וובינר ייחודי 5 מומחים, 5 פרקטיקות קריטיות לצמיחה בשוק חדש, עשרות טיפים חשובים 5.5 שעה 15.00 פרטים בקרוב סגרתם עסקה, ביצעתם On Boarding ללקוח, הלקוח מתחיל להשתמש במוצר. האתגר המיידי האתגר שלכם להביא את הלקוח כמה שיותר מהר ל - First Value עבורו. משמע להוביל אותו, באמצעות פעולות קלות יחסית שיבצע, לזהות מוקדם ופעם ראשונה ערך משמעותי מהשימוש במוצר. המושג שמבטא זאת הוא Time to First Value. כמובן שיש הבדל בין מוצרים שונים. במוצרים מסוימים ה - Time to First Value יכול להיות מהיר מאוד ובאחרים ההטמעה, התחלת השימוש וההגעה ל - First Value יכולה לקחת גם חודשים. עדין האתגר הוא אותו אתגר. כדי לעשות זאת עליכם קודם כל להבין מהי אותה נקודה? מהו אותו אירוע בו הלקוח חווה פעם ראשונה ערך משמעותי במוצר שלכם? למה זה חשוב? ככל שהלקוח חווה את ה – First Value מוקדם יותר וה – Value משמעותי, כך תגדל ההשפעה החיובית על הנאמנות שלו, תדירות והיקף השימוש והנכונות להמליץ עליכם. מדדים אלו תורמים להשגת לקוחות נוספים ובהתאם לצמיחת החברה בשוק היעד. דוגמא להמחשה בפוסטים קודמים הצגתי חברת תוכנה בתחום של Workforce Management. התוכנה מתמודדת עם בעיית האופטימיזציה של כוח האדם בבתי מלון, במצבי תפוסה שונים. התוכנה מחליפה שימוש באקסל. הטמעת התוכנה בבית מלון אורכת מספר ימים. לאחר שלב ההטמעה החברה הציגה First Value לבית המלון. בוצע ניתוח לאחור של אירוע בו נדרשה קבלת החלטה מהירה לשינוי במצבת כוח האדם. איחור לא צפוי בהגעה של קבוצת תיירים גדולה בגלל בעיית טיסות יצרה את הצורך בשינוי. ההשוואה נעשתה אל מול השימוש שנעשה באקסל. בניתוח הוצג ללקוח החסכון הכספי לו היה תורם השימוש במערכת. מאוחר יותר, לאחר שבועיים של שימוש במערכת, ארע אירוע של איחור לא צפוי של קבוצת תיירים גדולה. מנהלת ה-HR השתמשה במערכת לראשונה וחוותה את קלות השימוש, החיסכון בזמן עבורה ואת החיסכון במצבת העובדים כתוצאה מציוות מדויק של עובדים למחלקות השונות. איך מזהים את אותו First Value? חברות עם מוצר חדש לגמרי צריכות לזהות מהו אותו First Value. זכרו, הערך הוא תמיד מנקודת המבט של הלקוח ולא הערך שלדעתכם הוא הערך שאותו אתם מנסים לספק. גם במוצר קיים, לעתים חברות צריכות לזהות פעם נוספת או לדייק את ה - First Value של המוצר כאשר הן חודרות לשוק חדש, ללקוחות אחרים או מתמקדות ב – Use Case חדש. לשם זיהוי אותו First Value יש לראיין משתמשים ולנסות לזהות תפיסת ערך משותפת, מהו אותו First Value משותף ע"י שאלות כמו: איך אתה מזהה ערך במוצר? האם יש AHA moment? מהו אותו AHA moment? איך מגיעים אליו? כמה זמן לוקח להגיע ל - AHA moment? איזה חסמים צריך לעבור כדי להגיע ל - AHA moment? איזה כלים נוספים אתה צריך כדי להגיע ל - First Value? בהתאם לתשובות העריכו את הזמן, המאמץ והעלויות שנדרשות מצד הלקוח כדי להגיע ל – First Value. איך מקצרים את ה - Time to First Value? אחרי שאתם יודעים מה חשוב ללקוחות וכמה זמן לוקח להגיע ל – First Value, המשימה שלכם היא לקצר ככל שניתן את משך הזמן עד שהם חווים ערך משמעותי. כמה כללים לקיצור ה - Time to First Value: נהלו דיאלוג אינטימי עם המשתמש, הבינו את היעדים שלו וכיצד מודדים אותו המנהלים שלו. הגיעו אתו להסכמה מהו אותו First Value. אם תהליכי ההטמעה מאוד ארוכים חפשו Quick Wins, בעיקר כאלו שמוכיחים למשתמש שהמוצר חוסך משימות שאינו אוהב לבצע. אם תהליכי ההטמעה מאוד ארוכים חלקו את ההטמעה לשלבים וזהו בכל שלב ערך אותו ניתן לספק. נסו להיעזר בכלים תומכים כמו WalkMe, Pendo, Appcues, Userlane. חפשו כל הזדמנות לביצוע הדרכות. הדריכו את הלקוח באופן הדרגתי תוך התחלה במרכיבים הבסיסיים של המוצר והוספת מורכבות באופן הדרגתי. שני אתגרים נוספים (בטווח הבינוני) האתגר הראשון הוא שילוב המוצר בתהליכי עבודה שגרתיים של הלקוחות. אתן דוגמא מעולם אחר. אתם מייצרים מערכת שמשתלבת ברכב שמייצר יצרן רכב. סייעתם ליצרן הרכב ועכשיו המערכת שלכם משתלבת בתהליכי הייצור של דגם אחד של היצרן. ברגע שזה קורה השלמתם את התהליך הראשוני של אימוץ המוצר ע"י הלקוח. גם אם הצ'מפיון שלכם בארגון היצרן יעזוב את התפקיד או אפילו את הארגון לא יגרם לכם נזק. כאשר תשקיעו בכך מאמץ מול כמה לקוחות תוכלו לכמת יעד מספרי שיבטא את הזמן שעובר ביןFirst Value ועד לשילוב בתהליכי העבודה של הלקוח. האתגר השני הוא להגיע לפריסה ושימוש מלא ע"י הלקוחות. עליכם לדאוג שהמוצר ימצה את כל הפוטנציאל אצל הלקוח. מצד אחד, אם נמשיך בדוגמא הקודמת, האתגר יהיה לשלב את המערכת שלכם בתהליכי הייצור של הדגמים הנוספים של יצרן הרכב. כיוון שני יכול להיות יישום Use Cases נוספים של אותו מוצר.

