כיצד למכור מוצרי B2B? בלא מעט חברות אין תהליך מכירות מובנה שהוא best practice ואפילו אין סדרת כללים בסיסית לאנשי המכירות. כשלב ראשון, שאלו את עצמכם, על פי אילו כללים אנשי המכירות שלכם פועלים והשוו אותם לסדרת הכללים הבסיסית והגנרית הבאה, הלקוח במרכז – תהליך המכירות עוסק בו ולא במוצר או באיש המכירות. לפני פניה אל הלקוח, אספו כל פיסת מידע עליו. גבשו מתודולוגיה לאיסוף מידע וחייבו את כל אנשי המכירות לפעול על פיה. צרו זיקה ברורה ומדויקת בין הצעת הערך שלכם ובין הבעיות של הלקוח. הגדירו בצורה מדויקת מיהם הלקוחות בהם אתם מעוניינים להתמקד. ספקו תמיד ערך ללקוח עוד לפני שאתם מתחילים למכור לו כשלב ראשון בבניית מערכת יחסים. שאלו שאלות והקשיבו לתשובות של הלקוחות. לימדו מה הגורמים שמשפיעים על הלקוחות ובהתאם הפעילו טכניקות שמשפיעות עליהם. התאימו את סגנון המכירה שלכם לאישיות והעדפות הלקוח הספציפי. פעלו מול הלקוח במישור הרציונאלי, אך גם במישור האמוציונאלי. פעלו לפי הכלל – מה ששנוא עליך אל תעשה לחברך. לשם העמקה קראו פוסט בהיר זה המסביר כל אחד מהשלבים. בנוסף לשימושכם sales plan template. מיכאל גלי, gallyconsult@gmail.com, 0546540402 PHOTO: Jamie Street #מכירותבינלאומיות #ניהולהשיווקB2B #שיווקB2B #שיווקבינלאומי

הירושה של בעלת החווה היפהפייה מדוע תמיד כדאי לבצע וולידציה לכל הנחת עבודה? קיימת הטיה פסיכולוגית ידועה בקבלת החלטות – כשברשותנו מידע שתואם לתפיסת המציאות שלנו אנו מייחסים לו משקל גבוה יותר מאשר למידע סותר. לפיכך, כדי להימנע מטעויות, תמיד כדאי לבצע וולידציה להנחות העבודה המרכזיות על פיהן אנו מקבלים החלטות. בפוסט לפני כארבע חודשים התייחסתי לחשיבות הוולידציה והמלצתי לפעול על פי הכלל הבא: Qualify early qualify often. סיפור קשור שקרה באמת; במרץ 1999, מנהל מכירות של חברת תוכנה ישראלית הממוקמת ברחוב הברזל בתל אביב, יחד עם איש presale (שמותיהם שמורים במערכת) היו בנסיעת עבודה בארה”ב. מטרת הנסיעה היתה הצגת התוכנה למנהלים בבנקים באזור המערב התיכון. לאחר פגישה בקולומבוס אוהיו שהסתיימה אחה”צ, הם החלו בנסיעה של כחמש שעות לנשוויל טנסי, שם, למחרת בבוקר, היתה מיועדת להתקיים הפגישה הבאה שלהם. הם נסעו לנשוויל ברכב ששכרו, דרך כבישים כפריים, חולפים על פני עיירות קטנות וחוות חקלאיות. תוכניתם היתה ללון במוטל בדרך. מעט אחרי שיצאו לדרכם, החושך ירד והחל לרדת גשם כבד. המכוניות בכביש התמעטו. לפתע לאחר נהיגה לתוך שלולית גדולה, החל הרכב השכור לקרטע, עד שעצר ולא ניתן היה להמשיך לנסוע. הגשם היה כבד, ניסיון למצוא עזרה בעזרת הטלפון הנייד לא צלח, הם עומדים בצד הדרך אובדי עצות, מצפים לעזרה מעובר אורח, אך אף רכב לא עובר בכביש הכפרי. בצר להם, הם מחליטים לצעוד ברגל לכיוון אור שהם רואים כמה מאות מטר מהם. הם צועדים דקות אחדות רטובים, בגשם השוטף, עד שמגיעים לבית חווה גדול ומקישים על דלת הכניסה. את הדלת פותחת אישה יפהפייה. הם מספרים לה שנתקעו בדרך ומבקשים את עזרתה. היא אומרת להם שתוכל להלין אותם בצריף שנמצא בחצר הבית. הם מודים לה בחום והיא מכינה להם מעט אוכל, נותנת להם כלי מיטה ושולחת אותם לצריף. שניהם עייפים מתלאות הדרך, הולכים מייד לישון. כעבור כשעה מתעורר איש המכירות עם כאב ראש חזק. הוא מקיש פעם נוספת בדלת הראשית, מתנצל ומבקש מבעלת הבית כדור נגד כאב ראש. בעלת הבית עולה לקומה השניה, חוזרת עם אדוויל ומתפתחת ביניהם שיחה. איש המכירות מספר לה על עצמו, על ישראל, מדוע הגיעו לאזור ועל החברה בה הם עובדים. דבר מוביל לדבר ובסופו הם מבלים לילה סוער במיטת בעלת החווה. מוקדם בבוקר מתעורר איש המכירות במיטת בעלת החווה. הוא קם במהירות, משאיר לה פתק ובו הבעת תודה חמה וחוזר לצריף. שם הוא מעיר את חברו והם צועדים חזרה לרכב התקוע. הגשם פסק וחוואי בטנדר עוצר לידם, לוקח אותם עד לרכב ומסייע להם להדליק את הרכב עם כבלים. הם יוצאים לדרך לפגישתם הבאה בנשוויל טנסי. איש המכירות לא מספר את קורות הלילה לחברו. כעבור מספר ימים ומספר פגישות עם לקוחות פוטנציאליים, הם מסיימים את הנסיעה וחוזרים לארץ לשגרה. בינואר 2000, בדיוק תשעה חודשים מאוחר יותר… דפיקה על דלת הכניסה של דירה קטנה בתל אביב, בה מתגורר איש המכירות. בכניסה עומד עו”ד לבוש חליפה, מציג את עצמו ואומר לאיש המכירות; לפני תשעה חודשים היית בנסיעת עבודה…בליל גשם כבד