המתחרה הנעלם החשוב ביותר אותו השיווק והמכירות שלכם לא רואים

תמונה: Joshua Earle

כאשר אני שואל לקוחות שלי מי המתחרה המסוכן ביותר שלהם?

ברוב המקרים, ללא קשר לשוק הגיאוגרפי אליו הם פונים, לענף או לגודל החברה, הם מספקים תשובה לא נכונה.

הם מציינים שם של חברה XXX, שהיא אכן מתחרה משמעותית, אך ברוב הענפים, לעתים קרובות, המתחרה הקשה ביותר שלנו הוא הסטאטוס קוו.

בדקו את עצמכם, בעסק ה – B2B שלכם, מתי וכמה פעמים הפסדתם, לא למתחרה אחר אלא לסטאטוס קוו?

הסטאטוס קוו, בדרך כלל,  אינו רק המתחרה הקשה ביותר, לו אנו מפסידים, אלא גם זה שאנו יודעים עליו הרבה פחות מאשר על המתחרים האחרים.

מדוע הסטאטוס קוו הוא המתחרה הקשה ביותר?

המצב הטבעי לרוב בני האדם הוא להמשיך בשגרה, רובנו שמרנים, עבדים למוכר ולידוע. מעבר למוצר וחברה חדשים, כמעט תמיד נתפס כמסוכן יותר משמירה על הקיים.

לחברת הביטוח יותר קל להמשיך עם מערכת המחשוב המיושנת שלה, מאשר להחליפה בחדשה.

למפעל התעשייתי יותר קל להמשיך לעבוד עם ספק התשומות הוותיק שלו.

לקניין של הרשת הרבה יותר קל להמשיך עם ספק המטליות הלחות הקיים מאשר להחליפו בספק חדש.

זה לא שהספקים הנ”ל כל כך מקצועיים והמוצר שלהם כל כך איכותי, הלקוח פשוט התרגל אליהם.

רובנו גם נעשה רציונליזציה (לא מודעת) כדי להסביר מדוע עדיף לשמור על הסטאטוס קוו.

לעתים אפילו נזהה ערך עדיף ברור בפתרון חדש, אך אם נעריך שנצטרך להשקיע מאמץ רב בשכנוע מקבלי ההחלטה בארגון להחליף את המוצר הקיים, נוותר על המאמץ ונסתפק במוצר הקיים.

רק לעתים ארוע מסוים או רצף ארועים גורם לחברות לקבל החלטה חד משמעית להחליף את הסטאטוס קוו. זה יכול להיות החלטה של רגולטור, כשל חוזר שגורם נזק בפתרון קיים, מגמה כללית בענף מסוים וכיו”ב. המצב השכיח הוא להמשיך עם הקיים והתחרות של השיווק והמכירות היא בעיקר נגדו.

כיצד ניתן לנצח את הסטאטוס קוו?

ראשית, יש להכיר בסטאטוס קוו כמתחרה העיקרי שלנו.

במציאות, ברוב החברות השיווק מכין Case studies על בסיס ההנחה הלא מבוססת שהלקוח כבר קיבל החלטה לרכוש פתרון חדש ועלינו רק לשכנע אותו לבחור בנו. גם ה – value proposition מנוסח אל מול חברה מתחרה ולא אל מול הסטאטוס קוו.

ברוב המקרים, גם את אנשי המכירות שלנו, אנו מלמדים לנצח את החברות המתחרות ולא את הסטאטוס קוו.

התפקיד שלנו כאנשי שיווק ומכירה, במיוחד במצב של חדירה ללקוח חדש, להעריך מי המתחרה (הסטאטוס קוו או מתחרה אחר) ולהניע אותו לבחור בנו.

בהתאם, עלינו להתניע מהלך דו שלבי.

שלב ראשון: הבנת הסיטואציה

רק אם נבין לעומק את המשמעויות של הסטאטוס קוו, עבור הארגון אליו אנו רוצים לחדור, נוכל להציג במדויק, ובצורה אפקטיבית, את הערך של השינוי שנציע.

לשם כך נדרש שיתוף פעולה עם גורם שמכיר את הדינאמיקות הפנימיות, היעדים וצורת הפעולה. זה כמעט תמיד חייב להיות מנהל שעזב את החברה לא מזמן או מנהל שעדין עובד בחברה ומבין את הצורך בשינוי ויסכים להתגייס לטובתנו. (בנושא זה קיראו איך למצוא יועץ ענפי? ו – סוגים של יועצים ענפיים)

אותו גורם יציג לנו את המגבלות והבעיות שהסטאטוס קוו יוצר לארגון ולמנהלים ספציפיים בו. הוא יתאר את יעדי הארגון, את האסטרטגיה שלו וכיצד המצב הקיים מקשה על הארגון לעמוד ביעדים.

מידע זה יאפשר לנו לנהל דיאלוג מדויק ובעקבותיו להגיע להסכמה עם הלקוח לגבי הבעייתיות בסיטואציה בה הוא נמצא. אם נצליח בכך עשינו יותר מחצי מהעבודה.

רק כך נצליח להביא נימוקים משכנעים וליצור מוטיבציה לשינוי.

שלב שני: הצגה קונקרטית ופשוטה של תהליך השינוי ותוצאותיו

עלינו להציג בצורה מסודרת ופשוטה את תהליך השינוי המוצע, שלב אחרי שלב, כדי להפחית את החששות. אחר כך להציג את תוצאות השינוי עבור הארגון וליצור תחושה של דחיפות.

כל זאת עם תוכן שיווקי/הוכחות שהשיווק אמור לייצר לעזרת המכירות:

  • Case studies שמציגים סטאטוס של לקוחות לפני השינוי וסטאטוס אחרי השינוי.
  • Testimonials של לקוחות שמרנים שחששו מהסיכון, השתכנעו בנחיצותו ומרוצים מתוצאותיו.
  • מסמך כלכלי המחשב את עלות “שב ואל תעשה” לעומת אימוץ הפתרון החדש.

מיכאל גלי, 0546540402, gallyconsult@gmail.com

 

כתוב תגובה