חדירה לשוק חדש והצלחה בו היא כמו הרכבת פזל מחלקים רבים. לפני כשנה פנתה אלי סמנכ"לית אותה אני מכיר שנים רבות להעביר השתלמות למנהלי הטריטוריות שתחתיה, שתעזור להם לאבחן בעיות בשוק, עליו הם אחראים, מהר, להסיר חסמים ולשפר החלטות עד להתנעת צמיחה. הפניה נבעה מכך שלתחושתה בחלק מהשווקים היו תקועים ובחלק לא התקדמו בקצב הרצוי. העברתי את ההשתלמות ואח"כ הנחיתי ביישום את מנהלי הטריטוריות. היום הם מיישמים בהצלחה את הפרקטיקה שלימדתי אותם ומשפרים ביצועים. זהו פוסט ראשון מתוך סדרה של שמונה פוסטים המבוססים על תכני ההשתלמות. אוביל אתכם שלב אחרי שלב בתהליך הערכת המצב והאבחון של פעילותכם בשוק הזר ומה אתם צריכים לעשות כדי להתחיל לצמוח. בפוסט זה אתאר את הסיטואציה בה אני נתקל בחברות רבות. ההתחלה בחרתם שוק יעד, אספתם מידע, הגדרתם את קהל המטרה בשוק היעד, בניתם תשתית שיווקית ייעודית, נסעתם להיפגש עם לקוחות, גורמי הפצה ומומחים, בחרתם שיטת חדירה, גיבשתם תוכנית Go To Market ואתם פועלים על פי התוכנית. בתחילת הדרך אתם מרגישים שאתם מתקדמים כי יש הרבה פעילות. אתם מקימים אתר ייעודי לשוק החדש, מופיעים בתערוכות, מקיימים וובינרים, מוציאים לפועל קמפיין שיווק דיגיטלי, נוסעים לשוק ונפגשים עם לקוחות, חותמים הסכמים עם שותפ/ים ו/או מוכרים באופן ישיר באחד או יותר מהמודלים האפשריים (No/Low/High Touch) ואולי אפילו סוגרים עסקאות. אתם משקיעים כסף ועבודה של אנשי שיווק, מכירות, תמיכה טכנית ו - success. אתם נתקלים בקשיים שאת חלקם צפיתם מראש כמו הבדלים תרבותיים ותחרות ממתחרים מבוססים בשוק, אבל אתם אופטימיים כי המוצר שלכם טוב ואולי אף ייחודי. אם השגתם עסקאות ראשונות האופטימיות שלכם מתחזקת. בנוסף, יתכן שבארץ אתם מצליחים יפה. האם מה שתיארתי מוכר לכם? סימני שאלה ראשונים עובר פרק זמן ולמרות הניסיונות הראשונים ולפעמים אף פעילות אינטנסיבית שלכם, התוצאות לא עונות על הציפיות. אתם לא עומדים ביעדים. אתם מתחילים לעקוב באופן יותר הדוק על ה-funnel. על פניו הוא נראה סביר. מנהל המכירות מדווח שיש מספיק עסקאות בתהליך וההסתברויות לסגירה גבוהות. לעתים המנכ"ל ולפעמים גם הבורד מתחילים לשאול שאלות. בתחילה נראה שזה רק ענין של זמן עד להשגת עסקאות, אתם סבורים שהבעיה כנראה ב – sell cycle שהוא מעט ארוך משציפיתם. האם מה שתיארתי מוכר לכם? האם יש בעיה, מה באמת קורה? עובר עוד רבעון ואין ממש התקדמות. אט אט מתגבשת ההכרה שיש בעיה, אבל המקור שלה לא ברור. מתחילים להיווצר קונפליקטים והאשמות בין אנשי המכירות ואנשי השיווק. במכירות טוענים שהשיווק לא מספק מספיק לידים והלידים שהשיווק מספק אינם איכותיים. בשיווק טוענים שהלידים איכותיים ואנשי המכירות נכשלים בגלל יכולת מכירה לא טובה מספיק. אחר כך מתחילים להיווצר קונפליקטים והאשמות גם בין אנשי המכירות, התפעול והמוצר לגבי בשלות המוצר והתאמתו ללקוחות. בדיונים בחברה עולים הסברים שונים לביצועים החלשים ולא ברור; האם אין מספיק לידים איכותיים? האם אנשי המכירות אינם יודעים לסגור עסקאות? האם המוצר לא בשל מספיק ואינו עונה על דרישות הלקוחות בשוק היעד? אולי שוק היעד שנבחר אינו נכון? מי אחראי לאי העמידה ביעדים? בדיונים שמתקיימים כול נושאי התפקיד "מדברים מהפוזיציה". כולם מסבירים מדוע מה שהם עושים הוא נכון ומקצועי, בעוד הטעויות וחוסר המקצועיות הם בתחומי האחריות של מחלקות אחרות. אין תחקור שיטתי. הראשון שעולה על המוקד בדיון בהנהלה הוא מנהל המכירות. הוא הרי אחראי על השגת עסקאות וברור שהוא נכשל. מתחילים לדבר על החלפת מנהל המכירות. במידה ומנהל המכירות הוא דמות דומיננטית בחברה האש תופנה קודם לשיווק, לניהול המוצר ואולי לתפעול. האם מה שתיארתי משקף את מה שקורה בחברה שלכם? האם אתם מזהים לפחות חלקית תהליכים כאלה בחברה שלכם? תיאור מצב זה הוא מאוד אופייני בחדירה ופעילות בשווקים זרים הן בחברות מבוססות שחודרות לשוק חדש והן בסטרטאפים. האתגר הלא פשוט הוא לאבחן בעיות מהר, להסיר חסמים, לשנות החלטות עד להתנעת צמיחה. בסדרה של פוסטים אוביל אתכם שלב אחרי שלב בתהליך הערכת המצב והאבחון של פעילותכם בשוק הזר ומה אתם צריכים לעשות כדי להתחיל לצמוח. הפוסטים יעזרו לכם לאבחן בעיות בסוגיות הבאות: שיטת החדירה, Product Market Fit, פעילות השיווק, פעילות המכירות, מבנה, מיומנויות ואיך מבצעים וולידציה. בפוסט הבא אציג את מודל האבחון.