נתקעת בדרך עם קולגה, 150 ק”מ מקולומבוס אוהיו…הגעתם לבית חווה…בעלת החווה עזרה לכם… איש המכירות מהנהן בראשו בחיוב…ואז אומר עוה”ד, את הלילה הזה בילית במיטה עם ג’ואן בעלת החווה…משיב לו איש המכירות; הכול נכון, אבל אתה טועה בדבר אחד, לא אני ביליתי את הלילה עם בעלת החווה אלא הקולגה שלי. עונה לו עורך הדין; אני מודה לך על הכנות, אנא חתום פה ופה, אפנה לקולגה שלך. לפני שהוא יוצא, הוא מציין כבדרך אגב, בעלת החווה היתה חולה בסרטן ועם מותה הורישה את החווה לאותו ישראלי איתו בילתה את הלילה. גם כשהתמונה נראית לכם ברורה לגמרי, זהו את הנחות העבודה שלכם ואל תפעלו על פי אותן הנחות לפני שאתם מבצעים וולידציה להן. Image: Humphrey Muleba מיכאל גלי, gallyconsult@gmail.com, 0546540402 #מכירותבינלאומיות #ניהולהשיווקB2B

מיצוב – האם אתם יודעים איך הלקוחות שלכם תופסים אתכם? בפני חברות עסקיות עומדות שתי החלטות אסטרטגיות קריטיות; ראשית, קביעת הזירה (סגמנט לקוחות וקטגורית מוצרים) שבה הם עומדים לפעול (targeting) ואחר כך, מיצוב (positioning). בתיאוריה שתי החלטות אלו צריכות להתקבל בפעם הראשונה בשלב הרעיון. בפועל זה לא תמיד קורה ואז יש לקבל החלטות אלו אחרי שיש לנו מוצר. החלטת המיצוב עוסקת בניסיון לשלוט בדרך בה השוק (לקוחות, מתחרים, ערוצי הפצה, אנליסטים, יועצים…) תופס את החברה והמוצר וכך לגרום ללקוחות להעדיף אותנו. בהחלטת המיצוב עליכם לתת תשובה לשתי שאלות מרכזיות שהלקוח שואל את עצמו; במה אתם שונים/עדיפים מול המתחרים הישירים שלכם וכמה ניתן לסמוך עליכם (credibility), בהתייחס לפתרון בעיה שחשובה ללקוח. אם הצלחתם בכך לקוחות יבינו בקלות מי אתם ומה היתרונות שלכם. בעולם רווי בחברות, מוצרים ומסרים, זהות ברורה היא קריטית להצלחה. המושג מיצוב רלבנטי לחברה כולה וגם למוצר ספציפי. בפוסט זה אני מתייחס למיצוב ברמת המוצר, כאשר יש לכם כבר מוצר, מכיוון שזו הסוגיה הפרקטית שעומדת בפני רוב היצואנים הישראלים. רוב החברות בהן אני נתקל לא ניהלו תהליך שיטתי לקביעת המיצוב למוצר שלהן וזה לא במקרה, זה לא קל. אם כבר החליטו לעסוק בסוגיית המיצוב, לעתים קרובות חשבו שהדרך הנכונה היא באמצעות שכירת שירותים של חברת תקשורת שיווקית חיצונית שתנסח עבורן את החלטת המיצוב. זו טעות, המנהלים בחברה צריכים לעסוק בכך. התהליך עצמו כולל את השלבים הבאים: ראיונות עם אנשי מפתח בשוק כדי להבין איך הם תופסים את המוצר את הראיונות עם אנשי מפתח בשוק (לקוחות, מתחרים, ערוצי הפצה, אנליסטים, יועצים…) ראוי שיבצעו עובדים ומנהלים ממחלקות השיווק, המכירות וניהול המוצר של החברה. הראיונות אמורים לשקף איך השוק תופס את המוצר. ראיונות בתוך החברה כדי להבין איך המנהלים והעובדים תופסים את המוצר ניסוח positioning statement (ראו תבנית מקובלת בהמשך). כאן העיקר הוא לציין את התועלות העדיפות על המתחרים בתחום תכונות המוצר (למשל ROI) ו/או מערך ההפצה (למשל אספקה תוך 24 שעות) ו/או השרות (למשל אחריות ל – 5 שנים). במקרה של חברות חדשניות יוצג כיצד המוצר פותר בעיה ללקוח שמתחרים לא יודעים לפתור. גיבוש תוכנית תקשורת שיווקית להטמעת המיצוב בשוק ולתחזוקת תפיסת המיצוב בקרה, האם לאחר הפעלת התוכנית המיצוב הוטמע די מהר הסתבר, בקרב הלקוחות באנגליה ובגרמניה רווחות כמה תפיסות שונות של המוצר, והבידול מהתחרות לא תמיד ברור ללקוחות לשחקנים בשוק שאינם לקוחות קיימים של החברה (לקוחות פוטנציאליים, ערוצי הפצה, יועצים ואנליסטים), אין כמעט שום מידע על המוצר, חלקם אפילו לא שמעו עליו, כך שכמובן אין תפיסה לגביו יש הבדלים בתפיסה של עובדים שונים בארץ את המוצר (ביקשנו מחמישה עובדים שאמורים להשתתף בתערוכה להציג את המוצר, שמענו שלוש הצגות שונות עם הדגשים שונים) יש הבדלים בין התפיסה של עובדים בארץ והתפיסה של עובדים בחו”ל את המוצר. היתרון המרכזי בעיני הישראלים לא נתפס כיתרון משמעותי ע”י נציגי החברה באנגליה וגרמניה יש הבדלים בתפיסת המוצר בין עובדים בחברת הבת באנגליה ועובדי המפיץ בגרמניה התמונה שתיארתי כאן די שכיחה וראיתי דומות לה בלא מעט חברות. בעקבות הממצאים בוצע מאמץ הדרכתי מקיף בתוך החברה. המטרה היתה שכולם ידברו באותה שפה. הוטמע המיצוב עליו הוחלט ונכתבו תכנים שיווקיים תואמים. כל המאמץ השיווקי והמכירתי יישר קו עם החלטת המיצוב. עוד כמה חודשים נבחן את הצלחת הפעילות בשווקים עצמם. מיכאל גלי, gallyconsult@gmail.com, 0546540402 Image by Garry Knight #אסטרטגיהשיווקיתבינלאומית #מיצוב #ניהולהשיווקB2B #שיווקבינלאומי