וובינר ייחודי 5 מומחים, 5 פרקטיקות קריטיות לצמיחה בשוק חדש, עשרות טיפים חשובים 5.5 שעה 15.00 פרטים בקרוב אתם פונים לנושאי תפקיד בעשרות חברות שהם לקוחות פוטנציאליים המרכיבים צירופים שונים של Ideal Customer, Pain ו – Use Case (כפי שהסברתי בפוסט קודם). איך ועם מי תשיגו פגישה ראשונה? כדי להשיג את הפגישה הראשונה עליכם לתפוס את תשומת הלב של הגורם הרלבנטי. עליכם להציג לנושא התפקיד המתאים בארגון הלקוח feature או benefit ספציפי במוצר שלכם המתייחס ל – Pain שלו. זו אמורה להיות פניה קצרה אך מאוד מדויקת. רק כך תשיגו פגישה. הוולידציה אליה אתם חותרים היא היענות מהירה של גורמים רלבנטים להיפגש. אם השגת הפגישה דורשת מכם פניות חוזרות והרבה מאמץ אתם מפספסים משהו. מאידך תגובה מהירה מעידה על התעניינות. בתחילת הדרך הפניה לא תהיה מדויקת. קרוב לוודאי שתידרשנה כמה איטרציות מול לקוחות עד שתזהו את האלמנט במוצר ואת אופן ההצגה המדויק הנדרש כדי להשיג פגישות מהר. אישור ראשוני ביצעתם לא מעט (לפחות כמה עשרות) פגישות בזום ופנים אל פנים. בחלק מהחברות הפגישה הראשונה הביאה לפגישה שניה. הוולידציה פה היא בכמה חברות עברתם מפגישה ראשונה לפגישה שניה (שיעור המרה). מקרב חברות אלו עליכם לזהות דפוס חוזר של פרופיל Ideal Customer ו - Use Case ספציפי. מרגע זה עליכם להתמקד רק בלקוחות אלו. גם כאן יתכן ותצטרכו לבצע יותר מאיטרציה אחת עד לזיהוי הצירוף המועדף. בפוסט הקודם נתתי את הדוגמא הבאה: הלקוח האידאלי – הוורטיקל הוא בתי מלון. לקח לנו כ - 10 שבועות לבחור ורטיקל זה. פרופיל הלקוח המועדף הוא בתי מלון באזורי נופש: הפגישות שבצענו הביאו למיקוד במיורקה (מתוך אזוריתיירות רבים בספרד), בהם יש 150-300 חדרים ואינם שייכים לרשת בינלאומית (הילטון, ארבע העונות...). לקח לנו כ - 12 שבועות לזהות מיקוד זה. הבעיה – התוכנה פותרת באופן שוטף את בעיית האופטימיזציה של כוח האדם במלון במצבי תפוסה שונים. השימוש (Use Case) – קבלת החלטה מהירה לשינוי במצבת כוח האדם לנוכח איחור לא צפוי בהגעה של קבוצת תיירים גדולה בגלל בעיית טיסות שמתאחרות. [הערה - כדי לבחור מיקוד מומלץ כדאי גם להשתמש במודלים לקוואליפיקציה של לקוחות כמו BANT  ו - MEDPIC (יש עוד מודלים) שמסייעים להתמקד בלקוחות פוטנציאליים מתאימים]. השגת אישור רחב בתוך ארגון הלקוח בפגישה השניה אתם יכולים להעמיק ולזהות אם יש עניין וכוונה אמיתית לרכישה. וולידציה אפשרית כאן היא באיזה מידה מאפשר או אף יוזם הקשר הראשוני שלכם בחברה פגישה עם מקבלי החלטה נוספים בחברה (לקשר כזה אנו קוראים צ'מפיון - גורם בחברה שמעוניין לעזור לכם כי הוא חושב שאימוץ המוצר שלכם ייטיב עם החברה וגם ישפר את מיצובו בארגון). אם לא יזם זאת בעצמו, עליכם לבקש מהצ'מפיון אתו נפגשתם להפגיש אתכם עם נושאי תפקיד נוספים. במידה ולא מתאפשרת פגישה עם גורמים נוספים (קולגות של הצ'מפיון ובכירים ממנו) עליכם לשאול בצורה ישירה למה? התשובה תגלה לכם כמעט תמיד דברים שלא ידעתם, בעיקר חסמים שעליכם לעבור כדי להתקדם. האתגר בשלב זה הוא לבנות, יחד עם הצ'מפיון, קונצנזוס בתוך החברה, קואליציה שתפעל עבורכם. זהו תהליך שלוקח זמן ודורש עבודה מצדכם. ככל שתוכיחו ערך ברור לאנשי מפתח בארגון הלקוח הדרך תהיה קלה יותר. בהנחה שהצגתם את הפתרון שלכם למקבלי ההחלטה בארגון ויש מצידם כוונה אמיתית לרכישה, אתם יכולים להתחיל תהליך מכירה. לא ארחיב לגבי המכירה עצמה. סגרתם עסקה בואו נניח שסגרתם עסקה עם לקוח ראשון (זה כמובן אתגר קשה שאני מדלג עליו!!!). יש לכם כרגע שתי משימות: ראשית, להפוך את הרכישה ע"י הלקוח הראשון לסיפור הצלחה כך שיהפוך ל – Reference Customer. שנית, לאסוף מספיק דאטה כדי שתוכלו לזהות תבניות חוזרות בתהליכי הרכישה (Customer Journey) ולגבש בהתאם תהליכי מכירה אפקטיביים. לשם כך מפו את התהליך שעברתם עם הלקוח, תעדו באופן מפורט את ה - Use Case. כך תייעלו את תהליכי השיווק והמכירות שלכם. סיפור הצלחה ראשון למרות שסגרתם עסקה ניתן להניח שיש עדין בארגון הלקוח גורמים סקפטיים לגבי הבחירה בחברה ישראלית קטנה. חלקם משוכנעים שההחלטה היתה טעות ורוצים להוכיח זאת. כדי להתמודד עם המתנגדים המוצר לא רק חייב לעבוד, הוא חייב להיות סיפור הצלחה ולהפוך את הצ'מפיון שדחף לבחירה בכם ל"כוכב" בתוך החברה. לשם כך עליכם להוכיח ערך (Value) ללקוח כמה שיותר מוקדם. שימו לב, השלמת תהליך ה -On Boarding של הלקוח היא מאוד חשובה, אך אינה זהה להוכחת ערך ללקוח. עליכם לזהות את אותה נקודה, אותו אירוע, בו הלקוח מזהה פעם ראשונה ערך משמעותי במוצר שלכם (בפוסט הבא ארחיב בנושא זה). מה השלבים שהוא עובר עד להוכחת ערך ותוך כמה זמן זה קורה. ככל שהוכחת הערך מבוססת על דאטה מצבכם טוב יותר. מאמץ חוצה חברה הפיכת העסקה הראשונה לסיפור הצלחה בעיני אנשי המפתח בארגון הלקוח דורשת מאמץ חוצה חברה מצדכם. מעבר לאנשי שיווק ומכירות גם צוותי תמיכה, success, מוצר ולפעמים אפילו פיתוח ומנכ"ל צריכים לתרום ככל שיידרש. הוולידציה החשובה שאתם חותרים להשיג היא כאשר המנהל של הצ'מפיון נותן לו מחמאה על ההחלטה הנכונה שהוביל והקולגות בתוך החברה גם הם מספקים משוב חיובי. וולידציה שניה היא כאשר השימוש במוצר שלכם בתוך הארגון גדל מבחינת שימוש בפונקציות ומספר משתמשים. וולידציה שלישית וחשובה היא כאשר המוצר משתלב בתהליכי העבודה הסטנדרטיים של הלקוח. הוולידציה הרביעית היא כאשר גורמים מחוץ לארגון כמו קולגות בחברות אחרות ויועצים מתייחסים בחיוב להחלטה שהתקבלה. זה כמובן לוקח יותר זמן. כדי להשיג זאת נדרש מאמץ שיטתי ומוכוון מטרה מצדכם. בפוסט הבא אעסוק בהשגה מהירה של First Value.

