מנכ"לים ידרשו ממנהלי המכירות שלהם להציב יעדים ולהכין תחזית מכירות בשנת הפעילות הראשונה בשוק זר חדש.
זו דרישה הגיונית, כי לגיבוש יעדים והכנת תחזית מכירות יש השפעה על ביצועי הארגון. הצבת היעדים גורמת לארגון ולמנהלים הרלבנטים לחשוב ולתכנן מה נדרש לעשות כדי לעמוד בהם.
חברות רבות לא עושות זאת נכון
ברמה הבסיסית תחזית מכירות היא טבלת אקסל שמציגה מספר עסקות / מספר יוזרים / היקף מכירות וכיו"ב שיושגו על פני ציר הזמן, בדרך כלל בשיעור גידול קבוע. רמת הפירוט שונה בין חברה לחברה. בחברות בעלות מוצר דיגיטלי רמת הפירוט גדולה יותר, כתוצאה מנגישות לדאטה.
לפניכם דוגמא לתחזית כזו של חברה המוכרת מערכות לניהול רמזורים לעיריות באנגליה.
תחזית זו שקפה שיווי משקל מסוים בין ציפיות/דרישות ההנהלה והערכות מנהל המכירות.
החברה זה עתה התניעה חדירה לשוק ולהערכתם יסגרו 6 עסקאות ברבעון הראשון, בהיקף ממוצע של 20K$ לעסקה. כשאני מגיע לחברה ומראים לי תחזית כזו, אני מיד שואל, על מה מבוססת התחזית, אילו אינדיקציות יש לכם לכך שהתחזית תתממש?
ברוב המקרים מסתבר שהתחזית מבוססת על הערכות אופטימיות (תמיד לפני החדירה יש אופטימיות יתר) שנגזרות משאיפות ומניסיון קודם בישראל או בשווקים אחרים.
לתחזית מכירות יש ערך רק אם היא נשענת על היכרות עם השוק הספציפי, ניסיון מעשי בו (של החברה עצמה או גורמים חיצוניים בהם היא נעזרת) ותהליכי שיווק ומכירות מגובשים שעברו וולידציה.
ברוב המקרים בשלב הראשוני של החדירה (ולפעמים גם מאוחר יותר) אין לחברות היכרות, ניסיון וולידציה מספיקים. תחזית מכירות כזו אין לה ערך אמיתי והסיכוי שהחברה תעמוד בה הוא נמוך.
אני גם מבקש לראות תוכנית מובנית שמיועדת להשיג את אותם יעדים.
גם פה ברוב המקרים התוכנית לא מפורטת מספיק ואין קשר ישיר מספיק בינה ובין תחזית המכירות.
ברצונכם לשפר את ביצועי השיווק והמכירות
ולהפסיק להוציא כסף על פעולות שלא מביאות לתוצאות?
הקורס הדיגיטלי חדירה וצמיחה בשווקים זרים
אז מה עושים כדי לייצר תחזית מכירות רצינית?
תחזית מכירות בשלב של חדירה לשוק זר חדש סובלת כמעט תמיד מאי וודאות גדולה הנובעת ממחסור במידע והיעדר ניסיון בעבודה בשוק היעד. זה מצב טבעי.
כדי להפוך את התחזית לבעלת ערך יש לצמצם את אי הודאות ע"י איסוף מידע ותיאור מפורט של מכונת השיווק והמכירות כדי להוכיח ככל שניתן איך הפעילות תייצר את היקף העסקים החזוי. עמידה ביעדי מכירות היא תוצאה (output) של מאמצי שיווק ומכירה (input). לכן בשלב זה צריך להתמקד בפירוט מחוללי המכירות ובשיפורם באופן מתמיד על בסיס הפידבק מהשוק. בעת חדירה לשוק חדש תוכנית ה – GTM והתחזית הם מסמכים דינמיים המתפתחים ככל שהחברה צוברת יותר מידע ולקחים מהפעילות.
כדי שניתן יהיה להתייחס לתחזית ברצינות יש לצרף לה את כל צד התשומות (מאמצי שיווק ומכירה) ובכלל זה,
פעילות וולידציה שנעשתה כדי לתקף את הנחות המודל (בהתייחס לכמות הלידים האיכותיים שניתן להשיג בחודש, יחסי המרה צפויים, משך תהליך המכירה וכיו"ב).
תיאור מפורט של הפרקטיקות השונות שתפעיל החברה והתקציב המוקצה: פרקטיקות להשגת לידים, פרקטיקות להשגת התקדמות בתהליך המכירה וכיו"ב. למשל, אם אתם מניחים שלשם השגת עסקה אתם צריכים 20 sales ready leads בפרופיל מסוים, איך תשיגו אותם?
מכיוון שהחברה צופה גידול יש לנתח את פעילות החברה לצמוח בצד התשומות. למשל, הנחתם שיעור גידול מרבעון לרבעון של 25%. הנחתם שאתם צריכים לבצע 4 הדגמות בארגוני לקוחות כדי לסגור עסקה אחת. כל הדגמה לוקחת 3 ימים ודורשת שני עובדים מצדכם. על פי התחזית תדרשו לבצע 36 הדגמות ברבעון השלישי. האם יהיו ברשותכם המשאבים לבצע זאת? האם יש לכם מספיק אנשי מכירות טובים שמסוגלים להשיג כמות כזו של הדגמות?
כל חברה החודרת לשוק חדש חייבת לסגור את פער המידע לשם גיבוש תחזית ריאלית ובעלת ערך (לא כזו שמבוססת על אופטימיות וניסיון בישראל או בשווקים אחרים).
סגירת פער המידע יותר קלה ליישום לחברות SAAS וחברות שמשווקות ומוכרות את מוצריהן באופן דיגיטלי מלא. לחברות אלו יש גישה לנתונים שמאפשרים להם לבצע אופטימיזציה מהירה יותר ולזהות קשר בין מאמץ השיווק והמכירות והתוצאות. הן תגענה מהר יותר לתחזית מכירות ריאלית ויציבה מחברות שרק חלק מפעילותן מתבצע במרחב הדיגיטלי.