אני עוסק שנים רבות בסיוע לחברות ישראליות בחדירה וצמיחה בשווקים זרים. לא פעם חברות מרגישות תקועות, שכן הן לא מתקדמות בכלל או לא מתקדמות בקצב הרצוי בשווקים בהם הן פועלות. עשרות פעמים התבקשתי לעזור לחברות בתחומים שונים, בשווקים שונים, לצאת מהסטגנציה בו הן נמצאות. לפני כשנה פנתה אלי סמנכ"לית אותה אני מכיר שנים רבות להעביר השתלמות למנהלי הטריטוריות שתחתיה, שתעזור להם לאבחן בעיות מהר, להסיר חסמים ולשנות החלטות עד להתנעת צמיחה. העברתי את ההשתלמות והנחיתי ביישום את מנהלי הטריטוריות. היום הם מיישמים בהצלחה את הפרקטיקה שלימדתי אותם. בסדרה של שמונה פוסטים המבוססים על תכני ההשתלמות אוביל אתכם שלב אחרי שלב בתהליך הערכת המצב והאבחון של פעילותכם בשוק הזר ומה אתם צריכים לעשות כדי להתחיל לצמוח. בפוסטים אני מביא לידי ביטוי את הידע והניסיון שצברתי בשלושים שנות פעילות. הפוסטים יעזרו לכם לאבחן בעיות בסוגיות הבאות: שיטת החדירה, Product Market Fit, פעילות השיווק, פעילות המכירות, מבנה, מיומנויות ואיך מבצעים וולידציה. אפרסם פוסט מדי שבוע. אשמח לשמוע פידבק מכם.

סת גודין הוא מומחה שיווק מוביל ואחד הבלוגרים העסקיים הפופולריים בעולם. הוא מרשים ביכולתו לפשט סיטואציות מורכבות ולתרגם אותן לשאלות פשוטות וישירות. בפוסט שכתב לפני מספר ימים הוא חוזר ומספק לכל איש שיווק מסגרת קונספטואלית להערכת איכות עבודתו. בדקו האם אתם יודעים לענות לשאלותיו: איזה שינוי / חידוש אתם מספקים? למי? מה הסיפור שאתם מספרים לו כדי לשכנע אותו לבחור בכם? מה התועלת הייחודית שאתם מספקים? מדוע שיספרו על כך לאחרים? The right marketing question The wrong question is, “our project isn’t catching on, how do we promote it better?” The right question is a little more nuanced and far more important, “We’re seeking to make a change in part of the world. How do we find the right people and tell them the right (true) story that helps them get to where they’re going–and that they’ll tell to their peers?” It’s worth breaking this down and understanding the components: make a change: Any project that seeks to maintain the status quo is difficult to grow. You’re here to make a change, and being clear about what that is is the first step. the right people: Nothing worth spreading is built to appeal to everyone. So who is your someone? What do they want, fear and believe? How do you shift from being mediocre to being specific? the right (true) story: Marketing is never about the full experience of all the facts, specifications and impacts of your product or service. It’s the story we tell ourselves about it. A story of status, affiliation, of change and fear. If that story is true, then you can continue to build on it over time, and users won’t end up disappointed. that helps them get to where they’re going: It’s very difficult to prove a prospect or customer wrong. Hard to get them to want something they don’t want. The opportunity lies in helping them get what they wanted all along. and finally… that they’ll tell to their peers: Not to everyone, but to people who trust them. Why would they do that? They won’t do it for you, they’ll do it because it raises their status, increases connection or gives them some other form of satisfaction. Promotion might make sense after you’ve got all of this figured out. המשיכו לזקק באופן מתמיד את התשובות לשאלות אלו.

90% מהיצואנים בישראל עובדים עם שותפים מסוגים שונים: ספקי לידים, מפיצים וריסלרים שקונים ומוכרים, שותפים אסטרטגיים ושותפים טכנולוגיים. ניהול שותפים מכל סוג היא הפרקטיקה הניהולית המורכבת ביותר. האתגר הוא לגרום לגורם עסקי בעל אינטרסים משלו, הנמצא רחוק פיזית ושונה תרבותית מהיצואן לפעול על פי האינטרסים של היצואן. ביום ה' 29.6 בשעות 9.00-12.00 אקיים יום עיון און ליין, במכון היצוא, בנושא ניהול ועבודה עם שותפים. זהו יום עיון משלים ליום עיון בנושא איתור ומינוי שותפים שקיימתי לפני מספר שבועות. בסמינר אציג מתודולוגיה ופרקטיקות שיאפשרו לכם לגרום לשותף להשקיע מאמץ במוצרים שלכם ע”ח מוצרים אחרים ולהגדיל את המכירות. בסמינר ישתתפו שני מנהלים מנוסים: שחר גפני, מנכ"ל ומייסד מודיקס ואבי וידבסקי סמנכ"ל שיווק ומכירות נוגה הנדסה. [לרישום ליום העיון הקישו כאן]

