מה ניתן ללמוד מחברות גרמניות?

בגרמניה קיימת תופעה ייחודית של למעלה מ – 1300 חברות בסדרי גודל קטנים ובינוניים אשר מובילות בתחום העיסוק שלהן בעולם או באירופה.

את התופעה הזו חקר פרופסור הרמן סיימון וקרא להם “HIDDEN CHAMPIONS” (בסוף הפוסט תמצאו פרטים על הספרים שכתב בנושא).

הוא התחיל לחקור בגרמניה ואח”כ זיהה את התופעה במדינות נוספות, גם במדינות מתפתחות.

סיימון הגדיר “HIDDEN CHAMPIONS” לפי הקריטריונים הבאים:

התופעה הגרמנית היא ייחודית מבחינת היקפה ועצמתה. תחומי העיסוק של החברות אמנם מגוונים ביותר – מוצרים תעשייתיים, מוצרי  הי-טק ומוצרי צריכה, אך רוב החברות עוסקות ביצור ושיווק מוצרים ושירותים לשוק מוסדי תעשייתי (B2B).

החלק הסקסי והמדובר ביצוא הישראלי הוא הסטרט-אפים החדשים שחלקן הפכו ליוניקורן.

לצדן יש לא מעט חברות תעשייתיות מצליחות שיש להן פוטנציאל להפוך ל – HIDDEN CHAMPIONS ישראלי. פוסט זה מנסה להציע עקרונות עבודה לחברות כאלו בהתבסס על המחקר של הרמן סיימון.

לפני או אחרי שאתם קוראים פוסט זה, קיראו את המאמר הזה על ישקר ותזהו דמיון רב.

כיצד הפכו החברות הגרמניות ל –  HIDDEN CHAMPIONS? או מה האסטרטגיה העסקית שלהן?

סיימון מציג בפירוט את תשעת המרכיבים של האסטרטגיה העסקית של ה – HIDDEN CHAMPIONS. קשה להצביע על גורם שהוא יותר חשוב ממשנהו, השילוב הוא שמוביל להצלחה. עצמת הממצאים  נגזרת בעיקר מהעקביות שנמצאה באסטרטגיה העסקית של  HIDDEN CHAMPIONS בגרמניה וגם מחוץ לגרמניה.

א. הצבת מטרות ברורות ואמביציוזיות

השאיפה להיות מספר 1 בתחום העיסוק היא הבסיס לכל האסטרטגיה העסקית. שאיפה מתמדת זו בולטת אצל כל החברות ואינה נחלשת או נעלמת במהלך השנים.

פשטות ובהירות המטרה –  להיות מספר 1 בתחום העיסוק – עוזרת להנהלה בהעברת מסרים בתוך הארגון. באחת החברות השתמש המנכ”ל בדימוי לעץ, “כל זמן שהוא גדל הוא בריא, ברגע שהוא מפסיק לגדול הוא מתחיל למות, לכן אנחנו מחויבים לצמיחה מתמדת”.

ב. הגדרה צרה של תחומי העיסוק

ה – HIDDEN CHAMPIONS מגדירים הגדרה צרה את תחומי העיסוק ושוקי הפעילות. מיקוד זה יוצר רמת התמחות מאוד גבוהה. הם מוכנים לשאת בסיכונים הנובעים מתחום עיסוק צר מתוך מחשבה שהיתרון התחרותי הנובע מכך עולה על הסיכון.

ג. שילוב של הגדרה צרה של תחום העיסוק עם תפיסה גלובלית ושיווק ישיר ככל האפשר

כאמור, מאפיין בולט של ה – HIDDEN CHAMPIONS הוא הגדרה צרה של תחום העיסוק. רובן מעדיפות להיצמד להגדרה הצרה ולהעדיף צמיחה באמצעות חדירה לשוקי חו”ל נוספים, על פני גיוון הפעילות בשוק המקומי. לפי תפיסתן, צמיחה מתמדת ניתן לחולל, רק דרך מדיניות עסקית גלובלית שמתבטאת בפעילות עם קו מוצרים צר, עמוק וממוקד, במספר גדול של שוקי יצוא.

