הרבה יותר ממה שאתם חושבים. אם אתם רוצים לבחון איכות מחלקת שיווק של כל חברה ב – 30 שניות, כנסו לדף הבית באתר שלהם. דף הבית באתר הוא תמצית יכולת העברת המסרים של השיווק של החברה. הוא במידה רבה מבטא את יכולת ייצור הביקושים של החברה. באינטרנט אנו (כמעט ללא יוצאים מהכלל) מגבשים דעה תוך שניות. לכן דף הבית אמור להציג באופן מיידי למבקר באתר (העונה לפרופיל קהל המטרה הספציפי שהגדרנו), ארגומנט משכנע שהוא אכן הגיע למקום הנכון. אח”כ לשכנע אותו שכדאי לו להישאר באתר ולבצע פעולות כמו קריאת עוד חומר, הורדת תוכן, השארת פרטים ועוד. לחברות B2B ישראליות השואפות להצליח בחו”ל זהו גורם מפתח להצלחה. הצלחנו כבר לגרום ללקוחות רלבנטים להגיע לאתר שלנו, ולא הצלחנו לתפוס את תשומת לבם ולהעביר להם מסרים, ההפסד הפוטנציאלי הוא עצום. אם לא מגיעים לידים מהאתר, הוא הופך לכלי שיווקי פחות חשוב וחבל!! איך עושים זאת נכון? Barry Feldman מציג 19 אלמנטים שיכולים להופיע בדף הבית שלכם. מתוך הצ’ק ליסט הנ”ל תוכלו לבחור את תמהיל האלמנטים המיטבי עבורכם, בהתאם לסיטואציה השיווקית בה אתם נמצאים ולאופי המוצר שלכם . בפוסט נוסף הוא מרחיב בנקודה שבעיני היא החשובה ביותר בשיווק,  ניסוח ה – value proposition. מיכאל גלי, 0546540402, gallyconsult@gmail.com

מנהלת שיווק ומכירות בכירה שמקום מושבה בסידני, אוסטרליה, פנויה להצעות כפרילנסרית או משרה מלאה. תקדם משמעותית פעילות עסקית של חברה ישראלית (בעיקר B2B) באוסטרליה. ניסיון רב באוסטרליה ובעבר הרחוק גם בישראל. מכיר אותה אישית שנים רבות וממליץ בחום!! נמצאת בארץ עד סוף השבוע ופנויה לפגישות. למעונינים שלחו לי מייל gallyconsult@gmail.com.

קשה מאוד לאתר ולגייס אנשי ונשות מכירות טובים. התרשים להלן, המבוסס על סקר שביצעה חברת Pace Productivity מציג תמונה עגומה לפיה רק 1/5 מהזמן של אנשי מכירות מוקדש בפועל למכירות. תופעה זו מוקצנת בתהליכי מכירה מורכבים בעולם ה – B2B. אף רשת אופנה לא תסכים למצב בו איש המכירות שלה רק 20% מזמנו מוקדש למכירות. איך זה אצלכם בחברה? האם ניסיתם למדוד איזה חלק מהזמן של אנשי מכירות מוקדש בפועל למכירות? אם כבר הצלחתם לגייס אנשי מכירות טובים, צרו עבורם את סביבת העבודה שתאפשר להם להתמקד בסגירת עסקאות ולא לעסוק בדברים צדדיים. מה ניתן לעשות? 1. נסחו בכתב תהליך שיווק ומכירות מיטבי המבוסס על הניסיון שלכם ועל ניסיונם של מומחים (לא טריויאלי, לרוב החברות, אין כזה). 2. הקפידו שכל צוות השיווק וכל צוות המכירות עובד על פי התהליך שהוגדר (גם אם זה שני עובדים בלבד). 3. בנו מעטפת מקצועית תומכת סביב אנשי המכירות שלכם, שתאפשר להם לעסוק במרב הזמן בסגירת עסקאות ולא במשימות אחרות. אספו עבורם את המידע הנדרש (לפחות את רובו). בנו יכולת שיווקית פנימית ובאמצעות קבלני משנה מתמחים, כך שאנשי המכירות יקבלו לידים איכותיים באופן שוטף. בנו צוות למיון וטיפוח לידים נכנסים, רק sales ready leads יועברו למכירות.  