מיניתם מפיץ מהענף שפונה לקהל המטרה שלכם – מדוע הוא לא עומד בציפיות?
לאחרונה נדרשתי לעסוק כמה פעמים בנושא של אפקטיביות ערוצי הפצה.
יצואנים לא היו מרוצים מביצועי המפיצים שלהם ופנו אלי לסיוע.
ניהול ערוצי הפצה הוא נושא מורכב, הדורש תפירה ותחזוקה עדינה.
ערוץ הפצה שכיח בשווקים גדולים מורכב מיצרן המוכר למפיץ ראשי, המוכר למפיץ משני, המוכר ללקוח סופי. ערוץ הפצה אפקטיבי דורש תיאום ושתוף פעולה בכל ממשק.
ניתן להסביר זאת באמצעות האנלוגיה של מרוץ שליחים בו גורם מפתח להצלחה הוא הממשק בין כל רץ ורץ. מספיק שהעברה אחת של המקל אינה נעשית ביעילות כדי לגרום לכישלון בתחרות.
אנלוגיה נוספת היא שרשרת שחוזקה נגזר מהחוזק/חולשה של החוליה החלשה ביותר.
לפיכך אבחון אפקטיביות של ערוץ הפצה מבוסס על הערכת החוזק המקצועי של כל חוליה ואיכות הממשקים ביניהן.
לפניכם פוסט שפרסמתי לפני כשמונה שנים המתאר סיטואציה כזו ומסביר כשלון של חברה.
לפני יומיים חזרתי מנסיעה של שבוע לארה”ב.
מטרת הנסיעה היתה לבחון מדוע מפיץ של חברה ישראלית אינו מצליח למכור כפי שהתחייב חוזית.
חברה ישראלית העוסקת בתחום התוכנה לעולם ה – Home Land Security, חתמה הסכם עם מפיץ אמריקאי גדול לשיווק התוכנה שלה. המפיץ פועל מ – 5 משרדים ברחבי ארה”ב, בהם עשרות אנשי מכירות פעילים ובנוסף מפעיל עשרות REP’S עצמאיים. ניתן לומר שהוא מכסה חלק ניכר משוק היעד הרלבנטי בארה”ב. אנשי המכירות של המפיץ מוכרים לאותו סוג לקוחות אותם החברה הישראלית מעוניינת לשרת. מומחים מטעם המפיץ בחנו את התוכנה לעומק לפני חתימת ההסכם ואישרו את איכותה והתאמתה לשוק האמריקני. במסגרת ההסכם שנחתם לפני שנתיים התחייב המפיץ למכירות בהיקף גדול בשנה הראשונה שהולך וגדל מדי שנה ואף העביר סכום משמעותי כמקדמה.
השושבין של העסקה מהצד האמריקאי היה ג’ון, חבר הנהלה בכיר שנפגש עם הנהלת החברה הישראלית, סיפר על השגי החברה שלו (מרשימים בכל קנה מידה) וגילה מחויבות עמוקה להצלחת שיתוף הפעולה.
החברה הישראלית ראתה בהסכם הישג גדול ובצדק. נדירים הם המקרים בהם מפיץ אמריקאי גדול מסכים להעביר מקדמה כספית משמעותית ולהתחייב חוזית למכירות.
בפועל המכירות בשנה הראשונה היו נמוכות וכמעט לא גדלו בשנה השניה. בחברה הישראלית היו חסרי סבלנות ומתוסכלים מהעובדה שהמפיץ אינו מוכר כמובטח. נסיונות של מנהל המכירות הישראלי לאבחן את הבעיה בשיחות טלפון ובפגישה במטה החברה לא עלו יפה.
אני עוסק בנושאי סוכנים ומפיצים שנים רבות ונתקלתי בסיטואציה שאתאר להלן פעמים לא מעטות. נתבקשתי לסייע בפתרון הבעיה.
בדיון ראשוני בארץ, כאשר הועלתה הבעיה בפני, ביקשתי שיציגו לי את כל המידע שברשותם לגבי המפיץ. הסתבר, בין השאר, שהמפיץ האמריקאי הוא באופיו Box Mover, משמע מפיץ של חומרה פשוטה וזולה יחסית, אשר נמכרה בכמויות ולא דרשה מומחיות רבה מאנשי המכירות. המפיץ היה מעוניין לגוון את עסקי החומרה שלו בתוכנה לאותו פלח שוק שהוא משרת. לכאורה עסקה שאי אפשר להיכשל בה אשר מתאימה לשני הצדדים.