התשובה לשאלה טמונה בשילוב של סיבות פסיכולוגיות והיעדר מיומנויות מקצועיות נדרשות. מקצוענים יודעים שברוב המקרים חדירה אפקטיבית לשוק זר צריכה להתחיל תוך מיקוד בפלח קטן (beachhead) ולא בשוק גדול. הם יודעים שכך מגדילים את הסיכוי להצליח בחדירה וכך בונים יסודות לצמיחה מהירה יותר. את הסיבות לכך הסברתי בפוסט קודם כאן. כתבתי גם סדרה של 4 פוסטים שהסבירו איך מוצאים נישה מתאימה בשוק זר להתמקד בה (1, 2, 3, 4)? בפועל רוב החברות לא מתמקדות בנישה בעת החדירה הראשונית, אלא מתפזרות. חלקן תבחרנה שוק גדול (ארה"ב, אנגליה, יפן...) כשוק יעד שלהם ולא תמקדנה מאמץ בפלח שוק בתוך השוק הגדול. זה קורה גם כאשר ברור שהשוק הטרוגני ובנוי מפלחים ונישות, שכל אחד מהם בפני עצמו מספיק גדול עבור החברה הישראלית. חברות אחרות תחדורנה לכמה שווקים במקביל ובאף אחד מהם לא תמקדנה מאמץ בפלח ספציפי. 9 מתוך 10 חברות שאני נפגש איתן לא מתמקדות בנישה בעת החדירה, אלא מפזרות מאמצים. גם אני בתחילת דרכי המקצועית פעלתי כך כאשר הובלתי חדירה לשוק זר. למה כולם (כמעט כולם) לא ממקדים מאמצים? התשובה טמונה בשילוב של סיבות פסיכולוגיות והיעדר מיומנויות מקצועיות נדרשות כפי שאפרט. אופורטוניזם מנהלים רבים סבורים שפניה רחבה מפחיתה סיכון כמו בניהול פורטפוליו של השקעות. לחלק מהחברות יש מוצר (טכנולוגיה) אטרקטיבי וייחודי. המנהלים יציעו אותו לכמה שווקים גיאוגרפים וכמה וורטיקלים (ביטוח, בנקאות, מזון...) במקביל בתקווה שמשהו יתפוס. המציאות מגלה שגישה זו לא נכונה בחדירה לשווקים. פיזור מאמצים בין הזדמנויות (שווקים) לא מפחית סיכון אלא פוגע בסיכויים להצליח. אופטימיות קוסמית המנהל האופייני אופטימי. הסיכויים לכישלון תמיד נראים לו נמוכים, גם אם לא בצע הכנה נאותה לפני החדירה לשוק. הוא נותן משקל מוגזם לתכונות המוצר העדיפות שלו (לדעתו). הוא יצא להציג בתערוכה גם אם הוא לא מכיר מספיק את שוק היעד...ימנה כמפיץ, מועמד ראשון שנראה כמתאים ויעריך שיצליח...לא יבדוק לעומק את התאמת המוצר לשוק אבל לא יהסס לחדור...עם גישה כזו קל לחדור לכמה שווקים במקביל, אבל קשה מאוד להצליח. הניסיון שנצבר בישראל מנהלים שעיקר הניסיון העסקי שלהם בישראל לא מבינים את חשיבות המיקוד. ישראל היא שוק קטן ורוב הלקוחות מרוכזים באזור גיאוגרפי מצומצם. כדי לתפוס נתח שוק משמעותי ולהגיע למכירות גדולות בישראל חייבים לפנות לסוגי לקוחות שונים. ההתפתחות שלהם כמנהלים לא מלמדת אותם מספיק על חשיבות המיקוד בחדירה לשוק זר. העדפת יצירתיות וקיצורי דרך על פני עבודה שיטתית לבחירת נישה מועדפת האתוס בישראל מעדיף תחכום ויצירתיות על פני עבודה שיטתית. רעיונות מבריקים זוכים להערכה. עבודה שיטתית וסבלנית פחות. מנהלים נוטים להאמין שניתן למצוא מהלך מהיר וקל לביצוע שייתן דחיפה משמעותית לחדירה ולצמיחה. הם לא נותנים משקל מספיק לאיסוף נתונים על השווקים האפשריים. הם גם לא מרגישים שהם מתקדמים כאשר הם עוסקים באיסוף וניתוח נתונים עד לבחירת הנישה המועדפת מבין כמה אופציות. הטיות קוגניטיביות משפיעות על ההחלטות במידה והחברה השיגה נתונים על שווקי היעד, מנהלים נוטים להתעלם או לתת משקל נמוך לנתונים שסותרים את ההחלטות האינטואיטיביות שלהם ונותנים משקל יתר לנתונים שתומכים בהחלטות האינטואיטיביות שלהם. כך אינדיקציות מאוד ראשוניות להתעניינות מכמה שווקים יגרמו להם לחשוב שהסיכויים להצלחה גבוהים בשווקים אלו ולכן כדאי להם לחדור במקביל. אין תרבות ארגונית של לימוד והתפתחות מנהלים רבים לא מטמיעים בארגון שלהם תרבות של לימוד והתפתחות. חברה שמתכננת חדירה לשוק זר מתחילה מנקודת מוצא נמוכה אל מול המתחרים המנוסים בשוק אליו היא חודרת. לא מעט מנהלים לא מנסים כלל לסגור את פערי הידע מהמתחרים ולא משקיעים בפיתוח יכולות מקצועיות רלבנטיות. לחץ מלמעלה להתקדם מהר התהליך הנדרש לאיתור נישה מועדפת לוקח לא מעט זמן. הרבה פעמים ההנהלה והבורד לא מבינים מה כרוך בחדירה לשוק זר ולכן מציבים דרישות לא ריאליות. מנהלים מתקשים להתמודד עם לחץ של ההנהלה והבורד להשיג תוצאות מהר ולא מצליחים לתקשר להנהלה ולבורד את החשיבות של איתור ומיקוד בנישה, את לוח הזמנים והמשאבים הנדרשים. נסו לזהות אילו מהסיבות שציינתי מאפיינות את דפוסי קבלת ההחלטות אצלכם. אם אתם פועלים בכמה שווקים ולא ממש מתקדמים, זכרו, הצמיחה בשוק תתחיל ותהיה עקבית רק כאשר יתקיימו התנאים הבאים: קיים Product Market Fit מוכח גיבשתם תוכנית (מי הלקוח ואיך משיגים אותו?) הצוות שמוביל את החדירה בעל יכולות הוצאה לפועל מודל הפעילות יש הצדקה כלכלית יהיה הרבה יותר קל ומהר להגיע לקיום תנאים אלו אם תתמקדו בנישה מתאימה ולא תתפזרו במקביל על פני שווקים, פלחי שוק וורטיקלים.