ה –  HIDDEN CHAMPIONS מעדיפים שיווק ישיר, ככל שניתן, על פני השימוש במתווכים כדי להיות קרובים ללקוחות וכדי לשלוט בתהליך השיווקי. הן שואפות להקים בכל שוק יעד חברות בנות לשיווק, הפצה וייצור.

ד. קירבה ללקוח

קרבה ללקוח אינה סיסמא בקרב ה – HIDDEN CHAMPIONS, אלא תפיסת עולם.

הקירבה ללקוח מורכבת משני ממדים, ממד הביצוע וממד האינטראקציה. ממד הביצוע מתייחס לרמת ביצועי המוצר, איכות השירות הנלווה ואיכות התהליך. ממד האינטראקציה מתייחס לפתיחות כלפי הלקוח, לנכונות להיענות לבקשות והקשר של כל פונקציות החברה (לא רק שיווק ומכירות) עם הלקוח.

אחד מביטויי הקירבה ללקוח הוא המעורבות הגבוהה של ההנהלה הבכירה בקשר עם הלקוחות. התרומה של הקירבה ללקוח היא אדירה: המידע החשוב ביותר מושג מהלקוחות ובמיוחד מהלקוחות התובעניים, אשר בהם רואים מקור ללימוד והתפתחות של העסק. הקירבה ללקוח, המענה לצרכים ומתן שירות איכותי יוצרים בידול ל – HIDDEN CHAMPIONS לעומת המתחרים. בהרבה מקרים, בידול הנובע משירות עדיף, קשה הרבה יותר לחיקוי מבידול הנובע מתכונות המוצר. שירות כזה ניתן לספק רק על בסיס יחסים אינטימיים עם הלקוח.

ה. שאיפה לחדשנות מתמדת במוצר ובתהליך

החדשנות בקרב ה – HIDDEN CHAMPIONS ניזונה הן מרעיונות שצמחו מכיוון הטכנולוגיה והן מרעיונות שצמחו מכיוון הלקוחות.

טכנולוגיה היא המרכיב החשוב ביותר בחדשנות. היכולת של חברה לחדשנות טכנולוגית נגזרת מהתנאים המקומיים בשוק (נגישות לטכנולוגיות, כוח אדם ברמה גבוהה, איכות המחקר המדעי ועוד).

ו. ניסוח יתרון תחרותי בהיר במוצר ובשירות, הגנה תקיפה על היתרון התחרותי

רוב ה – HIDDEN CHAMPIONS הן בעלות יתרון תחרותי בהיר וברור בעיני הלקוחות. ההדגשה היא על בולטות ובהירות היתרון בעיניים של הלקוחות. השגת היתרון התחרותי מתקיימת בזכות הבנה מעמיקה של דרישות הלקוח ומביצועים גבוהים בפרמטרים שחשובים ללקוח (בפרמטרים משניים ללקוח אין טעם להשקיע מאמצים להשגת ביצועים גבוהים).

ז. הסתמכות חזקה על היכולות ונקודות החוזק הפנימיות

את פעילות הליבה שהיא מקור כוחו של הארגון לא מוסרים ה – HIDDEN CHAMPIONS לקבלני משנה. ידע ומיומנויות הקשורים בפעילות הליבה נשמרים מכל משמר. לפי תפיסתם העברת פעילות חשובה לקבלני משנה מצמיחה את המתחרים של המחר. עקב כך חברות רבות מעדיפות חשאיות ומקפידות לא להיחשף. בחלק מהחברות תפיסה זו היא קיצונית ומוגזמת ומתבטאת בשאיפה לעשות את הכל

“IN HOUSE”.

ח. תרבות ארגונית שמטפחת מוטיבציה של עובדים

תרבות ארגונית פנימית של חברה היא מערכת משותפת של מטרות וערכים שאליהם ההנהלה והעובדים מחויבים. התרבות הפנימית היא כלי להגברת יעילות והתמודדות כנגד שחיקה, היא יוצרת זהות, מוטיבציה ומחויבות. בקרב ה – HIDDEN CHAMPIONS בולטת הלכידות של התרבות הארגונית הפנימית.