טסתי לטוסון אריזונה שם נמצאים משרדי ההנהלה של המפיץ. נפגשתי עם שני מנהלים בכירים בארגון המפיץ. הם הציגו לי תמונה של קשיים ראשוניים שלדבריהם הם אמורים להתגבר עליהם. נפגשתי גם עם ג’ון חבר ההנהלה שסיפר כיצד הוא דוחף את אנשי המכירות למכור את התוכנה ואף בנה לשם כך תוכנית תגמול אטרקטיבית.
כאשר מעונינים לאבחן בעיות בערוץ ההפצה יש להתחיל להתחיל תמיד בממשק הראשוני בין מוכר ובין קונה, שם נוצר הביקוש הראשוני ומשם לבחון לאחור עד ליצרן על כל זרועותיו.
בהתאם לכלל זה ביקשתי לצאת עם שני אנשי מכירות לשטח כדי לראות אותם בעבודה היום יומית מול לקוחות.
במהלך יום עבודה שלם אתה רואה את התמונה האמיתית ואף גוני ביניים ואנשים מספרים לך גם דברים שלא היו אמורים לאמר.
המנהלים לא הסכימו בקלות, אך התעקשתי ובפועל לא יכלו לסרב לבקשתי. יום אחד הסתובבתי עם סטיב וביום השני עם ג’ים. שניהם נחשבו לאנשי מכירות איכותיים.
לאחר יומיים אלו התמונה היתה ברורה לחלוטין. חלק ניכר מהדברים נאמרו לי ישירות ואת השאר הבנתי לבד. הסתבר לי שרוב אנשי המכירות בחברה, למרות שעברו הדרכה, לא היו מעוניינים למכור את המוצר החדש. חלקם חשש מהשינוי, אחרים ראו במוצר הישראלי איום על עצם קיומם. הם לא חשבו שהם מסוגלים להתמודד עם המורכבות של המוצר למרות ההכשרה המאסיבית שעברו וחששו שיחליפו אותם.
יתירה מזו החומרה והתוכנה היו מיועדים אמנם לאותם לקוחות ארגוניים גדולים אלא שמקבלי ההחלטה בארגונים היו שונים. אנשי המכירות היו צריכים לפלס את דרכם למקבלי החלטה אחרים אותם לא הכירו אישית.
החברה הישראלית חתמה הסכם עם ההנהלה, אך לא בדקה האם אנשי השטח מסוגלים או רוצים למכור את המוצר, היא הניחה (הנחה סבירה יש לומר) שאם ההנהלה מעונינת היא תדאג לכך שהמוצר ימכר בהצלחה.
גם הנהלת המפיץ וגם אנשי החברה הישראלית לא הבינו שמעבר ממוצר חומרה פשוט למוצר תוכנה מורכב הוא שינוי ארגוני מהותי שהוא בעצם שינוי ה – DNA הארגוני. אנשי מכירות שרגילים למכור חומרה זולה ופשוטה לא יכולים, בדרך כלל (גם עם הדרכה מסיבית), להתחיל למכור תוכנה מורכבת. במקרה הספציפי הזה הסתבר שהם גם לא רוצים למכור את התוכנה הישראלית למרות תוכנית התגמול.
מסקנה
לא כל מפיץ שפועל בתחום בו אתם פועלים ואף פונה לאותו סוג לקוחות מתאים לכם.
בדיקת ההתאמה (כמו במערכות יחסים בין חברים, כמו בנישואים) דורשת ירידה לפרטים בממדים הבאים:
התאמה ברמת הארגון (תחומי עיסוק כלליים) – במקרה שתואר תחום העיסוק נבדק, אך לא ניתנה תשומת לב לאופי השונה לגמרי של המוצר
התאמה ברמת המחלקה (מי הלקוח הישיר שלהם ?) – במקרה שתואר ארגוני הלקוחות היו זהים אך מקבלי ההחלטות בארגונים היו שונים
התאמה ברמת נושא התפקיד (האם מסוגל / רוצה להתמודד עם האתגר? למי מדווח? על פי מה נמדד?) – במקרה זה אנשי המכירות לא רצו למכור את התוכנה
מיכאל גלי, gallyconsult@gmail.com, 0546540402