גם אנשי שיווק ומכירות מבריקים יתקשו להחביא מוצר בינוני ומטה אתם פועלים בשוק מסוים ומצליחים לסגור עסקאות פה ושם, אבל לא מצליחים לייצר תנופה אמיתית במכירות. במצב זה, כמעט תמיד, מופעל לחץ של המנכ”ל על מנהלי השיווק והמכירות וערוצי ההפצה למכור יותר. נערכים דיונים קדחתניים בשיווק ובמכירות על outbound ו – inbound, אפקטיביות הקמפיינים, תקציב, שוק היעד, האם בחרנו VAR נכון והאם אנו מנהלים אותו נכון. ה-funnel מנותח שוב ושוב. קונפליקטים בין השיווק והמכירות הופכים לשגרה. נזרקות האשמות הדדיות ונושאי תפקיד מוחלפים. עולות טענות על היעדר מקצועיות ו/או מחויבות מספקת. כולם משוכנעים שהבעיה טמונה באיכות העבודה של השיווק והמכירות. ראיתי חברות שתקועות שנים בסיטואציות כאלו. מוכר לכם? לעתים גיליתי שגם שיפור איכות השיווק והמכירות לא מחולל שינוי משמעותי במכירות כי הבעיה היא במוצר עצמו. המוצר בינוני ללא ייחוד. עובדה זו, משום מה לא מטופלת ונתפסת כמצב שצריך לחיות איתו. כאשר אני מעלה בפני המנכ”ל אפשרות שהבעיה היא במוצר, התגובה הרבה פעמים (גם של מנהלי פיתוח, הכספים והתפעול) היא: “התפקיד של השיווק והמכירות להביא עסקאות של המוצר הקיים ולא להסביר למה הוא לא טוב מספיק!!!”. המנכ”ל אינו אוהב לשמוע את האבחנה שלי. ראשית, כי היא מרמזת שהוא נכשל קודם לכן בזיהוי הבעיה. שנית, זה מחייב אותו לתקשר עובדה זו לבעלי החברה. שלישית, המשמעות היא שהמכירות לא עומדות לגדול עד שיבוצעו שינויים במוצר, מה שדורש לא מעט משאבים וזמן. אך אם הבעיה היא במוצר עצמו חייבים להכיר בכך, קודם כל המנכ”ל ואחר כך ההנהלה הבכירה כולה ומוטב מוקדם. כמנהלים עומדים לפנינו כאן שני אתגרים;   אבחון מדויק שהחסם העיקרי לצמיחה הוא המוצר ושכנוע אנשי המפתח בחברה שזה אכן המצב. אם אתם חושדים שזה המצב אצלכם אני מציע קודם כל לעצור ולשאול לקוחות קיימים שתי שאלות: האם הם (הלקוחות) אוהבים את המוצר שלכם? האם הם נהנים להשתמש בו? עד כמה המוצר שלכם באמת עוזר להם להשלים משימותיהם? כמה פעמים בחודש האחרון יצרו קשר עם התמיכה שלכם? עד כמה הם ממש משתמשים בו? כמה זמן לקח להם להתחיל להשתמש מרגע שרכשו? כל כמה זמן הם משתמשים בו ומה משך זמן השימוש? בפרויקט שהייתי מעורב בו לאחרונה ביצעתי, יחד עם סמנכ”ל הפיתוח העסקי, בהתאם לעקרונות הנ”ל, את הצעדים הבאים: שיחת סקייפ עם עשרה לקוחות (התוצאה היתה חד משמעית – לא כל כך אוהבים את המוצר ולא משתמשים בו הרבה – כמובן גם לא ימליצו עליו) שיחת סקייפ עם שני VARs אשרה את האבחנה שעלתה מהשיחות עם הלקוחות ביקרנו פיזית אצל לקוחות לשם העמקת האבחון באמצעות שיחות פנים אל פנים עם כמה נושאי תפקיד בארגוני הלקוחות וניסיון להבין מה חסר להם הכנת testimonials בוידאו, של 5 לקוחות שענו לשאלות הנ”ל והבהירו בקולם את המצב (הצילום בוצע באמצעות הסמרטפון) הכנת דו”ח מסכם להנהלה הצגת הדו”ח בישיבת הנהלה (באופן טבעי הדו”ח עורר סערה והתנגדויות מצד נושאי תפקיד שונים) עם סיום הדיון בהנהלה, כדי לתת משנה תוקף לאבחנה, הוצגו ה – testimonials של הלקוחות לחברי ההנהלה. testimonials הם כלי חשוב ביותר בתהליך, כי כאשר המסר מגיע ישירות מלקוחות נושאי תפקיד בחברה אינם יכולים להתנגד לו ולהתייחס אליו כלא מדויק/אמין/נאמר מאינטרס המלצה לחברי הנהלה לנסוע אל לקוחות להתרשם בעצמם בעקבות המהלך המתואר נסעו המנכ”ל ומנהל הפיתוח אל מספר לקוחות לאושש את מסקנות האבחון הנסיעה הוכיחה מעבר לכל ספק שיש לשפר משמעותית את המוצר כתנאי ראשון להגדלה משמעותית של המכירות. בעקבות האבחון שהתנהל בקצב מהיר וארך כחודשיים הוחלט להיכנס לתהליך הגדרת מוצר חדש באופן מיידי. אצל חברות B2B רבות אני מזהה תופעה של מוצר בינוני ומטה וללא ייחודיות. ההשקעה של החברה במוצר (תשומת לב ניהולית, רכישת ידע מבחוץ, כסף, זמן) אינה מספקת כדי להפוך אותו ל–must בעיני הלקוח. לעתים זה נובע מכך שלא משוכנעים שזה ניתן ולכן מסתפקים ב – nice to have. חברה ישראלית קטנה שרוצה לצמוח באופן משמעותי בחו”ל לא יכולה להסתפק במוצר שהוא רק nice to have. מיכאל גלי, gallyconsult@gmail.com, 0546540402 Image: Frida Bredesen #מכירותבינלאומיות #ניהולהשיווקB2B #אסטרטגיהשיווקיתבינלאומית #מוצר #חדירה