בשנים האחרונות נוסח תפקיד חדש SDR sales development reps. תפקידם לטפל בליד עד להבשלתו. טכנולוגיה, השקיעו מאמץ בבחירת תוכנות תומכות בתהליכי העבודה שלכם. היעזרו במומחים לשם כך (לא חייבים salesforce). כל האמור לעיל אינו טוען שאנשי מכירות לחלוטין לא יעסקו במשימות הנ”ל, אלא שעיקר זמנם חייב להיות מוקדש לסגירת עסקאות. ההצדקה הכלכלית לשינוי ההכרחי בואו נניח שהיעד של איש המכירות בחברה שלכם הוא לסגור עסקאות במליון דולר בשנה. הוא עומד ביעד זה כאשר רק 20% מזמנו מוקדש בפועל למכירות. אם 50% מזמנו יוקדש למכירות (כל שאר המטלות תטופלנה ע”י כוח אדם זול יותר) האם יש סיכויים שימכור 2.5 מליון דולר בשנה? אם יום עבודה של איש מכירות שמוכר מליון דולר בשנה מכניס בממוצע  5,000 דולר (לפי 200 ימי עבודה בשנה), כל יום עבודה בו אינו עוסק במכירות בפועל הוא הפסד של 5,000 דולר. כמה הכנסות אתם מפסידים בחברה שלכם מהעיסוק של אנשי המכירות במשימות צדדיות? מיכאל גלי, 0546540402 , gallyconsult@gmail.com

כשאתה מדבר עם יזמים של סטרט-אפים בתחילת דרכם, אצל רובם שיווק, נתפס כנושא חשוב, אבל בוודאי לא בראש הרשימה. יש בעיניהם נושאים הרבה יותר חשובים כמו גיוס משקיעים, פיתוח, גיוס עובדים. התפיסה השיווקית המסורתית שעיקריה הם מתן מענה לצרכי שוק היעד בצורה טובה מהמתחרים, נתפסת הרבה פעמים ע”י היזמים כאנכרוניסטית ולא מתאימה לסטרט-אפים. מאידך כשבודקים  מדוע סטרט-אפים (על פי עדות היזמים) נכשלים מסתבר שזה, במקרים רבים, בגלל חוסר יכולת לתת מענה לצרכי הלקוחות. Autospy הוא אתר שמרכז סיפורי כשלון של סטרט-אפים. כנסו לאתר וקיראו את ההסברים שנותנים היזמים. שוב ושוב, חוזרות הסיבות הבאות: לא היו מספיק ביקושים למוצר לא היתה התאמה טובה בין הפתרון שלנו וצרכי הלקוח עלות השגת לקוח חדש היתה גבוהה מדי הגענו לשוק מוקדם מדי המיצוב שלנו לא היה נכון ההכנסות היו נמוכות מדי בחרנו בשוק יעד לא נכון מפתיע נכון, שיווק, שיווק ועוד פעם שיווק. מה משותף לכל הסיבות הנ”ל? בעולם בו יש כל כך הרבה אפשרויות ללקוחות, היזמים לא השכילו לפתח מוצר שמספר מספיק גדול של אנשים שמו אליו לב, רצו אותו, והיו מוכנים לשלם עליו. סטרט-אפ מת, כשאין לו כסף. אין לו כסף, כשאין לו לקוחות או כאשר אינו יכול לשכנע משקיעים שיהיו לו לקוחות בעתיד הנראה לעין. בנושאים אלו עוסק השיווק. כבר כאשר הרעיון הראשוני צץ אצלכם שאלו את עצמכם, למי מיועד הפתרון? איך אתם הולכים לייצר לו ביקושים? מדוע מה שאתם עושים צריך להיות משמעותי עבור הלקוחות? מיכאל גלי, 0546540402, gallyconsult@gmail.com #כישלון #שיווקסטרטאפים