וובינר ייחודי 5 מומחים, 5 פרקטיקות קריטיות לצמיחה בשוק חדש, עשרות טיפים חשובים 5.5 שעה 15.00 פרטים בקרוב פיתחתם מוצר, המוצר נמכר בישראל, בחרתם שוק יעד, יש לכם משאבים, גייסתם אנשי מכירות (אולי אפילו מקומיים), אתם משקיעים בשיווק ומכירות...האם זה מבטיח שתעלו על מסלול קבוע של צמיחה? בדרך כלל זה לא. חלק מהחברות פועלות כך ולא מצליחות אפילו להשיג לקוח ראשון למרות השקעת משאבים. חברות אחרות אפילו כאלו שסגרו עסקה ראשונה או סגרו כמה עסקאות ומינו מפיץ מרגישות תקועות. הן מרגישות כך כי השגת כל עסקה נוספת היא מאוד קשה וכרוכה בהרבה מאוד חסמים עליהם צריך להתגבר. הן לא מזהות תבניות שחוזרות על עצמן. לחברות רבות אחרות, שסגרו עסקה ראשונה ואולי אפילו סגרו כמה עסקאות ו/או מינו מפיץ, נדמה שהן על מסלול צמיחה. מבחינתן העסקאות האלו הן אינדיקציות לקיום Product Market Fit. תחזית המכירות שלהן אופטימית. בדיקה מהירה תוכיח שחלק מהן משלות את עצמן, הן לא על מסלול צמיחה. המנהלים שלהן יגלו זאת בהמשך אחרי שיבזבזו לא מעט משאבים. כשאין צמיחה החברות חושבות בטעות שהבעיה היא פרסונלית והפתרון נמצא בהחלפת מנהל מכירות. לפעמים גם יגדילו את תקציבי השיווק והמכירות. הן מבצעות את השינויים, משקיעות כסף, חולף זמן והן עדין לא מתקדמות בקצב הרצוי. הפתרון נמצא בהפעלת מתודולוגיה עם שלבי פעולה ברורים תוך וולידציה מתמדת וקשוחה. התוצאה של הפעלת המתודולוגיה היא playbook הכולל סדרה של פרקטיקות ופעולות חוזרות. בסדרת פוסטים זו אנסה להסביר את הדרך ל - playbook אפקטיבי, למה חברות תקועות ומה צריך לעשות כדי לעלות על מסלול צמיחה. הבעיה (המחסום) מנקודת המבט של חברה זרה מאוד הגיוני לא לקנות מחברה ישראלית קטנה. מנקודת מבטם ובצדק בבחירה בחברה ישראלית קטנה יש סיכון רב משום שהחברה הישראלית לא מכרה קודם באופן קבוע בשוק. עדיף להן לקנות מספק מוכר גם אם המוצר שלו לכאורה פחות טוב מהמוצר של החברה הישראלית. זה מחסום ראשון משמעותי שעליכם להתגבר עליו. עליכם למצוא דרך לשכנע באופן חוזר ונשנה לקוחות פוטנציאליים בשוק הזר לקנות מחברה ישראלית קטנה. רק אם תעשו זאת תעלו על מסלול של צמיחה. תשובות שנתתם ללקוחות בישראל ו"עבדו" עבורכם לא יספיקו כדי להתגבר על המחסום. תשובות גנריות ואחידות לשווקים שונים וסוגי לקוחות שונים גם לא יספיקו. נוסחת הפיצוח (איך להתגבר על המחסום?) הפיצוח כולל מענה ברור ללקוח הספציפי לשאלות הבאות: למה לקנות? למה לקנות עכשיו? למה לקנות מכם? אציג להלן את שלושת המשתנים של נוסחת הפיצוח: תנאי הכרחי ראשון: תצליחו לשכנע לבחור בכם רק אם אתם פותרים ללקוח הפוטנציאלי בעיה חשובה (Urgent Pain) או עונים על צורך בצורה טובה מהמתחרים. תנאי הכרחי שני: תצליחו לשכנע לבחור בכם רק אם תתייחסו ל - Urgent Pain הספציפי של פרופיל מועדף של Ideal Customer מבין כמה אפשריים. תנאי הכרחי שלישי: תצליחו לשכנע לבחור בכם רק אם תתייחסו ל - Urgent Pain של הלקוח הפוטנציאלי בקונטקסט של Use Case (שימוש) ספציפי מבין כמה אפשריים. בשווקים גדולים יחסית אליהם פונות רוב החברות הישראליות המיקוד החד הוא תנאי הכרחי להצלחה. איך מבוצע הזיהוי של פרופיל מועדף של Ideal Customer ושל Use Case ספציפי מבין כמה אפשריים? בתוך השוק הגדול עליכם להגדיר כמה צירופים המתייחסים ל - Urgent Pain של כמה פרופילים של לקוחות בכמה שימושים שונים (Use Case) שנראים לכם כמתאימים יותר. כל צירוף כזה הוא היפוטזה שדורשת וולידציה באמצעות פגישות בשוק עם גורמים מתאימים בארגוני הלקוחות שסימנתם. עליכם לזהות בארגוני הלקוחות מי הוא נושא התפקיד אליו יש לפנות ראשון. לפניכם דוגמא העוסקת בחברת תוכנה בתחום של Work Force Management. בארץ החברה פונה למגוון סוגי לקוחות בוורטיקלים שונים (מפעלים, בתי מלון, בתי אבות, אוניברסיטאות...). כאשר פנתה לשוק מערבי גדול זיהתה כתחום מיקוד אפשרי את הצירוף הבא: הלקוח האידאלי – הוורטיקל הוא בתי מלון. פרופיל הלקוח המועדף הוא בתי מלון באזורי נופש בהם יש 150-300 חדרים ואינם שייכים לרשת בינלאומית. בתחילת הדרך חשבה החברה שנושא התפקיד אליו יש לפנות ראשון הוא מנהל/ת ה - HR במלון. תוך כדי ביצוע הפגישות הסתבר שמנהל/ת ה - HR היא אכן המשתמש/ת אבל ה - COO הוא מקבל/ת ההחלטה. הבעיה – התוכנה פותרת את בעיית האופטימיזציה של כוח האדם במלון במצבי תפוסה שונים. השימוש (Use Case) – קבלת החלטה מהירה לשינוי במצבת כוח האדם לנוכח איחור לא צפוי בהגעה של קבוצת תיירים גדולה בגלל בעיית טיסות. צירוף אחר יכלול וורטיקל אחר (מפעלים), סוג לקוח אחר (מפעל מתכת), בעיה מעט שונה ושימוש אחר. הוולידציה (איך תדעו באיזה צירוף להתמקד?) השלב הבא הוא פניה לשם הצגת הפתרון לעשרות לקוחות (כן!!! עשרות) המייצגים צירופים שונים בשוק היעד. כך יתאפשר לכם לוודא באיזה צירוף (Customer Profile & Use Case) כדאי לכם להתמקד. בשווקים גדולים מישראל כל צירוף כזה מבטא נישה גדולה מספיק עבורכם למיקוד בראשית הדרך. (הערה – כדי לבצע זאת המנהלים שלכם צריכים לשלוט במיומנויות הבאות: זיהוי חברות בשוק החדש שהן לקוחות פוטנציאלים; זיהוי מקבלי החלטות הנכונים בארגוני הלקוחות; פניה אליהם והשגת פגישות). זה בדרך כלל Cold Calling ("בלינד דייט") עם פרופילים שונים של לקוחות לשם וולידציה ובחירת הצירוף המועדף. הוולידציה כדי לבחור את הצירוף המועדף (Customer Profile & Use Case) מורכבת מהאלמנטים הבאים: כמה זמן עבר בין הפניה הראשונה שלכם לגורם בחברה להשגת הפגישה? האם אתם מצליחים להשיג את הקשב שלו לפני הפגישה? האם אתם מצליחים להשיג את הקשב שלו בפגישה עצמה? האם כשאתם מציגים את הפתרון יש התלהבות? (מזמינים אנשים נוספים לפגישה - קולגות, מנהל בכיר...) מה גורם להם להתלהב? פיצ'ר, ROI, טסטימוניאל של לקוח/מומחה וכיו"ב. האם השגתם פגישה שניה ומהר? אל תתנו לעצמכם הנחות ואל תשלו את עצמכם. אם התשובות לשאלות אלו אינן חיוביות באף צירוף, אתם רחוקים מפיצוח וממסלול של צמיחה גם אם סגרתם עסקאות אחדות. אם התשובות לשאלות אלו אינן חיוביות, זה דורש מכם לבדוק כל הנחת עבודה, לבצע שינויים ולבדוק אותם בפגישות נוספות. בהנחה שביצעתם עשרות פגישות והוולידציה חזקה תקבלו תמונה בהירה לגבי המיקוד הנדרש של פרופיל מועדף של Ideal customer ו - Use Case ספציפי. שם תמקדו את החדירה ושם תתחיל הצמיחה. כמה זמן זה לוקח? לפחות שלושה חודשים של עבודה מאומצת. האם יש קיצורי דרך? אי אפשר לדלג על אף שלב. הוולידציה צריכה להיות "אכזרית". ניתן להאיץ את התהליך רק אם תשיגו במהירות פגישות עם לקוחות פוטנציאליים. אם יתמזל מזלכם יתכן ופגישות ראשונות יהפכו לפגישות מכירה ותסגרו גם עסקאות. בפוסט הבא אעסוק בעסקה הראשונה.

