לפני 12 חודשים ביקש ממני מנכ"ל של חברה יצואנית בינונית להיפגש עם סמנכ"ל המכירות שלו. המנכ"ל סיפר לי שסמנכ"ל המכירות, גויס שנה קודם בעיקר כדי להוביל את החדרת המוצר החדש שפותח בחברה לשוק האנגלי. הוא ציין שהוא שוקל לפטר אותו והחל לחפש מחליף, כי אין כמעט תוצאות. לפני קבלת החלטה סופית הוא בקש את חוות דעתי. נפגשתי עם סמנכ"ל המכירות והתרשמתי שהוא מנוסה, מקצועי ונותן הסבר משכנע לחוסר ההצלחה.
הסברתי למנכ"ל שכישלון במכירות הוא לא תמיד תוצאה של עבודה לא מקצועית של המכירות. לעתים הוא נובע מבעיות יסוד שמונעות מהמכירות להצליח. המלצתי למנכ"ל לבצע דיון בהנהלת החברה שמטרתו לאבחן את הסיבות לחוסר ההצלחה. הדיון התקיים שבוע מאוחר יותר.
בפתיחת הדיון הצגתי בתמציתיות את המרכיבים ההכרחיים להצלחה בחדירה לשוק זר. מנהל המכירות הציג את תהליכי המכירה שהצוות שלו מבצע, את הסטאטוס של החברה באנגליה והסביר את הסיבות לחוסר ההצלחה. טענתו המרכזית היתה שהמוצר שפותח לא עונה על דרישות הלקוחות בשוק. הוא הוסיף הסברים ועדויות לא מעטות של לקוחות פוטנציאליים להם הוצג המוצר.
מייד אח"כ הדיון הפך לזירה של חילופי האשמות. סמנכ"ל המוצר טען שהמוצר הוגדר על בסיס הניסיון העשיר של החברה בתחום ולכן ברור שהוא מתאים. סמנכ"ל הפיתוח טען שהביצועים של המוצר החדש מצוינים ועדיפים על מוצרים מתחרים. שניהם טענו שתפקיד המכירות למכור את מה שיש. המנכ"ל די הסכים איתם. שלושתם כיֹֹוונו את חיציהם כלפי סמנכ"ל המכירות כאחראי בלבדי לכישלון ולא ממש הקשיבו לאינפוטים שהביא מהשוק. הם ציפו ממני לתמוך בהם. לא הצלחתי לשכנע אותם שהעדויות של הלקוחות מצביעות על בעיה שחייבים להתייחס לה.
פתאום הבנתי – שום עדות מהשטח שיביא סמנכ"ל המכירות לא תשנה את דעתם. חברי ההנהלה (שהשקיעה הרבה משאבים בפיתוח המוצר החדש) מתקשים להתנתק מהחלטות העבר שלהם ולקבל את הפידבק מלקוחות המטרה.
בעקבות פעילות זו פיתחתי והעברתי בשנה האחרונה סדנה קצרה לחברות תחת הנושא: המרכיבים ההכרחיים להצלחה בחדירה לשוק זר. את הסדנה בצעתי בשש חברות. המסר המרכזי שלי בסדנאות היה שרק כאשר מתקיימים סדרה של תנאים, שהראשון שבהם הוא product market fit, כלומר התאמה של המוצר לשוק אליו הן פונות, החדירה תצליח.
בכל הסדנאות חזרה ועלתה אותה בעיה. מנכ"לים ומנהלים בכירים בחברות, לאחר השקעה רבה במוצר, מתקשים להשלים עם אינדיקציות שמצביעות על כך שהמוצר דורש שינויים והתאמות כדי שניתן יהיה למכור אותו בהצלחה. לדעתם, כישלון בחדירה הוא תמיד אשמת השיווק ובעיקר המכירות. כל הסבר של המכירות למה לא נסגרות עסקאות נתפס כתירוץ. לעתים קרובות מנכ"לים ומנהלים בכירים בחברות מתחפרים בעמדה זו, גם כשכל האינדיקציות אומרות אחרת.
הניסיון שצברתי בסדנאות הבהיר לי שהבעיה המרכזית היא איך משכנעים את ההנהלה שקיימת בעיה אמיתית והיא לא בהכרח במכירות.
יש רק דרך אחת להתמודד עם אותם מנהלים שמסרבים להקשיב לפידבק שאנשי השיווק והמכירות מביאים מהלקוחות – להושיב את אותם מנהלים פיזית מול לקוחות שישמעו באופן ישיר את הפידבק מלקוחות.
אם נחזור לחברה איתה התחלתי את הפוסט, כדי ליישב את חילוקי הדעות בחברה הצעתי לבצע את הבדיקה הבאה, לסמן 10 לקוחות משמעותיים בשוק היעד ולפנות אליהם עם שלוש שאלות:
האם תקנו?
למה החלטתם לא לקנות?
איזה שינויים נדרשים כדי שתקנו?
לסמן שלושה גורמי הפצה ולפנות אליהם עם שתי שאלות:
האם תרצו לייצג אותנֹו בשוק האנגלי?
איזה שינויים נדרשים כדי שתרצו לייצג?
לפגישות אותן ארגן סמנכ"ל המכירות הוזמנו כל חברי ההנהלה. לא כולם הגיעו לפגישות.
בצענו את הפגישות באמצעות זום והקלטנו אותן. לאותם חברי ההנהלה שלא נכחו בפגישות נשלח תקציר של הקלטת הפגישות.
זו הדרך להתמודד עם מנהלים שמסרבים להקשיב לפידבק שאנשי השיווק והמכירות מביאים מהלקוחות. היא לא תמיד מצליחה. היא לא משכנעת מייד. היא לא תמיד גורמת להפנמה שקיימת בעיה, אך היא תמיד מתחילה לייצר דיון רציני המבוסס על עובדות. אף אחד לא יכול להתעלם מלקוח משמעותי או גורם הפצה שאומר באופן ישיר וחד משמעי לנציג הספק - כדי שארכוש אתם צריכים לבצע שינויים והתאמות במוצר. לעתים זה לא רק המוצר אלא גם מודל עסקי או שיטת חדירה חדירה לא מתאימים...
ברצונכם להצליח בחדירה לשוק זר?
הקורס הדיגיטלי חדירה וצמיחה בשווקים זרים