מנהלים בחברות ה – HIDDEN CHAMPIONS רואים באקלים הארגוני אחת מנקודות החוזק המרכזיות של החברה. מספר ימי מחלה ושיעור תחלופת עובדים הם גורמים המשפיעים על פרודוקטיביות של חברות והם גם פרמטרים לבחינת “בריאות” חברות. בדיקה שנעשתה גילתה שבקרב ה – HIDDEN CHAMPIONS מספר ימי המחלה של עובדים קטן משמעותית ממספר ימי המחלה הממוצע לעובד בתעשיית הרכב הגרמנית (ממוצע של 4.9% ימי היעדרות בקרב עובדים ב – HIDDEN CHAMPIONS לעומת 8.3% בקרב יצרני הרכב). העלות של פער זה מבחינת יצרני הרכב עפ”י חישובים שונים מסתכמת ב – 1.9 מיליארד דולר בשנה. נתונים אלו מדהימים במיוחד לאור העובדה שתעשיית הרכב בגרמניה היא תעשייה מפוארת.

ברוב ה –  HIDDEN CHAMPIONS בולטת גם נאמנות רבה למקום העבודה.

ט. אופי המנהיגות

המנהיגות ב – HIDDEN CHAMPIONS היא אוטוריטטיבית בנושאים האסטרטגיים הקריטיים. בנושאים אלו המנהיג קובע את כיוון הפעולה של החברה ועל החלטות שמתקבלות אין ערעור. בתהליך היישום המנהיגות היא בעלת אופי משתף. המנהיג מעודד עובדים בכל הדרגים למעורבות בהחלטות וליצירתיות.

המנהיגים ב – HIDDEN CHAMPIONS מאופיינים בתכונות הבאות: התמקדות והתמסרות טוטלית להגשמת מטרות הארגון (ניתן לראות זהות מוחלטת של האדם והמטרה), אנרגטיות, יכולת לעורר התלהבות והשראה בקרב אנשים אחרים, יכולת עמידה בקשיים.

מבחן עצמי

הלקחים וקווי האסטרטגיה העסקית של ה – HIDDEN CHAMPIONS שהוצגו לעיל אינם כמובן מוחלטים, אך הם מציגים ממצאים קונסיסטנטיים לגבי דרך של מספר גדול מאוד של חברות שהביאה לתוצאות. מוצע לכן למנהלים לבחון את ההתאמה בין האסטרטגיה העסקית והתרבות הארגונית הקיימת בארגון אותו הם מנהלים לתשעה העקרונות שהוצגו לעיל.

המבחן כולל שלושה שלבים:

מספר מבחנים כאלו שבוצעו ע”י חברות ישראליות העלו  ממצאים חשובים ביותר ואפשרו להן למקד את האסטרטגיה העסקית שלהם בדרך לתוצאות עסקיות משופרות.

סיכום

במציאות העסקית הישראלית, יש מעט מאוד חברות שיכולות להעיד על כך  שהן מובילות בתחום העיסוק שלהן בעולם. יש גם להערכתי מעט חברות אשר יכולות לבוא ולומר שהאסטרטגיה העסקית שלהן זהה לזו שהוצגה. התנאים בישראל אכן קשים יותר מאשר בגרמניה, ולו רק בגלל גודלו של השוק המקומי, אך אין בכך לרפות ידי המנהלים בחברות המקומיות. ההוכחה לאפשרות לגבור על נחיתות סובייקטיביות באמצעות ניהול ברמה הגבוהה ביותר היא היוצאים מהכלל חברות כמו ישקר או כתר פלסטיק שלא צמחו בתחילת דרכם על בסיס יתרונות הנובעים מפיתוח טכנולוגי ייחודי ובכל זאת הגיעו למובילות בתחום עיסוקן.

לרשותכם עוד מאמר מעניין בנושא שפורסם לאחרונה בפורבס.

Hidden Champions, Lessons from 500 of the Best Unknown Companies,

Harvard Business School Press, 1996

Hidden Champions of the Twenty-First Century: The Success Strategies of Unknown World Market Leaders Hardcover, Springer, 2009

מיכאל גלי, gallyconsult@gmail.com, 0546540402