בשבועות האחרונים פורסמו שתי כתבות על כתר פלסטיק ושטראוס שהן חובה לכל מנהל שעוסק בשיווק בינלאומי. דה מרקר הציג את סיפורה של כתר פלסטיק. בעיני זהו אחד הסיפורים המרתקים בהתפתחות התעשיה הישראלית ואולי החשוב והמלמד מכולם. תחשבו על המודל העסקי של כתר פלסטיק: לפתח מוצרים זולים, הניתנים להעתקה בקלות, מבוססים על חומר גלם המיובא ממרחקים, מיוצרים בישראל ונמכרים בשוקים מרוחקים (ארה”ב למשל), בזירות מאוד תחרותיות במחיר (רשתות DIY). לא בדיוק מודל מנצח. ובכל זאת מנהלים עם יכולות בלתי רגילות, מצאו את הדרך להפוך את כתר לחברת ענק גלובלית בתנאים הנ”ל. לנוסחת ההצלחה של כתר יש מרכיבים רבים, אני אתייחס רק לשנים מהם: הבנה לעומק של דרישות וצורת קבלת ההחלטות של רשתות DIY (שנקראות היום home improvement). מתודולוגיה מנצחת של חדשנות מוצרית בלתי נגמרת. מסקנה אחת מסיפור כתר פלסטיק, היא שמנהלים עם יכולות מסוגלים להצליח גם כאשר הנתונים האוביקטיביים נגדם. גלובס  הציג את כשלונה היחסי של שטראוס מים בסין. שטראוס מים (תמי 4, תעשיות נתיב הל”ה לשעבר) לכאורה עשתה את הכל נכון, נבחר שותף מקומי ראוי, בוצעו התאמות במוצר ועוד, ובכל זאת לא פוצחה נוסחת החדירה לסין. חויה דומה עברה שטראוס (עלית) לפני כחמש עשרה שנה בתחום הקפה. שנים רבות לקח לעלית עד שזיהתה את מודל הפעילות הנכון. גם בסין, שטראוס מים לא מרימה ידיים. מסקנה אחת מסיפור שטראוס היא, שפיצוח נוסחת ההצלחה בשיווק בינלאומי אינו טריויאלי (בוודאי בסין). חיפוש מתמיד ומחויבות לאורך זמן משפרים את סיכויי ההצלחה. אני מאמין ששטראוס מים יצליחו בסופו של דבר למצוא את נוסחת ההצלחה. תיהנו, מיכאל גלי, 0546540402, gallyconsult@gmail.com

שני כוחות משפיעים היום על פעילות בינלאומית – גלובליזציה מחד ופיצול בין ובתוך השווקים מאידך. כוחות אלו מציבים אתגר לא פשוט למנהלים. למנהל הישראלי של חברה קטנה יחסית, בדרך כלל, האתגר הוא גדול עוד יותר, שכן עליו לאתר זירה מתאימה ומיצוב מתאים מול מתחרים גלובליים ומתחרים מקומיים בכל שוק בו הוא פועל. הבנה לא מספקת של הבדלים תרבותיים ולעתים התעלמות מהם, היא חסם מרכזי בשיווק מסורתי לחו”ל ולא פחות בשיווק דיגיטלי. קראו ראיון בדה מרקר עם מליסה אומיילי, מנהלת היזמות והפיתוח בפייפאל,  בו היא מציגה דוגמאות המבוססות על נתונים רבים שאספה החברה. בנוסף, כחלק מהסיוע של פייפאל ללקוחותיה, להגביר את הצלחת הפעילות שלהם הקימה החברה אתר ובו מידע עשיר שיאפשר לכם לקבל החלטות טובות יותר לגבי שוק היעד ומתכונת הפעילות בו. מומלץ!! מיכאל גלי, 0546540402, gallyconsult@gmail.com #הבדליםתרבותיים #פייפאל #שיווקאינטרנט #שיווקבינלאומי

כל הצלחה, בכל תחום, קשורה לניצחונות. זה נכון לגבי בעלי מסעדות, יזמי הי-טק, חוקרים באוניברסיטה, ספורטאים, נכון לגבי כל מי שחי בסביבה תחרותית, כלומר כולנו. בזירה העסקית כדי לשרוד, כולנו חייבים לנצח. זה לא אומר שאתם חייבים להיות תמיד ראשונים, בכל תחרות,  אבל אתם חייבים לדעת לנצח. לדעת לנצח היא כנראה היכולת החשובה ביותר של אנשים מצליחים ובוודאי יזמים או מנהלי עסקים מצליחים. מצד שני, רובנו חלשים ביצירת תוכנית מדויקת כיצד לנצח. חולשה בסיסית זו מחייבת אותנו להתאמץ יותר. במציאת תשובות לשאלה איך אתם הולכים לנצח, אתם אמורים לעסוק כל הזמן. המשמעות היא לאסוף מידע נון סטופ מלקוחות, ערוצי הפצה, מתחרים ומומחים. במקביל להפסיק להיות מעורפלים לגבי היתרון שלכם ולהיות מאוד ספציפיים. ברגע שתדעו לענות לשאלה זו התמונה תתבהר לכם ויהיה הרבה יותר קל לנקוט בפעולות הנדרשות. מה הפעולה הבאה המידית הראשונה שלכם הנדרשת כדי לנצח? גיוס עובדים, רכישת מיומנות חדשה, גיוס כסף, שיפור מוצר, איסוף מידע על המתחרים, כניסה לערוץ הפצה חדש, רילוקישן, שתוף פעולה… מיכאל גלי, 0546540402, gallyconsult@gmail.com