וובינר ייחודי 5 מומחים, 5 פרקטיקות קריטיות לצמיחה בשוק חדש, עשרות טיפים חשובים 5.5 שעה 15.00 פרטים בקרוב חברות יכולות לחדור לשוק באופן ישיר באמצעות אנשי מכירות שטח, Inside / Remote Sales ו - E-commerce או תוך הסתמכות על סוגים שונים של שותפים שמייצגים אותם בשוק היעד. כך או כך, כדי לגבש Playbook מקיף שייצר את הבסיס שיאפשר צמיחה, חברות חייבות להתנסות בפעילות ישירה מול לקוחות בשוק היעד. לא סביר שהחלטות שנלקחו במשרד בת"א (או ביוקנעם), על בסיס ניסיון מול לקוחות בישראל וחיפוש מידע באינטרנט יספקו את התשובות שיתאימו לנדרש בשוק. ניתן ואף רצוי להיעזר בגורמים חיצוניים, אך אסור להסתמך בלבדית על יועצים או שותפים (מפיצים, סוכנים, Var's...). אל תצפו מהם לבצע את הנחת היסודות עבורכם. בסדרת הפוסטים הקרובה אציג את תהליך העבודה הנדרש. האתגר האתגר שלכם הוא להגדיר נוסחה לניצחון (Playbook) בשוק חדש ולא מוכר לכם. הנוסחה היא נוסחה מורכבת ומרובת משתנים. המשתנים העיקריים הם: מוצר A, שפותר בעיה B, שמספק חוויית לקוח C, לסוג לקוחות D, שיימכר במחיר E, במודל עסקי F, דרך ערוץ G, באמצעות תהליך שיווק H, ותהליך מכירות I, שינצח את המתחרים ,X Y ו – Z. כל אחד מהמשתנים הנ"ל הוא רב ממדי, כלומר כולל מספר משתני משנה. בראש הרשימה עומדת התאמת המוצר לדרישות הלקוחות (Product Market Fit), התאמת המוצר היא תנאי הכרחי, אך לא מספיק. לכן, הכרחי להיכנס לתהליך שיטתי של תיקוף הנחות עבודה והנחת יסודות במטרה לייצר התאמה (FIT) גבוהה בין ההחלטות של החברה והתנאים בשוק היעד. את כל זה חייבים להתחיל בעבודה מול לקוחות בשוק היעד. בסדרת הפוסטים הקרובה אציג את תהליך העבודה הנדרש.

כותב הפוסט הוא עמית רוזנברג (Amit@Akross.biz) שמנהל את Akross חברה אמריקנית הממוקמת באטלנטה ומסייעת לחברות ישראליות בחדירה לשוק הצפון אמריקני. עמית מספק בסיס אמריקני, ליווי מקצועי וחוליה מקשרת בין יצואנים ישראלים ולקוחות אמריקנים. השוק האמריקאי מושך את עיניהם של יזמים ומנהלים ישראלים כקרקע פורייה לצמיחה עסקית משמעותית, כאשר הם מייחלים לפריצת דרך מהירה ברגע שמוצריהם יעשו את דרכם למדפי ענקיות קמעונאיות כמו Walmart או Target למשל. אולם הכניסה לשוק האמריקאי מורכבת ומציבה אתגרים רבים הדורשים משאבים כמו גיוס כוח אדם מקומי בעל ידע ומומחיות ספציפית, תקציבי שיווק המנותבים ביעילות והבנה טובה של הבדלים תרבותיים, התנהגות צרכנית, רגולציה, ספקים וכדומה. ארה"ב אינה שוק אחיד והומוגני. הפתיחות הצרכנית בקליפורניה עשויה להיות שונה מאד במדינה כמו ג'ורג'יה. צרכים והרגלי שימוש של צרכנים במדינות ה - Sun Belt עשויים להיות שונים מצרכנים במדינות צפוניות יותר כמו מינסוטה או אילינוי. הרגולציה בנברסקה או אידהו אינה תמיד זהה למדינות כמו דנבר או קנטקי. מלבד הגיאוגרפיה גם המוצא האתני יכול לשחק תפקיד חשוב במיקוד הצעת הערך לקהל יעד רלוונטי, ערוצי התקשורת ושפת המותג. בארה"ב נשים לבנות מהוות כ- 60%, היספניות כ- 20%, אפרו-אמריקאיות כ-14% ואסייתיות כ-6%. החלטה על מיקוד בכל אחד מקהלים אלו עשויה לייצר אסטרטגיה שיווקית שונה. המותג thehoneypot.co/ לדוגמא, מותג Wellness מתחום הטיפוח וההיגיינה הנשית, המתחרה בשחקניות ותיקות בקטגוריה, בחר להתמקד שיווקית בנשים אפרו-אמריקאיות ואף משך אליו לא מעט אש כחלק ממיקוד זה, מה שעזר למותג לחצות בשנת 2022 את ה - 100 מיליון דולר מכירות. גם בחירה נכונה של ערוצי המכירה הינה אתגר שיש לתכנן בקפידה מראש. כניסה לחנויות של הרשתות הגדולות כמו Target ,Walmart, CVS ,Walgreens ,Lowes או Home Depot תהווה שלב משמעותי בהתרחבות מותג. אולם חשוב לדעת כי לרוב לא מדובר בתחנה ראשונה בחיי מותג, אלא בשלב שמגיע מאוחר יותר לאחר שהצליח לבסס עצמו בשוק והרשת מרגישה מספיק בטחון להקצות שטח מדף בחנויות להבדיל מכניסה ל E-comm שלרוב קלה יותר ועם פחות חסמים. דוגמא נוספת לאתגרים בהתרחבות כזו היא בצד הלוגיסטי: איתור ספקים ומפעלים, ניהול הקשר השוטף עימם, אבטחת איכות המוצרים, הקמת מערך אחסון ושילוח – כל אלו מאתגרים יותר לניהול מרחוק. אחד הפתרונות שעשויים לגשר על פערי הידע והמשאבים, הוא שיתוף פעולה עם חברות ישראליות-אמריקאיות המתמחות בהחדרת מותגים ומוצרים לשוק האמריקאי על כל ההיבטים הנדרשים, ויכולות להוות מעין זרוע ארוכה של החברה בארה"ב. להלן מקרה כזה של חברה ישראלית מובילה בתחום ה - Health and Wellness. לפני מספר שנים החברה הטמיעה טכנולוגיה חדשנית במוצרי ה - wellness שלה.  