בחרתם שוק יעד, אספתם מידע על שוק היעד, הגדרתם את קהל המטרה בשוק היעד, בניתם תשתית שיווקית ייעודית, נסעתם להיפגש עם לקוחות, גורמי הפצה ומומחים, ייתכן שסגרתם באופן ישיר עסקאות ראשונות עם לקוחות, בחרתם שיטת חדירה, גיבשתם תוכנית Go To Market (להלן GTM) ואתם פועלים על פי התוכנית. האם אתם יודעים באיזו מידה תוכנית ה – GTM אפקטיבית? איך אתם יכולים לדעת אם תוכנית ה – GTM שאתם מפעילים אפקטיבית? בתחילת הדרך תרגישו שאתם מתקדמים כי תקימו אתר ייעודי לשוק החדש, במידת הצורך תחתמו הסכם עם שותפ/ים, תופיעו בתערוכה או תקיימו וובינר ואולי אפילו תסגרו כמה עסקאות. בהמשך, איך תדעו אם התוכנית הפורמלית שגיבשתם מממשת בצורה מיטבית את התקציב שמוקצה לה? אם לא גיבשתם תוכנית פורמלית איך תדעו אם מתכונת הפעולה שאתם פועלים על פיה מממשת בצורה מיטבית את התקציב שמוקצה לה? תוכלו כמובן להסתמך כמדד על המכירות בפועל, אך זה לא תמיד משקף. למשל, אצל לא מעט חברות B2B התהליכים ארוכים. לכן חובה על מי שמנהל את החדירה והפעילות לעקוב ולזהות "סיגנלים", מוקדם ככל האפשר, ולא לחכות לאי עמידה ביעדי מכירות כדי לזהות בעיות ולתקן. קחו לדוגמא חברה שסגרה כמה עסקאות ראשונות על בסיס קשרים שהיו לה. ה – Sale Cycle שלה הוא 6-12 חודשים. יתכן שהיא תקועה ולא מודעת לכך. היא מפעילה תוכנית GTM לא מתאימה, ייתכן שתבחין בכך אחרי שנה ויותר של פעילות. הצורך בזיהוי "סיגנלים" מוקדם נכון למי שפועל און ליין, נכון למי שפועל באמצעות Inside sales, נכון למי שפועל באמצעות אנשי מכירות שטח ונכון למי שפועל באמצעות מפיצים, ריסלרים, Var's וכיו"ב. למי שפועל און ליין או באמצעות Inside sales זיהוי ה"סיגנלים" קל הרבה יותר כי הוא נגיש לדאטה. למי שפועל באמצעות אנשי שטח זה יותר קשה ובעיקר קשה למי שפועל באמצעות שותפים (מפיצים, ריסלרים, Var's וכיו"ב) כי רוב הדאטה הנדרשת אינה בידיו, היא בידי השותף. גם אם אתם עובדים עם שותפים בשוק היעד, מנהל הפעילות מטעמכם חייב להתנהג כבעל הבית (Owner) של ה - GTM, להיות מעורב ולדרוש נגישות לדאטה. הדרך להשגת הדאטה מהשותפים עוברת דרך יצירת מערכת יחסים עם השותף המבוססת על אמון ופתיחות. אמון מלא יושג רק אם בחרתם שותף מתאים ויצרתם מערכת יחסים בה השותף משוכנע ששקיפות מלאה משרתת את יעדיו העסקיים. כדי לעשות זאת נכון אני ממליץ לכם להשקיע בלימוד פרקטיקות של ניהול ועבודה עם שותפים. בבלוג תמצאו לא מעט פוסטים שעוסקים בנושא זה. בחינת ה – GTM אציג שורה של כלים ומדדים ("סיגנלים") בחמישה תחומים שישמשו אתכם כדי להעריך אם ה – GTM שלכם אפקטיבי. אני באופן אישי מעדיף את המונח מכונת שיווק ומכירות על פני GTM, כי הוא מחייב אתכם לעסוק בשיטתיות בפרקטיקות של שיווק ומכירות. בהתאם המדדים שאציג חלקם מתייחסים לשיווק וחלקם למכירות. יתכן שחלק מהמדדים להערכת אפקטיביות שאציג פחות רלבנטים לתחום שלכם ולמתכונת הפעילות שלכם, אם כך נסחו מדדים מתאימים עבורכם. ניתוח פעילות ה - Lead Generation בהנחה שיש לכם כבר אתר מותאם לשוק היעד ותוכן שיווקי איכותי שאלו את עצמכם את השאלות הבאות, כמה כסף הוצאתם על Lead Generation בשנה האחרונה? איך התקציב מתחלק בין טכניקות Lead Generation שונות? איזו טכניקה יותר אפקטיבית, כלומר, מביאה יותר לידים איכותיים, בעלות נמוכה יותר שהומרו למכירות? מה ה – Cost per lead הכללי הממוצע ובכל טכניקה בה אתם משתמשים? מה ה - Lead to sale ratio? מה ה - Lead to sale opportunity ratio? האם ניכרת מגמה של שיפור במדדים? האם זיהיתם בעיות ואתם יודעים לפתור אותן? כאן תמצאו הסבר בסיסי על התהליך ושיעורי המרה בענפים שונים. נסו למצוא דאטה מחברות באותו שוק יעד, דומות לכם ומנוסות יותר מכם שיכול להיות רפרנס. בארה"ב ניתן למצוא נתונים בחתך של ענפים. באופן כללי ככל שתאספו יותר דאטה תזהו "סיגנלים" יותר מהר וככל שהמכירה מורכבת יותר המדדים יהיו נמוכים יותר. לעתים גם אתם וגם השותף מבצעים Lead Generation, לעתים רק השותף מבצע Lead Generation. כך או כך האפקטיביות חייבת להיבחן אל מול דאטה ולא תחושות. חובה להשיג ולהתייחס לדאטה של המפיץ. אם אין לכם דאטה אינכם יכולים להעריך את האפקטיביות. ניתוח איכות ה – Funnel ניהול Funnel הוא כלי הכרחי כדי לדעת אם מכונת השיווק והמכירות שלכם אפקטיבית. כאמור, במידה ואתם עובדים עם שותף, ה - Funnel שלו צריך גלוי בפניכם. עליכם לקיים דיון וניתוח