תחזיות וצ’יף אינדיאני זקן לפני בואו של כל חורף נהגו בני השבט האינדיאני “קומאנצי” להגיע אל הצ’יף שלהם ולשאול אותו מה תחזיותיו לגבי החורף הממשמש ובא. על פי תחזיותיו הם קבעו את כמות העצים שיאגרו לצרכי חימום ובישול בחורף. לקראת סוף הסתו, הצ’יף היה מדליק קטורת, מסתכל אל השמיים, ממלמל חרישית כמה תפילות ואומר לבני השבט איזה חורף מצפה להם. אם הצ’יף היה קובע שהחורף הקרוב יהיה קשה, היו בני השבט אוספים כמות גדולה יותר של עצים. כך נהגו חורף אחר חורף במשך שנים. הגיע היום והצ’יף הזקן נאסף אל אבותיו. כנהוג על פי המסורת החליף אותו בנו הבכור. הבן כבר גדל לתוך העולם המודרני של המאה ה – 20 ואף היה בוגר אוניברסיטה. למרות זאת ציפו ממנו בני השבט להדריך אותם על פי המסורת. כך לקראת סוף הסתו הגיעו אליו בני השבט ושאלו מה תחזיותיו לחורף הקרוב. הצ’יף הצעיר הדליק קטורת, הפנה מבט אל השמיים ומלמל כמה תפילות. למרות זאת שום הנחיה ברורה מהאלים לא הגיעה לאוזניו. הוא לא ידע מה לעשות ורק רצה להרוויח זמן. לכן אמר לבני השבט; האינדיקציות לא חד משמעיות, בואו אלי עוד שבועיים ואומר לכם איזה חורף מחכה לנו. בינתיים ניסה לאסוף מידע, שוחח עם זקני השבט ועם קולגות בשבטים שכנים שלא כל כך עזרו לו. חלפו השבועיים ושוב הגיעו אליו בני השבט עם אותה שאלה. הוא הדליק קטורת, הסתכל אל השמיים, מלמל כמה תפילות ואמר להם שוב; האינדיקציות לא חד משמעויות, בואו אלי עוד שבועיים. בצר לו וכאינדיאני מודרני פנה אל החזאי המטראולוגי בתחנת השידור המקומית ושאל אותו מה התחזית לחורף זה. “דני רופ” המקומי השיב לו, האמת אין לי וגם לחזאים אחרים מושג, הכלים המדעיים שברשותנו מאפשרים לחזות רק מספר ימים קדימה. כל אמירה אחרת שאתה שומע מכל חזאי היא שרלטנות לשמה. חלפו עוד שבועיים, החורף כבר היה קרוב, בני השבט שוב הגיעו אל הצ’יף והוא כבר לא יכול היה להרוויח זמן. לפיכך, אמר להם בסמכותיות; החורף הקרוב יהיה חורף קשה. כך בהתאם לתחזית זו ומכיוון שהחורף כבר היה קרוב, החלו האינדיאנים לאסוף עצים בקדחתנות. כמה ימים אחר כך צופה הצ’יף בטלויזיה ורואה את החזאי המקומי אומר בפסקנות; על פי כל התחזיות שלנו החורף הקרוב עומד להיות מאוד קשה. שמח מאוד הצ’יף על כך שהשכיל לספק לבני השבט תחזית נכונה. בהזדמנות הראשונה כהכנה לקראת השנה הבאה, התקשר לחזאי המקומי ושאל אותו; איך ידעת לומר שהשנה החורף יהיה קשה. ענה לו החזאי; “אנא עארף” (באנגלית צחה) שמעתי שהאינדיאנים אוספים עצים כמו משוגעים לקראת החורף. הנחתי שהם יודעים. הם הרי שנים אוגרים עצים על פי המלצות הצ’יפים שלהם ופוגעים לא רע. אלאן גרינשפן היו”ר האגדי של הפדרל ריזרב, הבנק המרכזי של ארצות הברית אמר פעם; We really can’t forecast all that well, and yet we pretend that we can, but we really can’t. ביצוע תחזית מכירות, היא הכרחית בכל עסק, לשם אופטימיזציה של המשאבים והיערכות לעתיד של המחלקות השונות בעסק. מטבע הדברים תחזיות תמיד מבוססות על הנחות וערך התחזית כאיכות ההנחות. אלה ההנחות העיקריות עליהן חייבת להתבסס תחזית המכירות שלכם: מספר העסקאות עליהן תתחרו היקף כספי של עסקה הזמן הנדרש לסגירת כל עסקה ההסתברות לסגירת כל עסקה תחזית מכירות בעלת ערך חייבת להיות מבוססת על הנחות שנגזרות מהיכרות מעמיקה עם הלקוחות, דפוסי ההתנהגות שלהם והסביבה התחרותית. יחד עם זאת אל תשכחו זו רק תחזית. מיכאל גלי, gallyconsult@gmail.com, 0546540402 #מכירותבינלאומיות #ניהולהשיווקB2B #תחזיתמכירות

How to ask a question: conducting research in new markets Converse like a talk show host Think like a writer Understand subtext like a psychiatrist Have an ear like a musician כלי העבודה החשוב ביותר של איש השיווק הוא הדיאלוג עם לקוחות קיימים ופוטנציאליים. זה דורש מיומנות בלשאול שאלות נכון והקשבה מתוך אמפטיה ללקוח. הלקוחות תמיד מוכנים להשמיע את דעתם. האם אתם עושים זאת מספיק? האם אתם עושים זאת לפני כניסה לשוק יעד? האם אתם עושים זאת בעת הגדרת מוצר או גרסא חדשה? האם אתם עושים זאת בעיקר עם הלקוחות שיכולים להחכים אתכם? בסרטון קצר זה , מספק תומר שרון מגוגל טיפים פרקטיים – איך לעשות זאת נכון. gallyconsult@gmail.com, 0546540402 ,מיכאל גלי #research #שיווקבינלאומי

