איך מקצים אנשי השיווק ואנשי המכירות שלכם את המשאבים שלהם בין משימות שונות? האם הם עוסקים במשימות החשובות באמת? מה המבנה הארגוני של מחלקות השיווק והמכירות שישרת בצורה הטובה את היעדים שלכם?
רוב החברות לא עוסקות מספיק במבנה הארגוני והגדרת התפקידים בשיווק ובמכירות.
ככל שאתה מתקדם בהיררכיה הארגונית ונדרש לנהל עובדים וצוותים, אתה מבין יותר את החשיבות האדירה של הדרך בה אתה מארגן את המשאב האנושי שלך. את מי לגייס, מי אחראי על מה, מהן הפונקציות השונות, כיצד פונקציות שונות עובדות ביחד, מה המבנה הארגוני שישרת את היעדים בצורה מיטבית. זה נכון באותה מידה לחברות קטנות שם כוח האדם מאוד מצומצם ולחברות גדולות.
בארגונים מיושנים יש חלוקה בין משימות שיווק ומשימות מכירות. למנהל השיווק מגדירים יעדים ולמנהל המכירות מגדירים יעדים. לעתים יש תוכנית מובנית איך לעמוד ביעדים. מעבר לכך אין עיסוק מעמיק בהגדרת תפקידים ובמבנה הארגוני.
בארגונים מתקדמים מגדירים תהליך מיטבי, הנגזר מתהליך הרכישה של הלקוח ועל פיו גוזרים הגדרות תפקידים יותר ספציפית. לפעמים, כשנושא מסוים חשוב במיוחד, אף מגדירים תפקיד ייחודי שלא קיים בחברות אחרות ומבצעים התאמות במבנה הארגוני, כי מבינים שהחלטות אלו יכולות להיות מכפיל כוח או לגרום לאי עמידה במשימות. כך נולדו בשנים האחרונות תפקידים חדשים בתחום השיווק והמכירות כמו Success Manager, Sales Development Representative, Chief Revenue Officer, כמו גם צוותים המשלבים עובדים מפונקציות שונות כמו Growth teams. כל התפקידים הללו הם ביטוי להתפתחויות בענפים שונים שדרשו הגדרות תפקיד חדשות במטרה למכור יותר. גם ההתפתחות בתפקיד מנהל המוצר היא דוגמא לכך.
המענה לסוגיה זו שונה בין חברות בינוניות וגדולות ובין חברות קטנות. בחברה בה יש מספר אנשי צוות במחלקת השיווק ומספר אנשי מכירות המענה צריך לבוא לידי ביטוי בהחלטות מבנה ארגוני. בחברה קטנה מאוד, בה יתכן שנושא תפקיד אחד או שנים הם כל צוות השיווק והמכירות, זו שאלה יותר של חלוקת קשב בין משימות.
כמה כללים שיאפשרו לכם להתפתח בנושא זה ולשפר ביצועים:
נקודת ההתחלה ההכרחית היא היכרות טובה עם האופן בו הלקוחות מקבלים החלטות.
הגדרת התפקידים בשיווק (ייצור לידים) צריכה להיגזר מהדרך בה הלקוחות מקבלים החלטות, לדוגמא,
בחברה עמה אני עובד, כשלב קריטי בהאצת החדירה, נדרש טיפול יוצא מהכלל בלקוחות הראשונים, במשותף ע”י מחלקות שונות בחברה, כדי להפכם ל – reference customers. כדי להשיג יעד זה הוקם צוות ובו עובדים מהשיווק, המכירות, התמיכה הטכנית והמוצר שקיבלו מנדט וחופש פעולה.
בחברה אחרת החלטנו שאיש השיווק הפנימי יתמחה ויעסוק רק ב – outbound (זה היה קריטי להשגת לידים של לקוחות ספציפיים מסומנים היטב) ואת פעילות ה – inbound הוצאנו לנותן שירות חיצוני (המהלך שיפר משמעותית את הביצועים).
שחקו משחק קבוצתי, שימו דגש מיוחד על שתוף הפעולה בין השיווק והמכירות. הגדירו במדויק את מערכת היחסים בין שיווק ומכירות ואת הציפיות ההדדיות. כלל זה נכון גם אם את המכירות מבצע המפיץ/ריסלר שלכם.
זהו פערים וחוסרים שמעכבים התקדמות – האם חסר משאב מסוים (בתוך השיווק או המכירות או בפונקציה אחרת בחברה) שתוקע את התהליך. לדוגמא מנהל מוצר שלא משתף פעולה, אנליסט לניתוח נתונים. זכרו בעולם התעסוקתי הנוכחי תמיד תוכלו למצוא פרילנסר שישלים את החסר!
הגדירו יעדים ברורים לכל מחלקה, לכל עובד במחלקה ויעדים משותפים כאשר האתגר דורש שת”פ בין מחלקות. התמקדו ביעד אחד מרכזי אולי שנים.
הגדירו זמני פידבק קצרים ואבני דרך ברורות שבהם עוצרים כדי לבדוק אם התהליך מתקדם לדוגמא, חודש לקביעתroad show ע”י המפיץ אצל לקוחות פוטנציאליים או חודשיים להשגתreference customer ראשון מקרב הלקוחות הקיימים.
אין מבנה אידיאלי לכל המצבים ותמיד יהיו גורמים בתוך החברה שלא יהיו שבעי רצון.
כאשר אתם מזהים עובד או מנהל שיש לו אג’נדה פרטית שלא משרתת את היעדים שנקבעו, רסקו את האג’נדה והכריחו אותו ליישר קו.
אין מבנה או הגדרה “קדושים”. גלו גמישות ובצעו שינויים כאשר הנסיבות מוכיחות שהמבנה וההגדרות לא משרתים את ההתמודדות עם האתגרים העיקריים.
מיכאל גלי, gallyconsult@gmail.com, 0546540402