שלו עם השותף במועדים קבועים. אם השותף לא מוכן לחשוף את ה - Funnel שלו בפניכם יש לכם בעיה חריפה במערכת היחסים. עליכם לבחון ב - Funnel נושאים כמֹו: מה משך מחזור המכירה מליד ראשוני לליד שזוהה כ – Sales ready lead ועד לסגירת עסקה? כמה זמן ממוצע Prospects נמצאים ב - Funnel לפני שהם נפסלים, מפסיקים להיחשב כלקוחות מטרה ומוצאים מה - Funnel? האם אתם מזהים תופעה של לידים בשלב די מתקדם, המוצגים בהסתברות די גבוהה לעסקה, שמועברים מרבעון לרבעון ולא נסגרים? האם אתם מזהים תופעה של לידים בשלב די מתקדם, בהסתברות די גבוהה לעסקה, שמתפוגגים ללא הסבר ברור? כמה לידים נדרשים כדי להשיג עסקה? או מה ההיקף הכספי שצריך להיות ב- Funnel כדי לעמוד ביעד מכירות של 100,000$? מנהל הפעילות מטעמכם צריך להיות מסוגל לזהות את גורמי המפתח שמניעים את המעבר של ליד משלב לשלב ב - Funnel. ניתוח ביצועי אנשי המכירות מקובל לומר שבצוותי מכירות איכותיים 70% מאנשי המכירות עומדים ביעדים או עוברים את היעדים שלהם. אם יותר מ – 70% מאנשי המכירות שלכם או של השותף עומדים ביעדים שלהם או עוברים את היעדים, יתכן שהיעדים נמוכים מדי. אם פחות מ – 70% מאנשי המכירות עומדים ביעדים, כנראה שיש בעיה וחובה לאבחן אותה ומהר (איכות המוצר, התאמת המוצר ללקוחות המטרה, מיצוב לא מתאים, כלי מכירה ומסרים, הגדרת טריטוריה לא מתאימה, איוש המשרות...). בנוסף בדקו האם אנשי המכירות פועלים על פי תהליך מכירה מובנה וקבוע. תהליך כזה צריך לכלול, הגדרה ברורה של לקוח מטרה אידאלי ושל Sales Ready Lead וקריטריונים ברורים המסמנים מעבר משלב לשלב בתהליך המכירה. תקציב השיווק והמכירות ביחס להכנסות ראשית עליכם להגדיר את תקציב השיווק והמכירות שלכם. אם אתם עובדים עם שותף מדובר על ההוצאות המשותפות שלכם ושל השותף. על פי סטטיסטיקות מקובלות, הוצאות השיווק של חברות הן 11-17% מההכנסות והוצאות המכירות הן 25-50% מהמכירות. הממוצעים האלו נותנים לכם סדר גודל. בארה"ב תוכלו למצוא רפרנסים רלבנטים לענף ולסוג מוצר. בתקופת החדירה מקובל שהשיעורים גבוהים עוד יותר. עליכם גם לשאוף ליחס נכון בין מספר הלידים שאתם מייצרים ומספר אנשי המכירות הפועלים. מספר קטן מדי של אנשי מכירות אל מול מספר גדול של לידים יגרום קרוב לוודאי לאובדן הזדמנויות. מספר גדול מדי של אנשי מכירות ומספר קטן של לידים גם הוא סיגנל לחוסר אפקטיביות. עליכם לבחון עד כמה יש פער בין ה -Total addressable market וה – Sales addressable market, אותו חלק מהשוק אותו אנשי המכירות מכסים. כדי להשיג אופטימיזציה עליכם לבצע הערכת מצב ולהתייחס לגורמים הבאים: גודל השוק הרלבנטי, נתח שוק קיים, היקף עסקה, משך מחזור המכירה, שיעור זכיה, עוצמת המתחרים, היתרון התחרותי הקיים ועוד. הקשבה ל – Voice of customer הקשבה ללקוחות היא אמצעי מצוין להערכת אפקטיביות. ענו על השאלות הבאות כדי לדעת באיזו מידה מוטמעת אצלכם תרבות של הקשבה ללקוחות? עד כמה החלטות מכונת השיווק והמכירות מבוססות על דאטה מדיד אל מול תחושות? עד כמה מוטמעת בתרבות הארגון שלכם החשיבות של שיחות עם לקוחות, גורמי הפצה ו – Domain Experts? כמה שעות בשבוע מוקדשות לדיאלוג והקשבה ללקוחות, גורמי הפצה ו – Domain Experts? עד כמה המידע שמושג בשיחות אלו מופץ לפונקציות השונות בארגון? עד כמה מקיימים בארגון באופן שיטתי win/loss analysis והסקת מסקנות? במידה ואתם לא מבצעים אפילו חלק מהתהליך החשוב שתיארתי כאן, הדבר החשוב הוא להתחיל מחר בבוקר. תתחילו עם תבנית פשוטה המודדת כמה סוגיות קריטיות ולאט לאט תעמיקו ותשפרו. רק כך תשפרו ביצועים.

תפקיד מנהל השיווק הבינלאומי ב – 2022 בחברה שחודרת לשווקים זרים הגדרה מדויקת של תפקיד מנהל השיווק הבינלאומי בתוך המארג הארגוני היא שאלה חשובה שהתשובה לה משפיעה על הביצועים של מנהל השיווק הבינלאומי ועל ביצועי הארגון כולו... איך מכינים תחזית מכירות בעת חדירה לשוק חדש? מנכ"לים ידרשו ממנהלי המכירות שלהם להציב יעדים ולהכין תחזית מכירות בשוק זר חדש. זו דרישה הגיונית, כי לגיבוש יעדים והכנת תחזית מכירות יש השפעה על ביצועי הארגון. עושים זאת? הטכניקה שלא הכרתי שלימדה אותי סמנכ"לית המכירות הצעירה הוזמנתי לחברה צעירה בה הסמנכ"לית לימדה אותי טכניקה פרקטית שמסייעת להתמודדות עם האתגרים של חברות בחדירה לשוק חדש... הסתבר לי שהבעיה המרכזית היא לשכנע את המנכ"ל שיש בעיה אחרת מנכ"ל של חברה יצואנית בינונית ביקש ממני להיפגש עם סמנכ"ל המכירות שלו. המנכ"ל סיפר לי שסמנכ"ל המכירות, גויס שנה קודם בעיקר כדי להוביל את החדרת המוצר החדש שפותח בחברה לשוק האנגלי. הוא ציין שהוא שוקל לפטר אותו והחל לחפש מחליף, כי אין כמעט תוצאות... אתם רואים תמונה אופטימית הוא (הלקוח הראשון בשוק הזר) רואה בעיקר סיכון אתם חודרים לשוק חדש. אתם בטוחים שהמוצר שלכם עדיף או לפחות לא נופל מהמתחרים שפעילים כבר בשוק. אתם מציגים את המוצר ללקוח הזר, לכאורה אין שום סיבה שלא יבחר בכם. הלקוח הזר מצדו רואה בעיקר סיכון. אין לכם מספיק Credibility בעיניו, כי טרם מכרתם בשוק...