עשרת הסיכונים עבור חברות שמנהליהן נעדרים כישורים בינתרבותיים פערים בינתרבותיים הוא נושא מורכב המשפיע על אפקטיביות הניהול בחברות הפועלות בשווקים גיאוגרפיים שונים. הפערים מקשים על ניתוח והבנת סיטואציות וגורמים לקבלת החלטות מוטעות. גם אחרי שנים רבות של עיסוק בשיווק בינלאומי, לעתים אני יוצא מפגישות עם מנהלים זרים בתחושת חוסר בטחון לגבי המסקנות שאני אמור להפיק מהפגישה. זה כמובן קורה יותר בפגישות עם יפנים, אבל זה יכול לקרות גם בפגישות עם אמריקנים. לעתים קרובות הבנתי (בד”כ באיחור) שקונפליקטים שהתעוררו ביני ובין לקוחות, מפיצים וקולגות היו בפועל אי הבנה שמקורה תרבותי ולא סוגיה מהותית. לאחרונה הייתי מעורב במו”מ שהתנהל בישראל בין חברה ישראלית ולקוח שבדי. המנכ”ל הישראלי הפגין אגרסיביות ובטחון עצמי רב, ומולו השבדי היה צנוע ורגוע. הישראלי ייצג סטרט-אפ בתחום הסייבר שהוקם לפני ארבע שנים ובו עשרים עובדים. השבדי היה מנהל בכיר בחברה שנוסדה ב – 1928 ובה כעשרת אלפים עובדים. המו”מ ארך יומיים והיה לא פשוט. מנקודת מבטי, המנהל הישראלי נעדר כישורים בינתרבותיים והתנהגותו גרמה נזק. ניסיתי למתן אותו עם הסברים על תרבות עסקית בשבדיה, ללא הצלחה. הוא ניהל את המו”מ באגרסיביות מוחצנת, היה על סף ירידה לפסים אישיים וכמעט גרם להתפוצצות המו”מ. בסופו של דבר, לאחר קשיים, הסתיים המו”מ בהצלחה. עם החתימה חייך המנהל הישראלי, לחץ בחום את ידי השבדי ואמר לו בידידות, זה היה רק מו”מ, זה לא היה אישי. הבת שלי מתחתנת הערב, אני מזמין אותך לחתונה, מאוד אשמח לארח אותך. ראיתי את השוק על פניו של השבדי. כאשר יצא המנהל הישראלי לרגע מהחדר סיפקתי לשוודי פרשנות תרבותית לחוויה שעבר ב – 48 השעות האחרונות ועודדתי אותו לבוא איתי לחתונה. מנהלים מנוסים מבינים שניהול בינלאומי אפקטיבי דורש לא פעם התאמות לתרבות שוק היעד במודל העסקי, בפרקטיקות (מו”מ), באתיקה העסקית, בניהול כ”א וכיו”ב. בפוסט בלינק זה מסכמת Felicity Menzies את עשרת הסיכונים הגדולים ביותר שעומדים בפני חברה חסרת כישורים בינתרבותיים החודרת לשווקים זרים. מיכאל גלי, gallyconsult@gmail.com, 0546540402 #הבדליםבינתרבותיים #שיווקB2B #שיווקבינלאומי

מיניתם מפיץ מהענף שפונה לקהל המטרה שלכם – מדוע הוא לא עומד בציפיות? לאחרונה נדרשתי לעסוק כמה פעמים בנושא של אפקטיביות ערוצי הפצה. יצואנים לא היו מרוצים מביצועי המפיצים שלהם ופנו אלי לסיוע. ניהול ערוצי הפצה הוא נושא מורכב, הדורש תפירה ותחזוקה עדינה. ערוץ הפצה שכיח בשווקים גדולים מורכב מיצרן המוכר למפיץ ראשי, המוכר למפיץ משני, המוכר ללקוח סופי. ערוץ הפצה אפקטיבי דורש תיאום ושתוף פעולה בכל ממשק. ניתן להסביר זאת באמצעות האנלוגיה של מרוץ שליחים בו גורם מפתח להצלחה הוא הממשק בין כל רץ ורץ. מספיק שהעברה אחת של המקל אינה נעשית ביעילות כדי לגרום לכישלון בתחרות. אנלוגיה נוספת היא שרשרת שחוזקה נגזר מהחוזק/חולשה של החוליה החלשה ביותר. לפיכך אבחון אפקטיביות של ערוץ הפצה מבוסס על הערכת החוזק המקצועי של כל חוליה ואיכות הממשקים ביניהן. לפניכם פוסט שפרסמתי לפני כשמונה שנים המתאר סיטואציה כזו ומסביר כשלון של חברה. לפני יומיים חזרתי מנסיעה של שבוע לארה”ב. מטרת הנסיעה היתה לבחון מדוע מפיץ של חברה ישראלית אינו מצליח למכור כפי שהתחייב חוזית. חברה ישראלית העוסקת בתחום התוכנה לעולם ה – Home Land Security, חתמה הסכם עם מפיץ אמריקאי גדול לשיווק התוכנה שלה. המפיץ פועל מ – 5 משרדים ברחבי ארה”ב, בהם עשרות אנשי מכירות פעילים ובנוסף מפעיל עשרות REP’S עצמאיים. ניתן לומר שהוא מכסה חלק ניכר משוק היעד הרלבנטי בארה”ב. אנשי המכירות של המפיץ מוכרים לאותו סוג לקוחות אותם החברה הישראלית מעוניינת לשרת. מומחים מטעם המפיץ בחנו את התוכנה לעומק לפני חתימת ההסכם ואישרו את איכותה והתאמתה לשוק האמריקני. במסגרת ההסכם שנחתם לפני שנתיים התחייב המפיץ למכירות בהיקף גדול בשנה הראשונה שהולך וגדל מדי שנה ואף העביר סכום משמעותי כמקדמה. השושבין של העסקה מהצד האמריקאי היה ג’ון, חבר הנהלה בכיר שנפגש עם הנהלת החברה הישראלית, סיפר על השגי החברה שלו (מרשימים בכל קנה מידה) וגילה מחויבות עמוקה להצלחת שיתוף הפעולה. החברה הישראלית ראתה בהסכם הישג גדול ובצדק. נדירים הם המקרים בהם מפיץ אמריקאי גדול מסכים להעביר מקדמה כספית משמעותית ולהתחייב חוזית למכירות. בפועל המכירות בשנה הראשונה היו נמוכות וכמעט לא גדלו בשנה השניה. בחברה הישראלית היו חסרי סבלנות