בעת הכנת הפוסט שוחחתי עם 20 מנהלי ומנהלות שיווק. מתוך 20 החברות המציגות באתר שלהם Value Proposition פורמלי, רק אחד בדק באופן שיטתי אם ה - Value Proposition אותו הם מציגים אכן אפקטיבי. המושג Value Proposition מבטא תיאור של התועלות שיקבל הלקוח מהשימוש במוצר של חברה. כאשר התועלות רלבנטיות ומשמעותיות בעיני הלקוח יתעורר אצלו עניין במוצר, שיתניע תקשורת משמעותית בין הספק ללקוח, שתוביל לעסקה. בכל נקודת מגע עם לקוח (אתר, תערוכה, פרסום...) איכות ה - Value Proposition שלכם תשפיע על אפקטיביות הפעילות השיווקית. השפעתו על ההצלחה העסקית מחייבת אתכם לבדוק אם ה - Value Proposition שניסחתם אפקטיבי. איך בודקים אם הניסוח שלכם מניע לקוחות לפעולה ואפקטיבי? על פי חברת המחקר MECLABS עליכם לבחון ארבעה מרכיבים מנקודת המבט של הלקוח: עד כמה ההצעה מושכת לקוחות (Appeal)? באיזו מידה היא אקסקלוסיבית (Exclusivity)? עד כמה היא אמינה (Credibility)? האם היא בהירה (Clarity)? לפניכם שלוש טכניקות לבדוק את אפקטיביות ה - Value Proposition, הראשונה, סקר בקרב עובדים בחברה שיתבקשו לדרג מנקודת מבטם את כל אחד מהמאפיינים לעיל של ה - Value Proposition. סקר כזה ניתן לביצוע באופן מידי והוא ייתן לכם תמונה ראשונית איפה אתם עומדים. השניה, סקר בקרב לקוחות קיימים, לקוחות פוטנציאלים וגורמים משפיעים בשוק שיתבקשו לדרג כל אחד מהמאפיינים של ה - Value Proposition שלכם. סקר כזה ייתן לכם תמונה אמינה איפה אתם עומדים מנקודת המבט של השוק. ברוב המקרים שהוצאתי לפועל בדיקה כזו התגלה פער מאוד גדול בין הבדיקה הפנימית והבדיקה בשוק. כמעט תמיד ייחסו עובדי החברות Appeal ו – Exclusivity משמעותית גבוה יותר מאשר לקוחות החברה וגורמים בשוק. הטכניקה השלישית היא בצוע קמפיין PPC לצורך השוואה בין כמה אפשרויות ומציאת הניסוח האפקטיבי יותר. זו דרך מורכבת יותר ודורשת סיוע של גורם בעל ניסיון במחקרי שוק. להלן התיאור הבסיסי שלה, בשלב הראשון מאתרים את מלות המפתח הרלבנטיות השכיחות יותר (Keyword Research). כך מקבלים מושג ראשוני מה לקוחות מחפשים. על בסיס ניתוח מלות החיפוש, מנסחים שתים או יותר אופציות לקבוצות מילים מועדפות ובודקים אותן בקמפיין מהיר. עם זיהוי קבוצת המילים המועדפת מנסחים שלוש אופציות ל - Value Proposition ומבצעים קמפיין במקביל עד למציאת הניסוח המועדף. עם התחלת השימוש ב - Value Proposition הנבחר, התוצאות (לידים) יוכיחו לכם אם בחרתם נכון. להרחבה: קראו שני פוסטים שכתבתי בעבר בנושא זה. איך להכין Value Proposition אפקטיבי? וה - הדלק שמניע את העסק שלכם. מאפיינים של Value Proposition טוב דוגמא ל - Value Proposition טוב חג שמח, מיכאל

בעבר רוב החברות הישראליות הסתמכו בפעילות היצוא שלהם על מפיצים מסוגים שונים. המפיצים ניהלו את המכירות והשיווק מול הלקוחות בשווקים השונים. הופעת האינטרנט וההתפתחות שלו יצרה ליצואנים הזדמנויות לתקשורת שיווקית ישירה עם לקוחות בשווקים ולפעמים אף בצוע מכירות בפועל' לא רק דרך מפיצים. אם אתם חברת B2B, סקר של מקינזי מצביע בברור על שלושה שינויים שעליכם לבצע כדי להצליח בשיווק ובמכירה הבינלאומית שלכם. השינוי הברור הראשון שנדרש הוא שילוב של טכניקות המכירה הבאות: מכירה פנים אל פנים (ע"י מפיצים או היצואן), מכירה מרחוק (Inside Sales) ומודלים של E-Commerce. השינוי הברור השני הוא הצורך בתיאום בין שיטות המכירה השונות. אותו לקוח יכול לעבור חלק מהתהליך במכירה פנים