החברה חסרה ידע, קשרים בשוק וכוח אדם מקצועי הנדרשים להשקה של קו המוצרים החדש. במקום להתחיל ללמוד את השוק מאפס, להתחיל להקים מערך מקומי בארה"ב, להעביר אנשים מישראל נוצר שיתוף הפעולה עם Akross על מנת להקטין את ההשקעה והסיכון הכרוכים בהתרחבות כזו. להלן עשרת השלבים שבצעה Akross על מנת להיערך להשקה של מוצר ישראלי חדשני בשוק האמריקאי: מיפוי השוק והתחרות: לימוד המגמות, השחקנים העיקריים בקטגוריה והצעות הערך שלהן. כך זיהינו את התועלות הצרכניות עם הפוטנציאל הגדול ביותר ודייקנו את הפורטפוליו המוצרי, תוך שאנו משנים את ארכיטקטורת המותג המקורית ואופן השימוש במוצר. החלטנו באופן מודע לוותר על השקת חלק מהפורטפוליו שתוכנן לשלב הראשון. עדכנו את הפורמולות והרכיבים הפעילים על מנת להביא מוצרים עם claims רלוונטיים יותר וכן את הגדלים ואף את אינדקס המחיר הנכון לשוק. הבנה צרכנית ראשונית: ניהלנו ראיונות עומק עם עשרות צרכנים ממדינות שונות (states) ומגוון גילאים, זאת על מנת להבין את ההשקפות בקרב קהל היעד כלפי הקטגוריה, וכן את המוכנות הצרכנית לקבל את הפתרון החדשני שלנו. ממצאי הראיונות אשרו לנו שאנחנו בדרך הנכונה וכי קיים ביקוש צרכני אמיתי לפתרונות שאנו מביאים. דיוק הצעת הערך: ניהלנו שיחות עם עשרות צרכנים במדינות השונות. זיהינו את הפוטנציאל, החסמים ופתרונות אפשריים על מנת להגיע להצעת ערך חדה ברורה ומנצחת. כך למעשה יצרנו לקהל היעד האמריקאי הצעת ערך מותגית מבודלת יותר. הבאת המותג לחיים: עבודה על כל האלמנטים הוויזואליים של המותג עם סוכנויות מקומיות, כולל בחירת אריזה מבודלת אטרקטיבית לקהל היעד, שם מותג, שפה עיצובית ונראות אריזות הביאה את המותג לקרום עור וגידים. רגולציה: ניווט נכון בסביבה הרגולטורית הוא קריטי. כל תיקון לאחר ההשקה יגזול לרוב זמן ויהיה יקר לחברה. ווידאנו ששם המותג שנבחר הינו סימן מסחר פנוי ושטענות השיווק (claims) מבוססות. כמו כן, גיבשנו את רמת התקינה (Certifications) הנדרשת מהספקים המקומיים על מנת לספק רמת ביטחון גבוהה יותר באיכות התוצר הסופי. קבלת משוב מצרכנים: בחינת הצעת הערך המותגית על כל האלמנטים החזותיים אל מול הצרכנים הפוטנציאלים הראו לנו שאנחנו בכיוון הנכון עם כוונות קניה גבוהות של 87%.(!) איתור יצרנים וספקים מקומיים: ספקי אריזות וספקי מוצר מוגמר. ערכנו ביקור במפעלים שונים לטובת התרשמות ישירה מיכולות הייצור ובחירת הספק איתו נרצה להתניע יחסים ארוכי טווח, ביצוע אופטימיזציה לפורמולות ביחד עם צוותי הפיתוח של הספק, ווידוא שדרישותינו לתקינה ספציפית מתקיימות במלואן. בניית תוכנית השקה מפורטת ויעדים עסקיים: הגדרנו כיצד נראית הצלחה ומה ה - milestones בכל שלב לפני המעבר לשלבים הבאים בתוכנית החדירה. בניית תוכנית שיווקית מפורטת: מיקוד בשתי מדינות תחילה להשגת proof of concept לפני שמתרחבים ומגבירים את ההשקעה. בחרנו ספקי תוכן מקומיים לעבודה המשותפת בתחומים שונים: משפיעני רשת, SEO, יח"צ, מדיה חברתית וכיו"ב. הגדרנו ערוצי מכירה להתמקדות בכל שלב, כולל הגדרת צוות המכירות ואסטרטגיית החדירה לכל ערוץ. הקמת ישות משפטית מקומית לפעילות: על מנת לאפשר עבודה שוטפת ויעילה עם ספקים ומתוך חשיבה על שיקולים כמו מיסוי של פעילות חוצת מדינות בתוך ארה"ב, יצרנו מתווה משפטי שהגדיר בצורה מיטבית את מבנה הישות המשפטית הנדרשת. לסיכום, עבור חברות ישראליות המעוניינות להשיק מוצר, מותג או עסק בשוק האמריקאי, שותפות אסטרטגית עם סוכנות מקצועית המתמחה בשוק זה יכולה למנוע טעויות ולהפוך את התהליך ליותר מהיר וזול יותר. הדוגמה לעיל מדגישה את היתרונות של גישה כזו, מיצירת מותג מבודל, עד להקמת שותפויות איכותיות עם ספקים מקומיים, הבטחת עמידה בדרישות הרגולציה, והוצאה לפועל של תוכנית שיווקית אפקטיבית.

הכלל המרכזי באיתור שותפים הוא להגיע למרכז ה”ברנזה” בשוק היעד אליה אתה שואף לחדור ושם לשמוע מ"שחקנים רלבנטים" מי השותף המתאים לך. שתי השיטות שמיישמות כלל זה הן: המלצות של לקוחות פוטנציאליים בשוק שימוש ב – Domain Expert כאשר אתם מצליחים להגיע ללקוחות פוטנציאליים בשוק היעד (בתערוכות, דרך referrals, לקוחות פנו אליכם וכיו"ב) ומנהלים איתם דיאלוג עליכם לשאול אותם את השאלה הבאה – בהנחה שאתם מעוניינים במוצר שלנו מי הגורם המקומי ממנו תרצו לרכוש ו/או שיהיה אחראי על הקשר אתכם? התשובה של הלקוחות הפוטנציאליים לשאלה תוביל אתכם בהסתברות די גבוהה למועמד מתאים. אם התשובה היא זהה אצל כמה לקוחות זו וולידציה חזקה. אם אתם מתרשמים שהדיאלוג עם הלקוח הפוטנציאלי חיובי והוא מוצא ערך במוצר שלכם עליכם לשאול את השאלה הנוספת – האם תוכלו להציג אותנו בפניו? כאשר לקוח מציג אתכם (חברה קטנה מישראל) בפני שותף בשוק היעד יש בכך תרומה אדירה למיצוב שלכם בעיני השותף כספק ראוי ובעל פוטנציאל. ה - Domain Expert (להלן היועץ הענפי) הוא האמצעי האולטימטיבי להצלחה בחדירה לשוק. יועץ ענפי הוא מנהל מנוסה כיום או בעבר בחברה שמשווקת את מוצריה ללקוחות שתואמים את פרופיל