ומתוסכלים מהעובדה שהמפיץ אינו מוכר כמובטח. נסיונות של מנהל המכירות הישראלי לאבחן את הבעיה בשיחות טלפון ובפגישה במטה החברה לא עלו יפה. אני עוסק בנושאי סוכנים ומפיצים שנים רבות ונתקלתי בסיטואציה שאתאר להלן פעמים לא מעטות. נתבקשתי לסייע בפתרון הבעיה. בדיון ראשוני בארץ, כאשר הועלתה הבעיה בפני, ביקשתי שיציגו לי את כל המידע שברשותם לגבי המפיץ. הסתבר, בין השאר, שהמפיץ האמריקאי הוא באופיו Box Mover, משמע מפיץ של חומרה פשוטה וזולה יחסית, אשר נמכרה בכמויות ולא דרשה מומחיות רבה מאנשי המכירות. המפיץ היה מעוניין לגוון את עסקי החומרה שלו בתוכנה לאותו פלח שוק שהוא משרת. לכאורה עסקה שאי אפשר להיכשל בה אשר מתאימה לשני הצדדים. טסתי לטוסון אריזונה שם נמצאים משרדי ההנהלה של המפיץ. נפגשתי עם שני מנהלים בכירים בארגון המפיץ. הם הציגו לי תמונה של קשיים ראשוניים שלדבריהם הם אמורים להתגבר עליהם. נפגשתי גם עם ג’ון חבר ההנהלה שסיפר כיצד הוא דוחף את אנשי המכירות למכור את התוכנה ואף בנה לשם כך תוכנית תגמול אטרקטיבית. כאשר מעונינים לאבחן בעיות בערוץ ההפצה יש להתחיל להתחיל תמיד בממשק הראשוני בין מוכר ובין קונה, שם נוצר הביקוש הראשוני ומשם לבחון לאחור עד ליצרן על כל זרועותיו. בהתאם לכלל זה ביקשתי לצאת עם שני אנשי מכירות לשטח כדי לראות אותם בעבודה היום יומית מול לקוחות. במהלך יום עבודה שלם אתה רואה את התמונה האמיתית ואף גוני ביניים ואנשים מספרים לך גם דברים שלא היו אמורים לאמר. המנהלים לא הסכימו בקלות, אך התעקשתי ובפועל לא יכלו לסרב לבקשתי. יום אחד הסתובבתי עם סטיב וביום השני עם ג’ים. שניהם נחשבו לאנשי מכירות איכותיים. לאחר יומיים אלו התמונה היתה ברורה לחלוטין. חלק ניכר מהדברים נאמרו לי ישירות ואת השאר הבנתי לבד. הסתבר לי שרוב אנשי המכירות בחברה, למרות שעברו הדרכה, לא היו מעוניינים למכור את המוצר החדש. חלקם חשש מהשינוי, אחרים ראו במוצר הישראלי איום על עצם קיומם. הם לא חשבו שהם מסוגלים להתמודד עם המורכבות של המוצר למרות ההכשרה המאסיבית שעברו וחששו שיחליפו אותם. יתירה מזו החומרה והתוכנה היו מיועדים אמנם לאותם לקוחות ארגוניים גדולים אלא שמקבלי ההחלטה בארגונים היו שונים. אנשי המכירות היו צריכים לפלס את דרכם למקבלי החלטה אחרים אותם לא הכירו אישית. החברה הישראלית חתמה הסכם עם ההנהלה, אך לא בדקה האם אנשי השטח מסוגלים או רוצים למכור את המוצר, היא הניחה (הנחה סבירה יש לומר) שאם ההנהלה מעונינת היא תדאג לכך שהמוצר ימכר בהצלחה. גם הנהלת המפיץ וגם אנשי החברה הישראלית לא הבינו שמעבר ממוצר חומרה פשוט למוצר תוכנה מורכב הוא שינוי ארגוני מהותי שהוא בעצם שינוי ה – DNA הארגוני.  אנשי מכירות שרגילים למכור חומרה זולה ופשוטה לא יכולים, בדרך כלל (גם עם הדרכה מסיבית), להתחיל למכור תוכנה מורכבת. במקרה הספציפי הזה הסתבר שהם גם לא רוצים למכור את התוכנה הישראלית למרות תוכנית התגמול. מסקנה לא כל מפיץ שפועל בתחום בו אתם פועלים ואף פונה לאותו סוג לקוחות מתאים לכם. בדיקת ההתאמה (כמו במערכות יחסים בין חברים, כמו בנישואים) דורשת ירידה לפרטים בממדים הבאים: התאמה ברמת הארגון (תחומי עיסוק כלליים) – במקרה שתואר תחום העיסוק נבדק, אך לא ניתנה תשומת לב לאופי השונה לגמרי של המוצר התאמה ברמת המחלקה (מי הלקוח הישיר שלהם ?) – במקרה שתואר ארגוני הלקוחות היו זהים אך מקבלי ההחלטות בארגונים היו שונים התאמה ברמת נושא התפקיד (האם מסוגל / רוצה להתמודד עם האתגר? למי מדווח? על פי מה נמדד?) – במקרה זה אנשי המכירות לא רצו למכור את התוכנה קראו גם, מתי חדירה לשוק באמצעות מפיצים תכשיל אתכם מיכאל גלי, gallyconsult@gmail.com, 0546540402 #מכירותבינלאומיות #ניהולהשיווקB2B #ניהולמפיצים

