים משימותיהם?
  • כמה פעמים בחודש האחרון יצרו קשר עם התמיכה שלכם?

עד כמה הם ממש משתמשים בו?

  • כמה זמן לקח להם להתחיל להשתמש מרגע שרכשו?
  • כל כמה זמן הם משתמשים בו ומה משך זמן השימוש?

בפרויקט שהייתי מעורב בו לאחרונה ביצעתי, יחד עם סמנכ”ל הפיתוח העסקי, בהתאם לעקרונות הנ”ל, את הצעדים הבאים:

  1. שיחת סקייפ עם עשרה לקוחות (התוצאה היתה חד משמעית – לא כל כך אוהבים את המוצר ולא משתמשים בו הרבה – כמובן גם לא ימליצו עליו)
  2. שיחת סקייפ עם שני VARs אשרה את האבחנה שעלתה מהשיחות עם הלקוחות
  3. ביקרנו פיזית אצל לקוחות לשם העמקת האבחון באמצעות שיחות פנים אל פנים עם כמה נושאי תפקיד בארגוני הלקוחות וניסיון להבין מה חסר להם
  4. הכנת testimonials בוידאו, של 5 לקוחות שענו לשאלות הנ”ל והבהירו בקולם את המצב (הצילום בוצע באמצעות הסמרטפון)
  5. הכנת דו”ח מסכם להנהלה
  6. הצגת הדו”ח בישיבת הנהלה (באופן טבעי הדו”ח עורר סערה והתנגדויות מצד נושאי תפקיד שונים)
  7. עם סיום הדיון בהנהלה, כדי לתת משנה תוקף לאבחנה, הוצגו ה – testimonials של הלקוחות לחברי ההנהלה. testimonials הם כלי חשוב ביותר בתהליך, כי כאשר המסר מגיע ישירות מלקוחות נושאי תפקיד בחברה אינם יכולים להתנגד לו ולהתייחס אליו כלא מדויק/אמין/נאמר מאינטרס
  8. המלצה לחברי הנהלה לנסוע אל לקוחות להתרשם בעצמם
  9. בעקבות המהלך המתואר נסעו המנכ”ל ומנהל הפיתוח אל מספר לקוחות לאושש את מסקנות האבחון

הנסיעה הוכיחה מעבר לכל ספק שיש לשפר משמעותית את המוצר כתנאי ראשון להגדלה משמעותית של המכירות.

בעקבות האבחון שהתנהל בקצב מהיר וארך כחודשיים הוחלט להיכנס לתהליך הגדרת מוצר חדש באופן מיידי.

אצל חברות B2B רבות אני מזהה תופעה של מוצר בינוני ומטה וללא ייחודיות. ההשקעה של החברה במוצר (תשומת לב ניהולית, רכישת ידע מבחוץ, כסף, זמן) אינה מספקת כדי להפוך אותו ל–must בעיני הלקוח. לעתים זה נובע מכך שלא משוכנעים שזה ניתן ולכן מסתפקים ב – nice to have.

חברה ישראלית קטנה שרוצה לצמוח באופן משמעותי בחו”ל לא יכולה להסתפק במוצר שהוא רק nice to have.

מיכאל גלי, gallyconsult@gmail.com, 0546540402

Image: Frida Bredesen

 

 

 

כתוב תגובה