הלקוח האידיאלי שלכם. הוא אמור להיות בעל אוריינטציה שיווקית / מכירתית ולא רק טכנולוגית. יועץ ענפי חי את חייו המקצועיים במרכז הברנז’ה. כל ברנז’ה מורכבת מיצרנים, מפיצים, יועצים, ארגונים ענפיים, עיתונות מקצועית, תערוכות וכנסים שלכולם יש מכנה משותף סקטוריאלי. כאשר ברור לכם הפרופיל של השותף אותו אתם מחפשים, היועץ הענפי כמי שחי בתוך הברנז’ה שנים רבות, אמור להוביל אתכם לשותף המתאים. הוא מכיר את כולם, לעתים ברמה אישית. בהתאם יועץ ענפי איכותי יתרום לכם בשלושה היבטים מרכזיים: התאמת קבלת ההחלטות (קהל מטרה, מוצר, הפצה, מחיר ותקשורת שיווקית) לתנאי שוק היעד. קשרים קיימים עם לקוחות ושותפים שהוא יעמיד לרשותכם. עצם פתיחת הדלת על ידו, כגורם מוכר בשוק, משדרת לשותף וללקוחות מסר שאתם ספק “ראוי”. מערכת יחסים עם יועץ ענפי איכותי מייצרת תהליך מתמיד של לימוד, והעברת מידע מהיועץ אל היצואן. יועץ ענפי מעודכן ומקצועי יספק נתונים על השוק, אך עיקר תרומתו היא ההיכרות האינטימית עם האלמנטים “הרכים” של השוק. למשל מי הוא המפיץ עם ה – drive הגדול לצמוח? באיזה ארגון יש הנהלה מקצועית יותר או תרבות עסקית שמתאימה לכם יותר וכיו”ב. מידע “רך” מסוג זה בדרך כלל לא ניתן למצוא במחקרי שוק. הסיפור הבא ימחיש את המינוף העסקי שיועץ ענפי מספק בתהליך החדירה ואיתור שותף. לפני לא מעט שנים עבדתי כסמנכ”ל פיתוח עסקי בסטרט-אפ ישראלי. החלטנו לחדור לשוק האמריקאי. בשלב ראשון רכשתי מחקרי שוק וסקרי מדף שתיארו את השוק אליו רצינו לחדור. המחקרים (מאות עמודים כל אחד) של חברות מחקר רציניות כמו פרוסט אנד סאליבן וגרטנר נתנו תיאור מפורט של השוק אליו רצינו לחדור. בין השאר, ניתן היה למצוא בהם פרופיל מקיף של כל האינטגרטורים הגדולים בארה”ב, היקפי מכירות, תחזיות צמיחה, הפלחים בהם הם חזקים, נתחי השוק שלהם ועוד. לאחר שקראתי בעיון את המחקרים הכנתי רשימה של חמישה אינטגרטורים איתם רציתי להיפגש מתוך מטרה שאחד מהם לפחות ייצג אותנו בצפון אמריקה. הכוונה שלי היתה להיפגש עמם בתערוכה המרכזית של הענף בה היינו אמורים להציג. דרך קשרים אישיים הזדמן לי להיפגש עם יועץ ענפי עוד לפני התערוכה. אז (לפני שנים רבות) עוד לא הבנתי את המינוף שמסוגל לספק יועץ ענפי. היועץ היה מנהל בכיר לשעבר בחברה אמריקאית גדולה בתחום בו פעלנו. בפגישה שקיימנו בניו-יורק הצגתי בפניו את החברה שלנו ואת הטכנולוגיה הייחודית שלה (שהביאה לשוק באותן שנים בשורה חדשה). ציינתי בפניו שהכנתי רשימה של חמישה אינטגרטורים אמריקאים ושאלתי אותו אם הוא יכול להציג אותנו בפניהם. הוא אמר לי שאין לו שום בעיה לארגן פגישות, שכן הוא מכיר היטב את כל מקבלי ההחלטה. הוא מיד דרג אותם מבחינת רמת העניין שהם יגלו בנו, אך לאחר שעבר בעיון על הרשימה אמר שברשימה חסר האינטגרטור הטוב ביותר בתחום. אני בישירות ישראלית אופיינית אמרתי לו שהרשימה שלי מבוססת על סקרי מדף של חברות מחקר מובילות ולכן קשה לי להאמין שיכול להיות אינטגרטור מרכזי נוסף. בתגובה הוא הסביר לי שהחברה עליה הוא מדבר היא היחידה שאינה נסחרת בבורסה ולכן היא מתחת לרדאר של חברות המחקר. יחד עם זאת האנשים בענף יודעים שקצב הצמיחה שלה הוא הגבוה ביותר, המודל העסקי השונה שלה הוא מודל עסקי מנצח וההנהלה מגובשת ומקצועית ביותר. הוא גם ידע להסביר מדוע האינטגרטור בעל נתח השוק הגדול ביותר היום נמצא במגמת ירידה. מכיוון ששכנע אותי בקשתי ממנו לארגן פגישה עם אותה חברה. מיידית הוא הרים את הטלפון וצלצל לסמנכ”ל המכירות של אותו אינטגרטור וקבע את הפגישה למחרת. בפגישה הבנתי עד כמה העובדה שהגענו לאותו אינטגרטור דרך היועץ הענפי תרמה להתייחסות הרצינית כלפינו. כל שדרת הניהול המרכזית של האינטגרטור הכירה אותו וכך הוא האציל עלינו, סטרט-אפ קטן מתל אביב, את המוניטין שצבר בשוק. אותו יועץ ענפי היה הגורם המרכזי בחתימת ההסכם עם האינטגרטור, בניהול מערכת היחסים עמו ובהצלחת החדירה שלנו לשוק. אני יכול למנות עשרות מקרים בהם הוא מנע החלטות שגויות שלנו שנבעו מחוסר הבנה מספקת של השוק.

ב - 27.3 אורי עייני מ - Beam Global יקיים וובינר בנושא שותפים עסקיים. בוובינר ישתתף Jay McBain, אנליסט ראשי ב - Canalys, חברת המחקר המובילה בעולם המתמקדת בערוצי מכירה לא ישירים ושותפויות בעולם התוכנה וה - IT. אם יש לכם חברת תוכנה / SaaS או סטרטאפ  בתחום ה - B2B קרוב לוודאי שאתם שוקלים לפרוץ לשווקים בינ"ל באמצעות שותפים עסקיים. אלו מכם שכבר התחילו בתהליך בוודאי חווים קשיים רבים: באיתור שותפים איכותיים, חוסר עניין של השותף או תסכול משותף שאינו מביא תוצאות. בוובינר יסבירו אורי ו - Jay כיצד התחום הזה פועל ויספקו טיפים פרקטיים שישפרו את ביצועיכם. הוובינר יתקיים ב - 27.3.2024 בשעה 16:00. פרטים והרשמה בקישור זה.