עקרון מרכזי בשיווק הסטנדרטי הוא מציאת פלח שוק (גדול מספיק, נגיש, רווחי) בו יש למקד את פעילות ייצור הביקושים. פעילות ייצור הביקושים מבוצעת באמצעות פניה רחבה (ולרוב שטחית) למספר גדול של יחסית של לקוחות, במטרה לעורר אצל חלק מהם עניין בחברה ובמוצר ולהניע אותם לפעולה. לעומת זאת בסטרט-אפים (early stage) בדומה למכירות, על השיווק לנהל דיאלוג מתמשך ומעמיק עם מספר קטן של לקוחות ספציפיים.  הסטרט-אפ צריך לאתר ולפעול מול אותם לקוחות בודדים שהפתרון שלו כל כך יעניין אותם, עד שיהיו מוכנים להשקיע בו זמן, לנסות אותו, לספק לו מידע מפורט על דרישותיהם ולחבר אותו לקשרים נוספים שלהם. הלקוחות יהיו מוכנים לעשות זאת, כי הם סבורים שהפתרון עשוי לספק להם ערך משמעותי. דיאלוג זה של הסטרט-אפ עם לקוחות הכרחי. חשוב להבין שגם אם הרעיון נראה ליזם נפלא והביצוע טוב, כמעט תמיד המוצר הראשוני דורש שינויים, שיפורים והתאמות. דיאלוג מעמיק עם מספר לקוחות נבחרים היא הדרך האפקטיבית לעשות זאת. ההמלצה החד משמעית לסטרט-אפ בראשית דרכו היא לזהות מספר קטן של לקוחות “מאמצים מוקדמים” ולנהל עימם דיאלוג אינטנסיבי ללמוד את דרישותיהם ולשכנע אותם להפוך ללקוחות. לקוחות אלו יהיו גם “רפרנס” למשקיעים. מה כולל אותו דיאלוג שיווקי “צר ומעמיק”? פניה ישירה, “ידנית” (לא דיגיטלית) אל לקוח אחרי לקוח וקיום שיחות פנים אל פנים עמם, גם ב – B2C וגם ב – B2B. שיחות עומק עם כל הגורמים הרלוונטיים בארגון הלקוח (B2B) – משתמש, סמכות טכנית, סמכות כלכלית וכיו”ב. הכנת כל העזרים הנדרשים כדי לעורר עניין ולנהל דיאלוג עמם (אתר, תוכן שיווקי, דמו וכיו”ב) האם יש לבצע את הפעילות מול לקוחות בארץ או בחו”ל? אחד היתרונות הגדולים בהקמת סטרט-אפ בישראל היא הנגישות המאוד גבוהה ללקוחות איכותיים, “מאמצים מוקדמים”, בעלויות נמוכות. בחו”ל לעומת זאת, לחברה ישראלית יהיה הרבה יותר קשה, ארוך ויקר לאתר, להשיג שתוף פעולה של לקוחות כאלו ולהוציא לפועל דיאלוג אפקטיבי. לפיכך, במידת האפשר, בתחום הפעילות שלכם,  נסו להוציא לפועל תהליך כזה בישראל ולמצות ממנו את המקסימום לשיפור והבשלת המוצר ולהשגת לקוחות שיהוו “רפרנס” למשקיעים. צאו לחו”ל, רק אם אין ברירה (המוצר שלכם לא רלבנטי ללקוחות בארץ) או כאשר המוצר שלכם “בשל” יותר, מספק ערך אמיתי ללקוחות בישראל ומבוסס על הבנה עמוקה של דרישות הלקוחות. המלכודת אליה נופלים לא מעט יזמים היא מעבר לשיווק רחב מוקדם מדי, כאשר המוצר עוד לא בשל או לא מציע שיפור משמעותי לעומת מוצרים או פתרונות קיימים. כמה סיבות יש לכך, “עיוורון” יזמי, המוצר