מה עושים? 25 אינדיקציות לכך שאתם מנהלים באופן אפקטיבי את מערך השותפים שלכם בשווקי היעד אם הפעילות הבינלאומית שלכם מבוססת על שיווק ומכירות באמצעות שותפים (מפיצים, ריסלרים, Var’s, אינטגרטורים...) המבחן הבא קריטי עבורכם... מה יגרום ללקוח בשוק הזר לבחור בכם ולא במתחרים? נקודת המוצא בחדירה לשוק זר היא סוגיה אחת גדולה בלי קשר לשוק היעד, לסוג המוצר או גודל החברה שלכם - מה יגרום ללקוח בשוק הזר לבחור בכם ולא במתחרים? מענה משכנע לשאלה זו יבטיח את הצלחת החדירה שלכם... ברצונכם להכשיר את העובדים שלכם במחלקת השיווק והמכירות ולהפסיק להוציא כסף על פעולות שלא מביאות לתוצאות? הקורס הדיגיטלי חדירה וצמיחה בשווקים זרים https://gtm.michaelgally.com/

אם הפעילות הבינלאומית שלכם מבוססת על שיווק ומכירות באמצעות שותפים (מפיצים, ריסלרים, Var’s, אינטגרטורים...) המבחן הבא קריטי עבורכם. בדקו את עצמכם באיזו מידה אצלכם בחברה מתקיימים כל התנאים להלן, רוב התנאים, חלק מהתנאים או חלק קטן בלבד מהתנאים. זה ייתן לכם מושג לגבי מקצועיות ניהול השותפים אצלכם בחברה ומהם הפערים שעליכם לסגור. אתם מכירים היטב את שוק היעד בו השותף פועל, בעיקר בשלושת הממדים הבאים – לקוחות, מתחרים וערוצי הפצה. ההיכרות שלכם עם שוק היעד אינה מבוססת רק על מידע מהאינטרנט, סקרים קנויים ומידע מארגון השותף, אלא על "עבודת רגליים" עצמאית בשוק עצמו. גם אם אתם חברה שפועלת במרחב הדיגיטלי, גם אתם חייבים לנהל דיאלוג ישיר עם לקוחות כדי להכירם לעומק (לפחות חלק מהם). יש אצלכם בחברה נושא תפקיד – channel manager, שתפקידו מוגדר כך – לגרום לשותף לשרת אתכם הייטב וניתן לבחון זאת במדדים כמותיים. גיבשתם יחד עם כל שותף תוכנית מוסכמת והעליתם אותה על הכתב (תוכנית יכולה להיות גם עמוד אחד). יש ביניכם הסכמה לגבי אוסף הפעולות הנדרש והסדר שלהן כדי להשיג לקוחות חדשים בשוקי היעד. יש הסכמה לגבי חלוקת העבודה ביניכם – בסוגיות שיווק, מכירות, תמיכה וכיו"ב. לשֹותף ברור מה הדרישות שלכם ממנו מבחינת פעילות ותוצאות. אתם יודעים להעריך היטב את מאזן הכוחות ביניכם ואת מידת היכולת שלכם לדרוש מהשותף פעילות ספציפית. אתם מודדים באופן שוטף את עמידתו ביעדים מחד ומפקחים על איכות ההוצאה לפועל של פעולות השיווק והמכירות שלו (לעתים לוקח זמן להשיג תוצאות למרות שהוא מתאמץ ועושה הכול נכון). בביקורים אצל השותף אתם יוצאים איתו לפגישות עם לקוחותיו (או לפחות עֹשים זאת בפגישות וירטואליות). אתם מכירים אישית את אנשי המפתח בארגון השותף, נפגשתם איתם פיזית או לפחות וירטואלית. בביקורים אצל השותף מתאפשר לכם להיפגש בארבע עיניים עם אנשי מכירות שלו (או לפחות פגישות וירטואליות). אתם מסוגלים להעריך באופן מדויק מה תדמיתו בקרב לקוחותיו. השותף מנהל funnel report אשר פתוח בפניכם ומהווה בסיס לדיאלוג איתכם. בארגון השותף יש נושא תפקיד שמנהל את ה – account שלכם ונמדד לפיו. אנשי מפתח בארגון השותף ביקרו בארץ. אנשי מפתח בארגון השותף מכירים אישית אנשי מפתח בארגון שלכם. אנשי מפתח בארגון השותף פונים בעת הצורך ישירות לאנשי מפתח בארגון שלכם. אתם תומכים בו שיווקית באופן שוטף גם מעבר למוסכם בתוכנית והוא מודע לכך. כאשר מתעוררים קונפליקטים אינכם מתעלמים מהם, אלא מנסים לפתור אותם במהירות. אתם מנהלים את מערכת היחסים עם השותפים באמצעות תוכנת PRM שמאפשרת הפקת תובנות, מניעת קונפליקטים בין שותפים והערכת בצועים של שותפים. ניכר גידול קבוע במכירות אצל רוב השותפים שיש אצלם פוטנציאל לכך. בסקרי שביעות רצון, שאתם מקיימים לפחות אחת לשנה, אתם מקבלים ציונים גבוהים מהשותפים. אין תחלופה רבה של שותפים ומחזור חיים ממוצע של שותף הוא ארוך יחסית. אם ישאלו שותפים הם יאמרו שאתם ספק מועדף בהשוואה לספקים אחרים, בגלל שילוב של מוצר איכותי, הבנה עסקית ומערכת יחסים טובות. ב- 29.6 אקיים סמינר בזום במכון היצוא בנושא: ניהול ועבודה עם שותפים עסקיים. להרשמה