Onboarding Distributors – The Road to Long-term Success לאחר מאמץ לא מבוטל לאיתור מפיצים פוטנציאליים, מצאתם מועמד מתאים. אתם על סף חתימת הסכם עמו. בשלב זה היצואן שואף לחתום הסכם במהירות, להגדיר יעדי מכירות, לסיים הדרכה נדרשת ולצפות להזמנות תוך מעקב על ההתקדמות. עומדות לפניו משימות שוטפות רבות נוספות, אליהן הוא מעוניין להתפנות. זו טעות, הדרך בה תתנהלו מול המפיץ, מיד לאחר חתימת ההסכם, בשבועות / חודשים ראשונים של מערכת היחסים, תשפיע במידה רבה על התוצאות העסקיות בעתיד. לאחר החתימה עליכם לבצע סדרה של פעולות שמיועדות לרתום את המפיץ להשקעת משאבים במוצר שלכם כדי להעלותו על מסלול צמיחה. פעילות זו נקראתOnboarding Distributors והיא ממצבת אתכם מול המפיץ כספק מקצועי שיודע בדיוק מה נדרש כדי להצליח. Onboarding דורש מאמץ מרוכז בתקופה קצרה מצד פונקציות השיווק, המכירות והתמיכה הטכנית ומיועד להשיג שני יעדים, לזהות מהר, ככל שניתן, באם המפיץ מחויב באופן מלא לייצוג שלכם. אם אינו מחויב אין טעם להמשיך במערכת היחסים, שכן היא לא תניב לכם את התוצאות המצופות לייצר תנופה (עסקאות) מהר ככל שניתן, כך שהמפיץ ואנשיו יתפסו אתכם כספק שיניב לו הכנסות ורווח ולכן כדאי להשקיע בו ובמוצריו מאמץ תהליך ה -Onboarding  כולל את המרכיבים הבאים, תוכנית לטווח קצר גיבוש תוכנית בכתב יחד עם המפיץ לטווח של שלושה חודשים (+-) שמפרטת מה ההתחייבויות שלכם ומה ההתחייבויות של המפיץ ובכלל זה, יעדים עסקיים ברורים בטווח הקצר (לידים, מכירות, reference customer…) משאבים שכל צד יקצה (כ”א וכסף) פעולות שיווק מתוכננות (אתר, תוכן שיווקי, תערוכה, קמפיין שיווק דיגיטלי…) פעולות הדרכה בשיווק, מכירות ותמיכה טכנית – מי יבצע, היכן, כמה זמן, עלות ומתי. מאמץ שלכם להנגשה של הזדמנויות עסקיות אמיתיות ככל שהמפיץ יסגור עסקאות מוקדם יותר, אנשיו יפתחו בטחון בכם ובמוצר. בטחון זה הוא תנאי הכרחי להצלחה. לכן באחריותכם לסייע לו לסגור עסקאות, כי הצלחתו היא הצלחתכם. הזדמנויות אלו אמורות להיות תוצאה של עבודת ההכנה שעשיתם בשוק לפני חתימת ההסכם איתו. לפעילות זו יש תרומה למיצוב שלכם כספק אקטיבי, מסייע ותומך. כך גם  תסייעו לבניית מערכות יחסים בין האנשים בשני הארגונים ותרגול מיידי של מכירות אמיתיות ע”י אנשי המפיץ. הנגשה של מידע תשתיתי שיסייע למפיץ בשיווק ובמכירות ספקו נגישות קלה לכל האנשים הרלבנטים בארגון שלכם ולמידע שברשותכם Reference customers קיימים, גם אם הם בשוק אחר Use cases עליהם כדאי למפיץ להתבסס מומחים שיכולים לסייע להם ניהול צמוד של תהליך ה –Onboarding  ועמידה בתוכנית התקדמות אחרי 30 יום – הדרכות שבוצעו, לידים, אתר… התקדמות אחרי 60 יום – סטאטוס הקמת התשתית, מספר לידים מסוגים שונים בפנל, כמה הדגמות בוצעו… התקדמות אחרי 90 יום – עסקאות שנסגרו, מספר לידים מסוגים שונים בפנל, כמה הדגמות בוצעו… העקרונות שהצגתי בפוסט זה צריכים להיות מיושמים בכל סוג של שותף עסקי עמו אתם עובדים הן במוצרים פיזיים והן במוצרים דיגיטליים. Photo by Gleb Lukomets מיכאל גלי, gallyconsult@gmail.com, 0546540402 #מכירותבינלאומיות #ניהולהשיווקB2B #שיווקבינלאומי

תחושת מומחיות מזויפת, מומחיות אמיתית וחדירה לשוק חדש בגרף מציג Simon Wardley תופעה אוניברסאלית. בעת התחלה של פעילות בתחום חדש ברור לנו שאיננו מכירים או מבינים אותו. די מהר אנחנו עוברים לתחושה שרכשנו מספיק ידע כדי לקבל החלטות, כאשר בפועל יש פער גדול בין מה שאנחנו חושבים שאנחנו יודעים ובין הבנה אמיתית, שמאפשרת לנו לקבל החלטות טובות. זהו השלב המסוכן ביותר. בשלב האחרון מתרחשת התפכחות וראיה מציאותית של הסטאטוס בו נמצאים והוא הכרחי כדי להפוך למומחה. את התהליך חוויתי באופן אישי. די מהר בדרכי המקצועית רכשתי בטחון וחשתי שאני מקצוען בתחום ובשל לקבל החלטות. לקח לי שנים של עבודה בשיווק בינלאומי ופיתוח עסקי, תוך ביצוע לא מעט טעויות, כדי “להבין כמה לא הבנתי אז”. עד כמה תחושת הביטחון המקצועי שלי היתה לא מבוססת. היום, לאחר 30 שנה של עיסוק, אני רואה מנהלים רבים, עושים את אותן הטעויות שעשיתי בעבר. גם הם מקבלים החלטות בביטחון עצמי שאין לו בסיס. התופעה לה אני מתייחס מאוד שכיחה בחדירה לשוק חדש ואתייחס לה ספציפית לעיל. בכניסה לשוק חדש (במיוחד אם הוא זר לנו תרבותית) אנחנו נמצאים בשלב הראשון המוצג בשקף – אנחנו מבינים שאיננו מבינים. בשלב זה, נאסוף מידע, כדי לאבחן ולקבל החלטות. רובנו לא מבינים עד כמה הדרך ארוכה להבנה ולמומחיות ולכן נדמה לנו שהשלב הראשון הוא קצר יחסית. קצת מחקר, כמה פגישות, מכסימום מספר חודשים ונבין את השוק. מנהלים (חלקם, חסרי סבלנות ובעלי בטחון עצמי גדול) עוברים מהר מדי מהשלב הראשון לשני. בשלב השני, נדמה לנו שרכשנו מומחיות, אך בפועל חסר לנו המון מידע והבנה כדי לקבל החלטות “טובות”. השלב השני הוא השלב בו החלטות “לא טובות” כמו חדירה עם מוצר לא מתאים לשוק, בחירה במפיץ לא ראוי, קביעת מחיר נמוך מדי ועוד, גורמות לחברות נזק כלכלי אדיר. החברות מרגישות