בינוני, אך הם לא רואים זאת, נדמה להם שיש בו בשורה גדולה. הדיאלוג המעמיק עם לקוחות ראשונים הוא קשה וכואב, כי לפעמים נאמרות אמירות קשות על המוצר ולן משתדלים להימנע ממנו, לעתים לא באופן מודע. לחץ להשיג הכנסות מהר משיקולי תזרים או משיקולים אחרים. האפשרות הקלה יחסית היום, לבצע פעילות ייצור ביקושים דיגיטלית, רחבה, בעלויות נמוכות. יזמים שנופלים למלכודת זו לרוב יכשלו. המטרה של התהליך השיווקי שתיארתי היא כפולה, השגת לקוחות ראשונים ושיפור המוצר. הסכנה היא ששיווק מסורתי בשלב זה לא ייצר צמיחה והכנסות עבור הסטרט-אפ ובמקביל היזמים לא יבינו שהמוצר לא מספיק טוב עדיין ויחיו בסוג של “הכחשה”. (למעוניינים, קראו להרחבת הידע שלכם את Crossing the Chasm של ג’פרי מור). מיכאל גלי, 0546540402, gallyconsult@gmail.com #ניהולהשיווקB2B #שיווקB2B #שיווקהיטק #שיווקסטרטאפים

אחת הפונקציות החשובות ביותר בחברות הי-טק היא ניהול מוצר. זו אותה פונקציה שאחראית במידה רבה על התאמת המוצר לדרישות הלקוחות. בן הורוביץ בבלוג שלו, כתב לטעמי את הטקסט שהוא ההסבר הטוב ביותר על מהות ניהול מוצר בחברות הי-טק. מומלץ. הספר שלו The Hard Thing about The Hard Things תורגם לעברית (תרגום בינוני מאוד). בספר הוא נותן טיפים פרקטיים למנהלים בחברות הי-טק ולמנהלים בכלל. בגירסא בעברית בעמוד 106 ניתן למצוא את הסבריו על ניהול מוצר. מיכאל גלי, 0546540402, gallyconsult@gmail.com #בןהורוביץ #היטק #ניהולהשיווקB2B #ניהולמוצר

זו שאלה מרכזית ורלוונטית בעת מינוי מנהלים לתפקידים שונים, במחלקות שונות, בכל חברה. בפוסט זה אתייחס לסוגיה במקרה של חברות קטנות וצעירות, בעיקר סטרט-אפים המגייסות לתפקידי ניהול מכירות, ניהול שיווק וניהול פיתוח עסקי. אני נתקל בשאלה זו בהרבה סטרט-אפים אותם מנהלים אנשים צעירים, מוכשרים מאוד ומחויבים. החברה דינמית, מתקדמת וצומחת במהירות ולכן לעתים קרובות יש לאייש משרות ניהול. מכיוון שהיזמים מאמינים ביכולות שלהם להיכנס לנושא חדש ולהשתלט עליו, האינסטינקט הראשוני שלהם הוא להסתמך על כוח האדם הפנימי. האם נכון לגייס מנהלים מחוץ לחברה או לקדם עובד מתוך החברה? התשובה שונה לתפקידים שונים. אם התפקיד מבוסס בעיקר על ידע חיצוני, עדיף לגייס מחוץ לחברה. אם התפקיד מבוסס בעיקר על ידע פנימי, עדיף לגייס מתוך החברה. במידה ואתם מעוניינים לאייש משרת מנהל פיתוח, יש הגיון רב לקדם עובד מתוך החברה (באם קיים מועמד מתאים), שכן חלק ניכר מהתפקיד מבוסס על ידע פנימי. למנהל פיתוח מחוץ לחברה ייקח זמן רב ללמוד ולהוסיף ערך (זכרו אנו עוסקים בסטרט-אפים שחייבים לנוע מהר). לעומת זאת, תפקיד מנהל במחלקות השיווק, המכירות והפיתוח העסקי מבוסס במידה רבה, על ידע חיצוני, היכרות עם לקוחות ודפוסי הרכישה שלהם, הבנה תרבותית של שווקים זרים, קשרים בשוק עם מפיצים ומומחים וכיו”ב. ברוב המקרים, ידע זה לא נמצא בתוך הסטרט-אפ בקרב העובדים הקיימים. החברה מעוניינת לחדור לשוק הצפון אמריקני ואין בקרב העובדים הקיימים מנהל