מקצוענים יודעים שחדירה אפקטיבית בשוק זר צריכה להתחיל תוך מיקוד בפלח קטן (נישה) ולא בשוק גדול. הם יודעים שכך מגדילים את הסיכוי להצליח בחדירה וכך בונים יסודות לצמיחה מהירה יותר. את הסיבות לכך הסברתי בפוסט קודם כאן. מקצוענים גם יודעים שאם הם לא צומחים בשוק מסוים זה יכול להיות בגלל פיזור מאמצים בין סוגי לקוחות שונים. רוב החברות הישראליות שפועלות בענפים מגוונים עם מוצרים שונים מצביעות על שווקים מערביים גדולים (ארה"ב, גרמניה, אנגליה...) ולפעמים שווקים במזרח כשוק יעד שלהם. הם עושות זאת על בסיס ניסיון קודם, מידע שקיים בחברה ושיחות עם קולגות ומומחים. הבחירה שלהן בשוקי יעד אלו בדרך כלל הגיונית. חלק קטן מהן תבצענה גם מחקר השוואתי בין כמה שווקים כדי לתעדף ביניהם. חברות אחרות שפועלות בתחומים ספציפיים תדענה להצביע על שווקי יעד שמתאימים לענף. למשל חברות בתחום החקלאות קרוב לוודאי תסמנה את ספרד, תורכיה ומרוקו כשווקי יעד. הבחירה הראשונית הזו בשוק גיאוגרפי היא לרוב סבירה ומנומקת, כי יש להניח שבשוק הנבחר יש לקוחות שימצאו עניין במוצר שלהן, אך היא לא ממוקדת מספיק. מעבר לבחירה בגרמניה למשל כשוק יעד על החברה לאתר ולהתמקד בנישה ספציפית מתאימה בתוך גרמניה. את הנישה הנבחרת לחדירה נהוג לכנות Beachhead. זהו מונח מהעולם הצבאי שמבטא את האזור (נישה) בו יהיה קל יחסית לחדור (ליצור עניין ולמכור ללקוחות ראשונים) והצלחה בו תהווה את הבסיס לצמיחה. לדוגמא אתם מוכרים ציוד למשטרות והחלטתם לחדור לארה"ב. בארה"ב יש כ - 18,000 ארגוני משטרה ברמת המדינה, המחוז והעיר. מה תהיה נישת ה – Beachhead שלכם? חשוב לומר, בדרך כלל אין נישה אחת שרק בחירה בה היא נכונה. בשווקים בינוניים ובוודאי גדולים, יש יותר מנישה אחת לבחירה בה ניתן להתמקד בחדירה. ניתן לבחור ולהתחיל גם בשתי נישות במקביל. בסמינרים בנושא חדירה לשוק זר שהעברתי בחודש אפריל, בארבעה פורומים שונים עלתה אותה שאלה מצד חברות בתחומים שונים: מה המאפיינים של אותה נישה שאנו מחפשים ואיך מוצאים את אותה נישה? בסדרה של ארבעה פוסטים אציג תיאוריה, פרקטיקה ודוגמאות שיתנו לכם את הכלים המקצועיים הנדרשים. ברמה התיאורטית, קודם כל, עליכם לחפש נישה שמאופיינת ע"י המשתנים הבאים: ללקוחות המטרה בנישה יש תקציב לרכישת הפתרון שלכם הכוונה כאן שביכולתם להקצות במהירות תקציב לרכישת המוצר שלכם. לקוחות מתעניינים שפועלים לאט ויקצו תקציב תוך שנה למשל אינם מתאימים לכם בשלב זה. לאנשי המכירות שלכם יש גישה ללקוחות המטרה בנישה והם מסוגלים למכור להם במאמץ מכירתי סביר הכוונה כאן שביכולתם לקבוע די בקלות פגישות עם מקבלי החלטה ומשתמשים בארגונים הרלבנטים בשוק ולנהל מולם תהליך מכירה קצר יחסית. הבעיה שאתם פותרים כואבת מספיק ללקוחות מטרה בנישה כך שיחפשו פתרון הלקוחות בנישה מודעים לבעיה ומחפשים כבר פתרונות. אין צורך להשקיע מאמץ כדי לשכנע אותם שקיימת בעיה. אתם מסוגלים לספק ללקוחות אלו פתרון כפי שהם דורשים הכוונה לכך שעליכם בשלב זה להתמקד בלקוחות שהפתרון שלכם עונה על דרישותיהם. אין טעם להתמקד בלקוחות שדורשים פתרון רחב שאינכם מסוגלים לספק כרגע. בנישה לא קיימים מתחרים חזקים שיכולים לחסום אתכם את הלקוחות בנישה לא משרתים היום מתחרים חזקים שיכולים לחסום את הגישה שלכם אל הלקוחות. לקוחות בנישה מדברים אחד עם השני הלקוחות גם מהווים Reference אחד לשני. הנישה היא מקפצה לכניסה לפלחים נוספים זו נישה שאם תצליחו להשיג בה מספר לקוחות הם יהיו Reference להתרחבות לפלחי שוק נוספים. גם אם זיהיתם פלח גדול, שנראה כמתאים על פי קריטריונים אלו, המנעו מלבחור בו כ – Beachhead שלכם. נסו לפצל אותו לכמה נישות והתמקדו קודם כל באחת. עדיף להתחיל בקטן כי החדירה הראשונית היא במידה רבה שלב של למידה והתנסות (Explore and Learn). בפוסטים הבאים אציג דוגמאות. אסביר איך קופצים למים ומוצאים נישה כזו בשוק גדול, איך תדעו שהבחירה שלכם נכונה, כמה זמן ייקח לכם למצוא נישה וכמה זה עולה? כולם שואלים את אותה שאלה – איך מוצאים נישה בשוק זר להתמקד בה (פרק שני)? כולם שואלים את אותה שאלה – איך מוצאים נישה בשוק זר להתמקד בה (פרק שלישי)? פרק רביעי ואחרון - כולם שואלים את אותה שאלה – איך מוצאים נישה בשוק זר להתמקד בה?