הפרקטיקה של ניהול שותפים היא ממשימות הניהול הקשות ביותר עבור חברות יצואניות מישראל. למרות שהיצואן והשותף בשוק הזר החליטו לשתף פעולה ולרוב אף חתמו הסכם, האג'נדות שלהם לא זהות לגמרי והאינטרסים לא חופפים. מבחינתכם, כדי לצמוח בשוק היעד יחד עם השותף, קריטי להבין את נקודת המבט שלו ומה ניתן לצפות ממנו מבחינת פעילות ותוצאות. אם תדעו מה ניתן לצפות מהשותפים שלכם תוכלו לבצע התאמות נדרשות במתכונת הפעילות שלכם בשוק היעד ולשפר ביצועים. בפוסט זה אציג נקודת המבט הגנרית שמאפיינת שותפים. אני משתמש במונח הכללי שותפים, אך חשוב לציין שנקודת מבטם של שותפים שונים אינה זהה ונגזרת מסוג השותף אתו אתם עובדים (מפיץ, ריסלר, סוכן, Rep...), תפקידיו בערוץ ומהאג'נדה של השותף הספציפי. אספתי עבורכם סדרה של עמדות שכיחות של שותפים. ברוב המקרים הם לא יבטאו עמדות אלו מולכם בצורה ברורה. ליד כל עמדה רשמתי את המשמעות שלה עבור היצואן. שותפים לא רוצים לקחת סיכונים – לכן הם לא מתאימים להוביל באופן עצמאי החדרת מוצרים חדשנים שדורשים חינוך שוק והחדרת מוצרים שתהליכי המכירה שלהם יקרים ולוקחים הרבה זמן. גם אם אתם נעזרים בשותפים בסיטואציות כאלו כנראה שעליכם לקחת את רוב הסיכון. שותפים מעוניינים לקטוף פירות ולא לנטוע עצי פרי – לכן הקמת התשתית (איסוף מידע, מיתוג, עזרי שיווק ומכירה...) חייבת להיות באחריות היצואן ולעתים קרובות אף השגת הלקוחות הראשונים. שותפים לא חושבים ופועלים אסטרטגית אלא טקטית – הם שואפים לייצר הכנסות בטווח הקצר. אל תצפו מהם לגבש אסטרטגיה עבורכם. שותפים (הכוונה כאן למפיצים, ריסלרים ו – Var’s) שמים דגש על מכירות - פונקציית השיווק אצלם כמעט תמיד חלשה או לא קיימת. כדי להצליח פונקציית השיווק שלכם צריכה למלא את החלל. שותפים לא שואפים להגיע לדומיננטיות בשוק או לצמוח מהר – היעדים שלהם אחרים, האג'נדה שלהם שונה. לעתים למשל יעדיפו לגמור מוקדם את יום העבודה כדי לשחק גולף על פני הגדלת המכירות. שותפים מעוניינים לשרת את בסיס הלקוחות הקיים שלהם ולא להגדיל אותו – מבחינת השותף למכור מוצר חדש ללקוח קיים, אתו יש לו יחסי עבודה היא קלה, זולה ואין בה כמעט סיכון. מכירת מוצר חדש של יצואן לא מוכר, ללקוח חדש אתו אין לו יחסי עבודה דורשת משאבים ומיומנויות שלא תמיד יש לו. השותף מעדיף להימנע מכך כי יש בה סיכון ואי ודאות. שותפים לא מעוניינים להעמיק בנושאים טכניים גם אם המוצר שלכם הוא מוצר טכני מורכב, הם רק רוצים למכור את המוצר - קחו בחשבון שהשותף לא ישקיע מאמצים רבים ללימוד כל האספקטים הטכניים שלו לפני שישתכנע שניתן למכור אותו ולהרוויח. בהתאם במכירות הראשונות נדרשת מעורבות רבה שלכם ויתכן שגם בהמשך. שותפים לא מרגישים חייבים לכם גם אם אתם משקיעים הרבה בתמיכה וסיוע להם – אל תצפו להכרת תודה ולמאמץ יוצא דופן מצידם גם אם אתם משקיעים מבחינתכם הרבה בסיוע להם. לפניכם קישור להסבר מפורט יותר על הסמינר ולהרשמה באתר מכון הייצוא: https://export.gov.il/college_events/working-with-partners-from-abroad/ שותפים מעוניינים לשרת בנוסף לכם יצרנים שחלקם מתחרים ישירים שלכם וחלקם מתחרים חלקית – לא מעט שותפים יחזיקו כמה ספקים מתחרים. זה לא בהכרח רע עבורכם. כך הם מציעים כמה אופציות ללקוחות ומחזקים את עמדתם התחרותית. עליכם לוודא שזה אכן משרת אתכם ולא בא על חשבונכם. שותפים כל הזמן יבחנו את כדאיות העבודה אתכם ומעת לעת ישאלו את עצמם אם הקשר אתכם כדאי להם – שותפים מייצגים לרוב במקביל כמה ספקים. הם מקצים את המשאבים שלהם בין הספקים לפי הכדאיות עבורם. עליכם להקפיד כל הזמן to show them the money ולדאוג שירוויחו. אם הם לא ירוויחו גם אתם לא תרוויחו. שותפים לא בהכרח יגלו לכם את כל האמת על מצבם בשוק. חלקם סבורים שככל שתדעו פחות זה מחזק אותם – באחריותכם ללמוד את מצבם בשוק בעיקר באמצעות פגישות עם לקוחות קיימים ופוטנציאליים. שותפים לא בהכרח יודיעו לכם על מצבכם בשוק גם אם יאבדו אמון במוצר שלכם. מבחינתם עדיף שהמוצר יישאר על המדף שלהם מאשר יעבור למתחרה, גם אם יימכר מעט - באחריותכם ללמוד את מצבכם בשוק בעיקר באמצעות פגישות עם לקוחות קיימים ופוטנציאליים. מה עליכם לעשות? השקיעו מאמץ להבין את ה - mind set של אנשי המפתח בארגון השותף. יש רק דרך אחת לעשות את זה באמצעות פגישות פנים אל פנים (לא זום). רק כך תוכלו להבין מה אפשר לצפות מהשותף ולהתאים את מאפייני הניהול שלכם לשותף הספציפי.

בתאריך 29.2 אקיים סמינר בזום במכון הייצוא בנושא ניהול ועבודה עם שותפים עסקיים בשווקים זרים. בסמינר תוצג תפיסה כוללת, כלים וטכניקות שיסייעו לכם לשפר את ביצועי השותפים שלכם. לפניכם קישור להסבר מפורט יותר ולהרשמה באתר מכון הייצוא: https://export.gov.il/college_events/working-with-partners-from-abroad/ בסמינר ישתתף אבי וידבסקי, סמנכ"ל שיווק ומכירות נוגה הנדסה המנהל עשרות שותפים ומפיצים במדינות רבות. סמינר דומה שבצענו לפני חצי שנה זכה להצלחה רבה.

הפרקטיקה של ניהול שותפים היא ממשימות הניהול הקשות ביותר עבור חברות יצואניות מישראל. בפועל לא מדויק לקרוא לפרקטיקה "ניהול שותפים" כי רק במקרים מאוד מסוימים ניתן ממש לנהל אותם. יותר נכון לקרוא לפרקטיקה "עבודה עם שותפים". מוצר תחרותי ובר מכירה ושותף בעל יכולות שיווק ומכירות הם תנאים הכרחיים, אך לא מספיקים. הסיטואציה השכיחה היא שהאג'נדות של היצואן והשותף אינן זהות לגמרי, גם אם היצואן מתאמץ לאתר שותף מתאים. יתירה מזו, גם אם האג'נדות זהות, הקונפליקט מובנה בתוך התהליך. היצואן רוצה למכור במחיר גבוה ולהשקיע כמה שפחות, בעוד שהשותף מעונין לקנות בזול ולהשקיע מעט. היצואן הישראלי גם לרוב חסר מנופי השפעה חזקים בשוק הזר כמו מותג חזק או מוצר עם יתרונות בולטים מול התחרות. בנסיבות קשות אלו מנסה היצואן "לנהל" או להשפיע על תיעדוף המשימות של גורם עצמאי שממוקם רחוק בשוק היעד ומחלק את משאביו בין כמה שותפים. המפתח לשיפור ביצועים נמצא בירידה לדקויות והבנה של הפסיכולוגיה של אנשי המפתח בארגון השותף. מכאן ברור שכל שותף הוא סיפור מעט שונה כי הנפשות הפועלות שונות. המפתח מבוסס על המנגנון הבא: תקשורת איכותית עם השותף שיוצרת אמון, שיוצר