בעל כישורים מתאימים. לכן הדרך הנכונה להשיג את הידע הנדרש, לסגור את הפער, היא ע”י גיוס מנהל מבחוץ. איזה מנהל לגייס? כדי להגדיר את הדרישות מהמועמד החיצוני, יש לשוחח עם מנהלים בחברות המתמודדות עם אתגרים דומים לשלכם. נניח שאתם בתחום התוכנה למגזר הפיננסי, שוחחו עם מנהלים בחברות בתחום זה, הנמצאות בשלב התפתחותי מתקדם יותר, בהשוואה אליכם. על בסיס הניסיון שלהם הם ידעו להגדיר את סט המיומנויות הנדרש למשל ממנהל מכירות תוכנה לבנקים בארה”ב. שיחה כזו תוכיח לכם בצורה ברורה מדוע איש המכירות המוכשר שיש לכם בחברה, שהצליח למכור לבנק לאומי ובנק דיסקונט בארץ ולרבו בנק בהולנד, כנראה לא מתאים לנהל את המכירות בצפון אמריקה. לא מעט ידע ולא מעט מיומנויות חסרות לו. אין לכם שנתיים או יותר להמתין עד שירכוש אותן דרך הצלחות וכישלונות. הסיפור על ג’ים סמית למדתי תובנה זו על בשרי. לפני כעשרים שנה שמשתי כמנהל פיתוח עסקי בסטרט-אפ ישראלי. בלי להבין לעומק ודי במקרה גייסנו את ג’ים סמית, מנהל אמריקני מחברה גדולה בתחום, לנהל עבורנו את החדירה לארה”ב.  ג’ים שהיה כפוף לי, עבד יום בשבוע (הוא גויס למשרה מלאה, אבל עבד בפועל רק יום בשבוע, כי זה מה שרצה). ג’ים קיבל את השכר הגבוה ביותר בחברה. למרות תרעומת בחברה על כך שכמעט אינו עובד, הוא סיפק, באותו יום אחד בשבוע בו עבד, יותר ערך ממני ומששת העובדים הנוספים שהיו כפופים לי. גייסנו את ג’ים סמית משלוש סיבות: אמריקני, ניסיון רלבנטי, קשרים. בכל שאלה אסטרטגית או טקטית בה התלבטתי, תיעדוף לקוחות, מצגת ללקוח, קביעת פגישה עם לקוח, קביעת מחיר, הופעה בתערוכה…ג’ים סיפק תשובה מיידית מנומקת היטב ואם לא ידע, אסף מידע במהירות דרך הקשרים שלו. 30 שנה של פעילות בתחום, אפשרו לו ביום בשבוע לספק כל כך הרבה ערך מוסף. סוגיית התרבות העסקית / ארגונית שונה מנהלים שהתפתחו בחברות ממוסדות וגדולות מגיעים מתרבות ארגונית שונה שלעתים קרובות יוצרת קונפליקטים עם תרבות הסטרט-אפ. במקרה שלנו ג’ים הגיע מ”CorporateAmerica“ מתרבות ארגונית ועסקית שונה לגמרי, שאנו לא הכרנו, כי היינו סטרט-אפ ישראלי. הניגודים היו רבים. לא אילצנו את ג’ים להפוך לסטרט-אפיסט ישראלי ובמקביל לא ויתרנו על התרבות שלנו. היתה פה הפריה הדדית, למדנו ממנו המון והוא קיצר לנו את החדירה לשוק הצפון אמריקני בצורה דרמטית. מיכאל גלי, 0546540402, gallyconsult@gmail.com #מכירות #מכירותבינלאומיות #ניהולהשיווקB2B #שיווקB2B

כמה מנהלי מכירות מנוסים הגיבו על הפוסט הקודם שכתבתי בנוגע למאפיינים המשותפים של מנהלי מכירות מצליחים. שאלת המפתח היא כיצד מנהל המכירות משפר את ביצועי אנשי המכירות עליהם הוא אחראי. באופן מפתיע הם לא עסקו כלל בכישורי מכירות, הנושא המרכזי שחזר אצל כולם היה כישורי ניהול, בעיקר בהיבטים “הרכים” שלהם. בניסוחים שונים, כולם דיברו על כך שכישורי ניהול “רכים”, אמפטיה, הבנה, הדרכה וסיוע לאיש המכירות להתמודד עם קשיים, הם גורמי מפתח להצלחת הניהול. רק כך יצליח מנהל המכירות להפיק את