זהו ממצא בסקר שנערך ע”י Fournaise Marketing Group  ב – 2012. באותו סקר 94% מהמנכ”לים העריכו והביעו אמון בעבודתם המקצועית של סמנכ”לי הכספים. הסקר כלל 1200 מנכ”לים. ממצאים נוספים בסקר: 80% מהמנכ”לים סבורים שמנהלי השיווק מנותקים מהמציאות הפיננסית של העסק. מנכ”ל לא מרוצה ממנהל שיווק 78% סבורים שמנהלי השיווק שוכחים לעתים קרובות במהלך עבודתם את מטרתם העיקרית – לייצר ביקושים לארגון בדרך שניתן למדוד אותה. 75% טוענים שמנהלי השיווק לא מבינים או מעוותים את המונחים הבאים: תוצאות, ביצועים ו – ROI. 74% מצפים ממנהלי השיווק להיות מונחי ROI. אני מחפש את המילה המתאימה לתאר את המצב בו שבא לידי ביטוי בסקר– תקופה של שינוי, משבר, שריפה, קטסטרופה… סקר זה אמנם נעשה בארה”ב, האם המצב בארץ שונה ? האם בחברה שלכם המצב שונה ? האם אתם עושים משהו בנידון ? בכל מקרה עלינו כמנהלי שיווק לשאול את עצמנו כיצד לפעול כדי להישאר רלבנטים, כדי להיות יותר משמעותיים בארגון, כדי להיות ממוצבים גבוה יותר בהיררכיה הארגונית ? בפוסט הבא אתייחס לכך. מיכאל גלי 0546540402 gally@012.net.il

אחת הסוגיות המעניינות ביותר בשיווק היא אופי הקשר בין ספק ללקוחותיו. האם לקיים דיאלוג עם לקוחות ? באילו שלבים של הפעילות הדיאלוג אפקטיבי, אם בכלל ? כיצד לקיים את הדיאלוג ? עם איזה לקוחות לקיים את הדיאלוג ? סטיב ג’ובס באמירותיו הפרובוקטיביות והמהפכות שהוא הוביל בארבעה ענפים: מוזיקה, סרטים מצוירים, סלולר ומחשוב אישי ערער על לא מעט תפיסות שיווקיות מסורתיות בהקשר זה. האם הוא צדק ? בפוסט של HELPSCOUT מתייחסים לנושא זה כמה כותבים. מעניין ! מיכאל גלי 0546540402 gally@012.net.il

בפוסט הקודם הצגתי את ממצאי הסקר שנערך ע”י Fournaise Marketing Group ב – 2012 לפיו 80% מהמנכ”לים בארגוני B2B אינם מעריכים את עבודת מנהלי השיווק שלהם !!!! ממה זה נובע ? על פי התמונה שאני רואה בחלק מהחברות בישראל, הסיבה היא מנהלי שיווק שמרנים שלא מוכנים להשתנות, נשארים בסביבת הנוחות המקצועית שלהם למרות שהנסיבות השתנו באופן דרמטי. עלינו כמנהלי שיווק לשאול את עצמנו כיצד לפעול כדי להישאר רלבנטים, כיצד להפוך ליותר משמעותיים בארגון, כיצד להיות ממוצבים גבוה יותר בהיררכיה הארגונית ? אציג להלן סדרה של צעדים (בשני פוסטים) שהם בבחינת שינוי תפיסתי המחייב את מנהל השיווק ליזום שינוי ארגוני במחלקת השיווק. האם אתם מתייחסים למנכ”ל ולמכירות כלקוחות שלכם ? על מנהלי השיווק להתייחס למנכ”ל ולאנשי המכירות כלקוחות של השיווק ובהתאם ליישם מולם את העקרון המרכזי של המקצוע – מתן מענה לצורכי הלקוחות, בדיוק כמו מול הלקוחות החיצוניים של החברה. כאשר  הלקוחות (80% מהם על פי הסקר) אינם מרוצים יש צורך בשינוי. את השינוי צריך להוביל מנהל השיווק ולהתחיל מיד. זכרו שינוי ארגוני מצליח רק כאשר הוא נעשה עם תחושת דחיפות. להחליף את אוצר המלים בדיאלוג עם הלקוחות (מנכ”ל ומחלקת המכירות) יש להשתמש בשפה שלהם, לה הם רגילים -.תוצאות, תרומה למכירות, יצירת הכנסות וכיו”ב ולהמעיט בשימוש במונחים (קלישאות) של אנשי שיווק כמו: מהלך יצירתי, אם אתה לא שם אתה לא קיים, צרכים, מיתוג ומיצוב שנתפסים כבריחה של אנשי שיווק ממבחן התוצאה המדיד. להפסיק להיות רק “ממלאי בקשות” ((order taker ולהתחיל ליזום “תכינו פרוספקט למוצר החדש”, “אני זקוק למצגת לקראת הפגישה עם הלקוח” מוכר, נכון ? האם רוב כל זמנכם מוקדש למילוי בקשות ? אחת ההגדרות המקובלות לפונקצית השיווק היא:  “Brand ambassador and service provider”. תפקידים אלו עדיין הכרחיים אך הם לא מספיקים. מנהל השיווק חייב להפוך לגורם פרו-אקטיבי, ליזום פעילויות, לשווק אותם למנכ”ל ולמכירות ולהילחם על הוצאתן לפועל. להפסיק לפעול במונחים של תקציב מבוסס פעולות ולהתחיל לפעול במונחי תוצאות האם קשה לכם היום להשיג תקציב לפעילות ? זה לא נובע מהמצב הכלכלי או מאופי התחרות. ברוב המקרים זה נובע מכך שהשיווק פועל כמרכז עלות ולא מצליח לקשור את הפעולות שלו ישירות לתהליכים עסקיים של יצירת הכנסות. אם השיווק יוכיח קשר בין פעילותו ובין הגדלת הכנסות החברה יקל עליו לגייס תקציב. זה אכן לא קל ודורש “החלפת דיסקט” אך זה אפשרי. התמקדו בפעולות שניתן להוכיח שתרמו להגדלת המכירות. למדוד ! אבל את הדברים החשובים באמת מדידה הופכת ליותר שכיחה בקרב אנשי שיווק, אך לעתים קרובות נמדדים רק הדברים הפחות חשובים. יש הקוראים למדידות אלו מדידות “אגו”, למשל: מספר המבקרים באתר, מספר ה”לייקים” לפוסט או מספר המשתתפים בוובינר. מדידות אלו הן בבחינת “nice to have“. המנכ”ל ישמח לשמוע על כך, אך מה שחשוב לו ולמכירות הוא כמה  sales ready leads פעולות השיווק מייצרות למכירות, כמה מה – sales ready leads הפכו ללקוחות וכמה כסף נכנס לחברה מלקוחות אלו. בשבוע הבא אתייחס למרכיבים הנוספים של השינוי הנדרש: להתפתח וללמוד יכולות הכרחיות של העידן החדש להשקיע הרבה יותר מאמץ בלימוד נקודת המבט של הלקוח להשקיע מאמץ בשיפור מערכת היחסים עם המכירות ועם מפיצים חג עצמאות שמח, מיכאל גלי 0546540402 gally@012.net.il