שהן בשלות לצמוח בשוק ולכן משקיעות משאבים בחדירה ולא מגיעות לתוצאות המצופות. אני נתקל בחברות ישראליות רבות שנמצאות בשלב זה וחלקן אפילו לא מודעות לכך. תחושת הביטחון בשלב השני היא אשליה. יש פער גדול בין התחושה שפצחנו את הדרך לחדור לשוק ובין המציאות של מחסור אדיר במידע וניסיון. מנהל בסטרט-אפ עם פוטנציאל גדול, הסביר לי בשבוע שעבר, אחרי שבצע שתי נסיעות עבודה לסין וכשמונה פגישות בשוק שהוא מבין  בדיוק כיצד לחדור לשוק הסיני (!!!). ניסיוני להסביר לו את המורכבות בשוק הסיני ועד כמה הוא רחוק מפיצוח דרך החדירה, העלה חרס. -גם הגרף הזה לא עזר לי לשכנע אותו – בסינית במקום השני בציר ה Y: “מומחה חבל על הזמן לסין” (תודה לתרצה ערב, ישראלית שגרה שנים בסין ודוברת סינית על הגרף על מומחיות בסין, הגרף לקוח מ – twitter.com/relevantorgans) מנהלים לא חשוב מאיזו דיסציפלינה, שצברו קילומטראז’, מכירים את החוויה החוזרת ונשנית הבאה, ככל שאתה מתקדם, לומד, אוסף מידע וצובר ניסיון, אתה מבין עד כמה לפני שבוע/חודש/רבעון בעצם לא הבנת כלום. Malcolm Gladwell ,בספרו המבוסס על מחקר מקיף Outliers: The Story of Success, טוען שנדרשות 10,000 שעות עבודה בתחום מסוים, כדי להפוך בו למומחה. הוא חקר ספורטאים, נגנים, חוקרים ומנהלים והגיע למספר זה. בהתבסס על הניסיון האישי שלי (שאינו בהכרח מייצג), אני סבור שגם אם המספר יכול להשתנות בין תחומי עיסוק שונים, הוא אינו טועה בגדול. רוב האנשים אינם מומחים בתחום עיסוקם, כי אינם מגיעים לאותם 10,000 שעות, בגלל היעדר מודעות ו/או פוקוס ו/או רצון ו/או יכולת לימוד. האם אני ממליץ לחכות 10,000 שעות עד שנתחיל לקבל החלטות בעת חדירה לשוק חדש – בוודאי שלא, זה אינו ריאלי בחברות עסקיות! אם כך כמה שעות/ימים/חודשים/שנים של נוכחות, חקר ופגישות בשוק יעד נדרשים כדי להבין אותו ולקבל החלטות “טובות”? אין ברשותי תשובה לכך, זה תלוי סיטואציה, אבל להלן מספר טיפים שיעזרו לכם להפוך למומחים בשוק החדש מהר יותר ולעשות פחות טעויות בעת החדירה, גלו צניעות ועשו מאמץ ללמוד כל הזמן ומכל מקור אפשרי צמצמו את הגזרה אליה אתם חודרים ע”י segmentation ו – targeting נסו להגיע למומחים בשוק היעד שכבר צברו את אותן 10,000 שעות, שלמו להם כדי שיעבירו לכם את הידע שרכשו, הקשיבו להם ופעלו לפי הנחיותיהם פעלו בצעדים אטיים ומדודים, לפי סדר פעולות נכון. הניחו הנחה משמעותית אחת בנוגע להחלטה חשובה אחת בחדירה (למשל התאמת המוצר לשוק או קביעת מחיר או בחירת שיטת החדירה…) וחפשו הוכחות בשוק שההחלטה נכונה. רק אח”כ עברו לסוגיה הבאה. חזרו על התהליך (הנחה ותיקוף) סוגיה אחר סוגיה בסבלנות מתי אתה הופך למומחה? אתה יודע את זה רק בהסתכלות אחורה “The thing that distinguishes one performer from another is how hard he or she works. That’s it. And what’s more, the people at the very top don’t work just harder or even much harder than everyone else. They work much, much harder.” – Malcolm Gladwell מיכאל גלי, gallyconsult@gmail.com, 0546540402 #חדירה #מומחה #ניהולהשיווקB2B #שיווקבינלאומי

ייצוג חברות ישראליות בניגריה Obichi Obiajunwa is an innovation management expert from Nigeria. His platform — Hutzpa Ventures — is a business development platform focused on promoting innovative projects in Nigeria. With relevant expertise and connections to business organizations/ institutions, Hutzpa Ventures is positioned to help Israeli companies to penetrate and succeed in the Nigerian market. Obichi is a trained Physician and lived in Israel for 2 years where he got a Master of Public Health at Hebrew University and an MBA from Tel Aviv University. He is currently in Israel to meet with any businesses interested in penetrating the Nigerian market. אוביצי היה סטודנט שלי באוניברסיטת תל אביב, מוכשר, חרוץ, בעל קשרים מצוינים בניגריה ויזם באופיו. הוא בארץ עד 20.10 וזמין לפגישות. הטלפון שלו בארץ הוא 0556833243. מיכאל גלי, gallyconsult@gmail.com, 0546540402 #ניגריה

כיצד להכין תוכנית שיווקית שתורמת למכירות ביום ב’ 15.10 אקיים סמינר בנושא הכנת תוכנית שיווקית במכון היצוא. להלן החוזר ובו כל הפרטים. נשמח לראותכם, מיכאל #תוכניתשיווק #תוכניתשיווקית