המקסימום מהצוות שלו. גישה תובענית קשוחה אינה משיגה תוצאות. הנה שלוש תכונות חשובות של מנהל מכירות שעלו עם מנהלי המכירות, מנהל המכירות משיג סיפוק מהדרכה והעברת ידע מנהלי מכירות טובים הם בעלי תשוקה לייעוץ, הכוונה והדרכה. הם משיגים סיפוק רב מפיתוח מקצועי של אנשי המכירות שלהם, מההתקדמות שלהם שמסייעת להם לשפר ביצועים. כאשר אנשי המכירות סוגרים עסקאות גדולות, אין בהם קנאה, הם חשים גאווה. אחד מהם ציין את האמרה מהגמרא על פיה נאמר “אין אדם מתקנא בבנו ובתלמידו”. בהתאם לכך, פגישות צוות שבועיות עוסקות בידה רבה, בלימוד משותף, בהחלפת מידע לשם יצירת ידע ארגוני משותף. מנהל המכירות לא מרגיש צורך לקחת קרדיט לעצמו על עסקאות שסגרו אנשי המכירות כאשר איש המכירות מצליח לסגור עסקאות, מנהלי המכירות יודעים לפרגן. יש להם בטחון עצמי להציג את ההצלחה של איש המכירות בפני הממונים כהצלחה שלו ופחות כהצלחה שלהם. מאידך, בעת כישלונות, יש להם מספיק בטחון עצמי לקחת אחריות על הכישלון. חישבו איך מרגיש איש מכירות שזה עתה קיבל הודעה שהפסיד עסקה חשובה. הדבר האחרון שהוא זקוק לו הוא האשמות.  מנהל המכירות טוב יבצע תחקיר בגישה קונסטרוקטיבית, ינתח את הכישלון, ויסיק יחד עם איש המכירות מסקנות במטרה למנוע חזרה על טעויות. מצד שני, אין זה אומר שאיש המכירות לא ידרש לקחת אחריות, אם ימשיך לעשות את אותן שגיאות. מנהל המכירות מפתח תהליך מיטבי תוך מאמץ מתמיד לשפר אותו באחריות מנהל המכירות לבנות תהליך מיטבי (best practice) שמבוסס על ניסיון וידע מקצועי שנצבר בחברה ומחוץ לחברה. תהליך זה הוא דינמי ואמור להשתפר, כתוצאה מדיאלוג מקצועי מתמיד, באחריות מנהל המכירות, בין אנשי המכירות. מנהל המכירות יקפיד שאנשי המכירות יפעלו בעקביות על פי התהליך המיטבי. יחד עם זאת, מכיוון שאנשי מכירות שונים הם בעלי אופי,סגנון וכישרונות ייחודיים, יש לאפשר להם לבטא אותם, אך תמיד במסגרת התהליך. תובנה ברורה עולה על פי גישה זו, התכונות הנדרשות ממנהל מכירות שונות לגמרי מהתכונות הנדרשות מאיש מכירות טוב. לכן מינוי איש המכירות הטוב ביותר למנהל מכירות אינו נכון. אלו מכם שטרם ראו, מומלץ  לצפות באלק בולדווין בסרט Glengarry Glen Ross מציג גישה “מעט שונה” ולהחליט איזו גישה מתאימה יותר לחברה שלכם. מיכאל גלי, 0546540402, gallyconsult@gmail.com

לפני מספר שנים סייעתי לסטרט-אפ מצליח לגייס מנהל מכירות. הסטרט-אפ גייס כסף והגיע די מהר למכירות של מספר מיליוני דולרים, אותם השיגו שלושה אנשי מכירות שאפתנים ואינטליגנטים. למרות ההצלחה, היה ברור שחובה להכניס סדר בארגון המכירות, לנוכח הזדמנויות הצמיחה. התכנסנו, המנכ”לית, מנהלת משאבי אנוש ואני והוחלט לגייס מנהל מכירות. הגדרנו את הפרופיל הנדרש: ניסיון קודם רלבנטי במוצרים דומים ועם לקוחות דומים, הצלחות בעבר, הבנה בתהליכי מכירה (בפוסט קודם תיארתי את חשיבות הבנת תהליכי המכירה), drive, ייצוגיות, יכולת פרזנטציה….