מחויבות ופעולה אקטיבית. תקשורת אפקטיבית עם אנשי המפתח בארגון השותף תייצר אצלם אמון בנושאי התפקיד בארגון היצואן ובמוצר/ים שלו. במועד חתימת ההסכם עם השותף האמון לא קיים ברמה הנדרשת. רק חודשים אחדים לפחות של תקשורת עקבית, מתמשכת ומתפתחת תייצר מחויבות אמיתית של השותף לפעילות המשותפת שתתבטא בהקצאת משאבים. הסכם משפטי בלבד אינו מספיק ליצירת מחויבות אמיתית. [המודל מבוסס על עבודתה של ד"ר רונית סגל הירשברג, מודל התנהגותי של יחסים עם ערוצי שיווק בינלאומיים, 2013 לינק לתקציר] רוב היצואנים לא מודעים לכך או לא מוכנים להתחייב למאמץ מתמשך. הם מצפים לכך שעם חתימת הסכם תיווצר המחויבות רק מכורח ההסכם המשפטי בין הצדדים. מהם המאפיינים של אותה תקשורת שיוצרת אמון? התקשורת חייבת להיות בין אנשי המפתח בארגון היצואן (מנהל שיווק, מנהל מכירות, מנהל תמיכה...) ואנשי המפתח בארגון השותף (בעלים, מנהל מכירות, מומחה מוצר...) ולעתים קרובות כל מגע (מייל, טלפון, זום, פגישה F2F) יספק ערך ליצואן – מידע, כלי מכירה, לידים... התקשורת חייבת להיות מבוססת על סט ערכים ברור המוטמע בארגון שלכם למשל: תגובות מהירות לשאלות ובעיות, שקיפות, אין "לבלף", אין "חצי אמת", יש להציף מוקדם בעיות שיכולות להשפיע עליו... יש להתייחס לשותף גם כלקוח VIP וגם כשותף/ה וחבר כלי מרכזי ליצירת אמון ומחויבות הוא האופן בו אתם מתמודדים עם קונפליקטים. פתרון קונפליקטים צריך להיות בדרך משתפת בה כל צד מתייחס לצרכים של הצד השני בתהליך החיפוש אחר הפתרון. לדוגמא: משוב ביקורתי של המפיץ על התאמת המוצר ללקוחות המטרה צריך להביא לדיון, בדיקה משותפת והתאמתו לשוק על ידי היצרן. איך בוחנים אם נוצר אמון? ההוכחה מגיעה כשאנשי ארגון השותף ביוזמתם מגלים שקיפות, משתפים אתכם בבעיות, מספקים מידע אינטימי מהשוק, מעודדים ביקורים שלכם אצל לקוחות, פתוחים לספר דברים אישיים וכיו"ב. איך בוחנים אם נוצרה מחויבות מצד השותף? לפניכם כמה קריטריונים, כשאנשי השותף עומדים בכל מה שקבעתם, כשהם יוזמים פעילויות מעבר למה שקבעתם וכשהדיאלוג ביניכם עוסק לא רק בשוטף ובטווח הקצר, אלא גם בטווח הבינוני והארוך. לפרטים והרשמה באתר מכון הייצוא: https://export.gov.il/college_events/working-with-partners-from-abroad/ מה עליכם לעשות מחר בבוקר? סקירת כל השותפים לשם תיעדוף. סימון שלושה שותפים חשובים במיוחד. הערכת הסטאטוס הקיים של כל אחד מהשלושה בהקשרים של אמון ומחויבות ברמת הארגון ואנשי מפתח ספציפיים בו. גיבוש דפוסי תקשורת מובנים עם השותפים. ביצוע פילוט אחד או יותר על בסיס העקרונות שהצגתי והסקת מסקנות. גיבוש פלייבוק מפורט. הטמעת הפלייבוק בעבודה השוטפת.

איתרתם מועמד מתאים, עליכם לעבוד קשה כדי לשכנע אותו לייצג אתכם. החלטתם לחדור לשוק זר באמצעות שותפים פוטנציאליים (מפיצים, סוכנים, Resellers ,VAR's, אינטגרטורים ועוד). ההיגיון בכך ברור. בתסריט האופטימי השותף יעמיד לרשותכם תשתית רחבה הכוללת: בסיס לקוחות, מעמד בשוק, ידע מקצועי, מותג, יכולות שיווק, יכולות מכירה ויכולות לוגיסטיות. כך היצואן יוכל במהירות להתחרות במתחרים הפעילים בשוק. מנקודת המבט של השותף לא בטוח שיש כאן הזדמנות. חברה קטנה מישראל, לא מוכרת בשוק היעד, ללא ניסיון בשוק, הניסיון שלה בפעילות בשווקים זרים כנראה לא גדול ורק במקרה הטוב המוצר שלה עדיף על פני מוצרי החברות הפעילות היום בשוק. כדי להתגבר על הפער בתפיסות עליכם להתייחס לפגישה עם השותף כפגישת מכירות עם לקוח שלא שמע עליכם לפני פנייתכם אליו ומאופיין כסקפטי ושונא סיכון. חובה עליכם להוכיח לו ומהר שיש כאן הזדמנות עסקית עבורו. הזדמנות עסקית בעיניו נגזרת משני מרכיבים: מוצר בעל פוטנציאל בשוק שותף (אתם) בעל יכולות מקצועיות ראויות ההוכחה בעיניו שהמוצר בעל פוטנציאל יכולה להגיע משני מקורות - לקוחות רלבנטים ומומחים בתחום העיסוק. לפיכך, לפני הפניה אל גורם הביניים, עליכם: להציג את המוצר ללקוחות פוטנציאליים שיהיו מוכנים להעיד על יתרונות המוצר שלכם ואולי אף לרכוש אותו. להשיג חוות דעת ממומחים שיעידו על איכות המוצר שלכם בהשוואה למוצרים מתחרים. ההוכחה שאתם בעלי יכולות מקצועיות נדרשות מחייבת ביצוע עבודת הכנה במסגרתה תאספו מידע. לפניכם הסוגיות שתעלינה באופן ישיר או עקיף בשיחה שלכם עם שותף פוטנציאלי ותשפענה על הדרך בה יתפוס אתכם כשותף ראוי עבורו. מיהם לקוחות המטרה הספציפיים אליהם אתם מעוניינים לפנות בשוק היעד? מה התהליך שלקוח המטרה עובר עד לבחירה בספק ומהו תהליך הרכישה שלו? ממי הלקוחות רוכשים היום ולמה דווקא מהם? על בסיס הניסיון שלכם, מה התשתית השיווקית הנדרשת (אתר ותוכן שיווקי בעיקר) ומה הטכניקות האפקטיביות יותר (מבין עשרות קיימות) ליצירת לידים? מהו תהליך המכירות האידאלי של המוצר שלכם? תהליך מכירה הוא סדרה של פעולות ושלבים חוזרים על עצמם לשם מכירת מוצר, משלב זיהוי הלקוח ועד לסגירת עסקה. מי המתחרים הישירים שלכם ומה היתרונות והחסרונות שלהם? מה היתרונות המוכחים שלכם כחברה ובמוצר? איזה הוכחות יש לכם ל – Product Market Fit? מה המודל העסקי השכיח בו עובד השותף עם יצואנים? לפעמים עבודת ההכנה שתעשו תספק לכם אינדיקציות שאתם מכוונים לשוק, סגמנט או פרופיל שותף לא מתאים. מצוין! כך לא תבזבזו משאבים לחינם. בתאריך 25.1 אקיים סמינר בזום במכון הייצוא בנושא איתור ומינוי שותפים עסקיים בשווקים זרים. בסמינר יוצגו שיטות מתוחכמות ואפקטיביות לאיתור מפיצים, ריסלרים, סוכנים וכיו"ב. לפניכם קישור להסבר מפורט יותר ולהרשמה באתר מכון הייצוא: https://export.gov.il/college_events/making-partners-abroad-250124/ בסמינר ישתתף אורי עייני מייסד Beam Global. סמינר דומה שבצענו לפני חצי שנה זכה להצלחה רבה.

בתאריך 25.1 אקיים סמינר בזום במכון הייצוא בנושא איתור ומינוי שותפים עסקיים בשווקים זרים. בסמינר יוצגו שיטות מתוחכמות ואפקטיביות לאיתור מפיצים, ריסלרים, סוכנים וכיו"ב. מצ"ב הפרוספקט. לפניכם קישור להסבר מפורט יותר ולהרשמה באתר מכון הייצוא: https://export.gov.il/college_events/making-partners-abroad-250124/ בסמינר ישתתף אורי עייני מייסד Beam Global. סמינר דומה שבצענו לפני חצי שנה זכה להצלחה רבה.