המתחרה ממנו אתם מתעלמים
כאשר אני שואל לקוחות שלי מי המתחרה המסוכן ביותר שלהם?
ברוב המקרים, ללא קשר לשוק הגיאוגרפי אליו הם פונים, לענף או לגודל החברה, הם מציינים שם של חברה וזו תשובה לא נכונה.
הם מציינים שם של חברה, שהיא אכן מתחרה משמעותית, אך ברוב הענפים, לעתים קרובות, המתחרה הקשה ביותר שלנו הוא הסטאטוס קוו.
לקוחות ובני אדם הם לרוב שמרנים, האופציה הקלה יותר היא להישאר עם הקיים, לא לחולל שינוי. בשינוי יש סיכון.
ההערכה הגדולה שיש אצלנו ליזמים נובעת מהיכולת שלהם להתמודד ולשנות את הסטאטוס קוו.
בפוסט ריכזתי עבורכם את עיקרי התפיסה להתמודדות עם הסטאטוס קוו.
ובנוסף,
בלינק תמצאו 43 שאלות שיעזרו לכם לייצר תחושת דחיפות אצל הלקוח.
בלינק תמצאו 14 שאלות שידחפו את הלקוח לנטוש את הסטאטוס קוו.
בלינק תמצאו 4 דרכים לשכנע את הלקוח שהוא זקוק לעזרה.
אז איך מתחילים?
בדקו את עצמכם בעסק ה – B2B שלכם, בכמה מקרים הפסדתם לסטאטוס קוו?
הסטאטוס קוו, אינו רק המתחרה הקשה ביותר, לו אנו מפסידים, אלא גם זה שאנו יודעים עליו הרבה פחות מאשר על המתחרים האחרים.
מדוע הסטאטוס קוו הוא המתחרה הקשה ביותר?
המצב הטבעי לרוב בני האדם הוא להמשיך בשגרה, רובנו שמרנים, עבדים למוכר ולידוע. מעבר למוצר וחברה חדשים, כמעט תמיד נתפס כמסוכן יותר משמירה על הקיים.
לחברת הביטוח יותר קל להמשיך עם מערכת המחשוב המיושנת שלה, מאשר להחליפה בחדשה.
למפעל התעשייתי יותר קל להמשיך לעבוד עם ספק התשומות הוותיק שלו.
לקניין של הרשת הרבה יותר קל להמשיך עם ספק המטליות הלחות הקיים, מאשר להחליפו בספק חדש.
רובנו גם נבצע רציונליזציה (לא מודעת) כדי להסביר מדוע עדיף לשמור על הסטאטוס קוו. לעתים אפילו נזהה ערך עדיף ברור בפתרון חדש, אך אם נעריך שנצטרך להשקיע מאמץ רב בשכנוע מקבלי ההחלטה בארגון להחליף את המוצר הקיים, נוותר על המאמץ ונסתפק במוצר הקיים.
כיצד ניתן לנצח את הסטאטוס קוו?
ראשית, יש להכיר בסטאטוס קוו כמתחרה העיקרי שלנו.
במציאות, ברוב החברות השיווק מכין Case studies על בסיס ההנחה הלא מבוססת שהלקוח כבר קיבל החלטה לרכוש פתרון חדש ועלינו רק לשכנע אותו לבחור בנו. גם ה – value proposition מנוסח אל מול חברה מתחרה ולא אל מול הסטאטוס קוו.
ברוב המקרים, גם את אנשי המכירות שלנו, אנו מלמדים לנצח את החברות המתחרות ולא את הסטאטוס קוו.
התפקיד שלנו כאנשי שיווק ואנשי מכירות, במיוחד במצב של חדירה ללקוח חדש, להעריך מי המתחרה (הסטאטוס קוו או ספק אחר) ולהניע אותו לבחור בנו.
עלינו להתניע מהלך דו שלבי.
שלב ראשון: הבנת הסיטואציה
רק אם נבין לעומק את המשמעויות של הסטאטוס קוו, עבור הארגון אליו אנו רוצים לחדור, נוכל להציג במדויק, ובצורה אפקטיבית, את הערך של השינוי שנציע.
לשם כך נדרש שיתוף פעולה עם גורם שמכיר את הדינאמיקות הפנימיות, היעדים וצורת הפעולה. זה כמעט תמיד חייב להיות מנהל שעזב את החברה לא מזמן או מנהל שעדין עובד בחברה ומבין את הצורך בשינוי.
אותו גורם יציג לנו את המגבלות והבעיות שהסטאטוס קוו יוצר לארגון ולמנהלים ספציפיים בו. הוא יתאר את יעדי הארגון, את האסטרטגיה שלו וכיצד המצב הקיים מקשה על הארגון לעמוד ביעדים.
מידע זה יאפשר לנו לנהל דיאלוג מדויק ובעקבותיו להגיע להסכמה עם הלקוח לגבי הסיטואציה בה הוא נמצא. אם נצליח בכך עשינו יותר מחצי מהעבודה.
רק כך נצליח להביא נימוקים משכנעים וליצור מוטיבציה לשינוי.
שלב שני: הצגה קונקרטית ופשוטה של תהליך השינוי ותוצאותיו
עלינו להציג בצורה מסודרת ופשוטה את תהליך השינוי המוצע, שלב אחרי שלב, כדי להפחית את החששות. אחר כך להציג את תוצאות השינוי עבור הארגון.
כל זאת עם הוכחות:
Case studies שמציגים סטאטוס של לקוחות לפני השינוי וסטאטוס אחרי השינוי.
Testimonials של לקוחות שמרנים שחששו מהסיכון, השתכנעו בנחיצותו ומרוצים מתוצאותיו.
מסמך כלכלי המחשב את עלות “שב ואל תעשה” לעומת אימוץ הפתרון החדש.
מיכאל גלי, 0546540402, gallyconsult@gmail.com