(ההגדרות הסטנדרטיות). התלבטנו האם למנות כמנהל מכירות את איש המכירות המצליח בחברה. איש המכירות המצליח בחברה, היה חדור שאפתנות בלתי רגילה והגיע להישגים יוצאים מן הכלל. הוא בהחלט ענה על הקריטריונים שלנו לעיל. ההתלבטות שלנו נבעה מכך, שלעתים בחתירתו למטרה, עורר אנטגוניזם אצל מנהל השיווק ואצל אנשי המכירות האחרים. מכיוון שלא היינו שלמים עם הבחירה בו, ראיינו כמה מועמדים נוספים. כולם הציגו רקורד של סגירת עסקאות גדולות בעולמות תוכן דומים לחברה, כולם הציגו הצלחות אישיות מרשימות, השתמשו בטרמינולוגיה המקצועית המקובלת, אתם מכירים את הניסוח…”הקמתי, עשיתי, סגרתי X עסקאות ב – 18 חודש שהגדילו את מכירות המחלקה מארבעה מליון דולר לעשרה מליון דולר…”. חלקם, עוד בשלב מוקדם של הראיון מיהרו לציין שהם מצפים לשכר מסוים. אצל כולם בלט ה”אני” ההישגי. לכאורה, זה מה שחיפשנו אצל מנהל מכירות, מקצועיות, שאפתנות ותוצאות. במקביל כשהתקשרנו לממליצים או דיברנו עם אנשים בחברות בהן עבדו, כמעט תמיד שמענו חוות דעת טובות למדי, אך הסיפור הרחב יותר היה מעט שונה ממה שסיפרו המועמדים. ואז הגיע לראיון דניאל. כל הפגישה איתו נשאה אופי שונה. לראשונה נתקלנו במישהו שהקפיד לומר אנחנו ולא אני. הוא לא דיבר על תוצאות, אלא על תהליך בניית הצוות שלו, כיצד הקים אותו, כיצד הכשיר וקידם את אנשי המכירות,  כיצד בנה יסודות לעבודה משותפת בתוך הצוות ועם פונקציות אחרות בארגון. כששאלנו אותו על תוצאות הוא דחה את תשובתו לסוף. מיד אחר כך החל לראיין אותנו. מסתבר שאסף לא מעט מידע על החברה לפני הפגישה. הוא שאל שאלות ספציפיות על עסקאות שהפסדנו, על אנשי המכירות שהוא צריך לנהל, מה האסטרטגיה של החברה. הוא לא דיבר כלל על שכר ועל קידום הקריירה שלו. המסר שלו היה שהניסיון שלו לימד אותו שאם אתה ממוקד בתהליך עצמו, בניית קבוצה מנצחת (הוא הסביר יפה מאוד מה זו קבוצה מנצחת!), התגמול מגיע מעצמו. בראיון הוא בעצם בדק אותנו, האם אנו מתחברים לתפיסת העולם שלו. פתאום באה לי ההארה. אנחנו לא מחפשים איש מכירות מצטיין (מקצועיות, שאפתנות ומיקוד בתוצאות), אלא מנהל, אשר בנוסף לדרישות המקצועיות במכירות, צריך להיות בעל יכולות לבנות קבוצה מנצחת, להוביל ולהיות מנהיג שלה. לא מישהו ששם דגש על ההצלחה האישית שלו, אלא מישהו שהשאפתנות שלו מגויסת לטובת ההצלחה של החברה. רוב מנהלי המכירות מונעים משאפתנות לקדם את עצמם. שאפתנות אגוצנטרית (קידום מהיר, בונוסים גבוהים וכיוצ”ב) זו, היא המקור לפוליטיקה ארגונית ולקונפליקטים בתוך חברות אשר פוגעים בביצועים. בארגוני מכירות זה יכול להיות לעתים הרסני, כי התמריצים האישיים מטים את אנשי המכירות להסתכלות צרה ואגואיסטית. בחברות קטנות מנהל יחיד שחותר להצלחתו האישית יכול לפגוע בתרבות הארגונית של כל החברה. החברה החליטה לגייס את דניאל אשר תוך שנה בנה צוות של 10 אנשי מכירות שהגיעו לתוצאות מצוינות תוך שיתוף פעולה ביניהם, שיתוף פעולה עם מפיצים ועם מחלקת השיווק בחברה. מיכאל גלי, 0546540402, gallyconsult@gmail.com #מכירות #מכירותבינלאומיות #ניהולמכירות