זו שאלה מרכזית ורלוונטית בעת מינוי מנהלים לתפקידים שונים, במחלקות שונות, בכל חברה.
בפוסט זה אתייחס לסוגיה במקרה של חברות קטנות וצעירות, בעיקר סטרט-אפים המגייסות לתפקידי ניהול מכירות, ניהול שיווק וניהול פיתוח עסקי.
אני נתקל בשאלה זו בהרבה סטרט-אפים אותם מנהלים אנשים צעירים, מוכשרים מאוד ומחויבים. החברה דינמית, מתקדמת וצומחת במהירות ולכן לעתים קרובות יש לאייש משרות ניהול. מכיוון שהיזמים מאמינים ביכולות שלהם להיכנס לנושא חדש ולהשתלט עליו, האינסטינקט הראשוני שלהם הוא להסתמך על כוח האדם הפנימי.
האם נכון לגייס מנהלים מחוץ לחברה או לקדם עובד מתוך החברה?
התשובה שונה לתפקידים שונים.
אם התפקיד מבוסס בעיקר על ידע חיצוני, עדיף לגייס מחוץ לחברה. אם התפקיד מבוסס בעיקר על ידע פנימי, עדיף לגייס מתוך החברה.
במידה ואתם מעוניינים לאייש משרת מנהל פיתוח, יש הגיון רב לקדם עובד מתוך החברה (באם קיים מועמד מתאים), שכן חלק ניכר מהתפקיד מבוסס על ידע פנימי. למנהל פיתוח מחוץ לחברה ייקח זמן רב ללמוד ולהוסיף ערך (זכרו אנו עוסקים בסטרט-אפים שחייבים לנוע מהר).
לעומת זאת, תפקיד מנהל במחלקות השיווק, המכירות והפיתוח העסקי מבוסס במידה רבה, על ידע חיצוני, היכרות עם לקוחות ודפוסי הרכישה שלהם, הבנה תרבותית של שווקים זרים, קשרים בשוק עם מפיצים ומומחים וכיו”ב.
ברוב המקרים, ידע זה לא נמצא בתוך הסטרט-אפ בקרב העובדים הקיימים. החברה מעוניינת לחדור לשוק הצפון אמריקני ואין בקרב העובדים הקיימים מנהל בעל כישורים מתאימים. לכן הדרך הנכונה להשיג את הידע הנדרש, לסגור את הפער, היא ע”י גיוס מנהל מבחוץ.
איזה מנהל לגייס?
כדי להגדיר את הדרישות מהמועמד החיצוני, יש לשוחח עם מנהלים בחברות המתמודדות עם אתגרים דומים לשלכם. נניח שאתם בתחום התוכנה למגזר הפיננסי, שוחחו עם מנהלים בחברות בתחום זה, הנמצאות בשלב התפתחותי מתקדם יותר, בהשוואה אליכם. על בסיס הניסיון שלהם הם ידעו להגדיר את סט המיומנויות הנדרש למשל ממנהל מכירות תוכנה לבנקים בארה”ב.
שיחה כזו תוכיח לכם בצורה ברורה מדוע איש המכירות המוכשר שיש לכם בחברה, שהצליח למכור לבנק לאומי ובנק דיסקונט בארץ ולרבו בנק בהולנד, כנראה לא מתאים לנהל את המכירות בצפון אמריקה. לא מעט ידע ולא מעט מיומנויות חסרות לו. אין לכם שנתיים או יותר להמתין עד שירכוש אותן דרך הצלחות וכישלונות.
הסיפור על ג’ים סמית
למדתי תובנה זו על בשרי. לפני כעשרים שנה שמשתי כמנהל פיתוח עסקי בסטרט-אפ ישראלי. בלי להבין לעומק ודי במקרה גייסנו את ג’ים סמית, מנהל אמריקני מחברה גדולה בתחום, לנהל עבורנו את החדירה לארה”ב. ג’ים שהיה כפוף לי, עבד יום בשבוע (הוא גויס למשרה מלאה, אבל עבד בפועל רק יום בשבוע, כי זה מה שרצה). ג’ים קיבל את השכר הגבוה ביותר בחברה. למרות תרעומת בחברה על כך שכמעט אינו עובד, הוא סיפק, באותו יום אחד בשבוע בו עבד, יותר ערך ממני ומששת העובדים הנוספים שהיו כפופים לי.
גייסנו את ג’ים סמית משלוש סיבות: אמריקני, ניסיון רלבנטי, קשרים.
בכל שאלה אסטרטגית או טקטית בה התלבטתי, תיעדוף לקוחות, מצגת ללקוח, קביעת פגישה עם לקוח, קביעת מחיר, הופעה בתערוכה…ג’ים סיפק תשובה מיידית מנומקת היטב ואם לא ידע, אסף מידע במהירות דרך הקשרים שלו. 30 שנה של פעילות בתחום, אפשרו לו ביום בשבוע לספק כל כך הרבה ערך מוסף.
סוגיית התרבות העסקית / ארגונית שונה
מנהלים שהתפתחו בחברות ממוסדות וגדולות מגיעים מתרבות ארגונית שונה שלעתים קרובות יוצרת קונפליקטים עם תרבות הסטרט-אפ. במקרה שלנו ג’ים הגיע
מ”CorporateAmerica“ מתרבות ארגונית ועסקית שונה לגמרי, שאנו לא הכרנו, כי היינו סטרט-אפ ישראלי. הניגודים היו רבים. לא אילצנו את ג’ים להפוך לסטרט-אפיסט ישראלי ובמקביל לא ויתרנו על התרבות שלנו. היתה פה הפריה הדדית, למדנו ממנו המון והוא קיצר לנו את החדירה לשוק הצפון אמריקני בצורה דרמטית.
מיכאל גלי, 0546540402, gallyconsult@gmail.com