אל פנים (ע"י מפיצים או היצואן), חלק במכירה מרחוק (Inside Sales) ו/או - E-Commerce. מודל זה נקרא Omni-Channel. הקורונה האיצה הטמעת Omni-Channel בחברות B2B. השינוי הברור השלישי הוא הצורך בטיפוח סוג חדש של אנשי מכירות שמסוגלים למכור גם פנים אל פנים וגם מרחוק. בסקר האחרון (שבוצע בפברואר 2021) ראיינו בחברת הייעוץ מקינזי אלפי מנהלים ב -12 שווקים גיאוגרפים באירופה, אמריקה ואסיה. הסקר מלמד על מגמות שצריכות להניע כל יצואן B2B ישראלי לחשוב על התפתחות וביצוע שינויים בשיטות המכירה שלו בשווקי היעד. זהו סקר נוסף בסדרה של סקרים שמבצעת מקינזי לאורך השנה האחרונה בניסיון לאפיין את ה – New Normal. הממצאים אומתו בכמה סקרים ומצביעים על מגמות ברורות. לפניכם הממצאים העיקריים (בסוגריים בכחול הערות שלי), 2/3 מהלקוחות מעדיפים שהספקים ינהלו איתם את המכירה מרחוק או דרך אתר E-Commerce. (בתקופת הקורונה לקוחות נוכחו שניתן לרכוש ביעילות ללא מפגש פנים אל פנים עם איש מכירות. מפגש פנים אל פנים נתפס בעיני הלקוחות כפחות יעיל כי הוא כרוך בתיאומים בין שני הצדדים ובבזבוז זמן ארוך מהנדרש על פגישות). 83% מהמנהלים מאמינים שפעילות Omni-channel היא יותר אפקטיבית מהמכירה המסורתית פנים אל פנים והיא תישאר אתנו גם לאחר סיום מגפת הקורונה. (זה אינו שינוי זמני אלא שינוי שהפך לקבוע בדפוסי הרכישה. חובה על מוכרים להתאים את עצמם אליו). הדעה הרווחת היא שעסקאות בהיקף כספי גדול מחייבות מכירה פנים אל פנים, שכן רק כך לבנות מערכות יחסים, ליצור אמון ולהעביר מידע מורכב. זה מבוסס על ניסיון העבר, אך מסתבר ש - 20% מהמרואיינים ציינו שיסכימו לסגור עסקאות בהיקף 500,000$ ויותר בתהליך מכירה מרחוק המשלב דיגיטל. (על כל חברה לבדוק מה תפיסת לקוחות היעד שלה לגבי בצוע עסקה בהיקף כספי גבוה בהקשר הספציפי שלה). איש מכירות ברמה גבוהה יצטרך בעתיד הקרוב לשלב יכולות מכירה פנים אל פנים ויכולות מכירה מרחוק. 64% העידו שכאשר יגייסו בקרוב, יחפשו איש מכירות שמסוגל לנהל תהליך מכירה דרך וידאו, טלפון, אפליקציות ופנים אל פנים גם יחד. החברות מודעות לכך שזה אתגר לא פשוט. (המיומנויות שנדרשות במכירה פנים אל פנים שונות מהמיומנויות שנדרשות במכירה מרחוק. זה דורש מחברות יכולת לזהות אנשי מכירה שיהיו מסוגלים לתפקד היטב בשני הערוצים, להדריך אותם ולתמוך בהם מקצועית). רוב המרואיינים מעריכים שמכירה פנים אל פנים לא תישאר שיטת המכירות העיקרית. (אני מתרשם שהבשורה הזו עוד לא הגיעה לחברות B2B בארץ, אלא רק לסטרט-אפים). לקוחות מרגישים יותר ויותר נוח לרכוש דרך מערכות E-Commerce. מוכרים חשים זאת וכך הוא הפך הדיגיטל לערוץ המכירה המועדף ע"י 41% מהמרואיינים, מכירות פנים אל פנים מועדפת ע"י רק 37% ומכירות מרחוק ע"י 31%. (זו הטרנספורמציה הדיגיטלית שכולם מדברים עליה). 2/3 מהמרואיינים מציינים את האתגרים הבאים עמם הם מתמודדים: איך לאפשר לאנשי מכירות לעבוד באופן אפקטיבי מהבית, איך להפוך מכירה מרחוק לאינטימית כמו שיחה פנים אל פנים ואיך להפוך הדגמות דיגיטליות מרחוק למשכנעות. (בפוסטים למטה תמצאו התייחסות לסוגיות אלו). לפניכם לינקים לפוסטים קודמים על Inside Sales, וובינר – הקמת מערך של Inside Sales (אוקטובר 2020) הבשורה הטובה והבשורה הפחות טובה ב – Remote/Inside Sales (פברואר 2021) מה עשינו בארבע החברות כדי לשפר את ביצועי מערך ה - Remote/Inside Sales? (פברואר 2021)

בניית צוות חזק היא משימה חשובה ביותר בכל ארגון (עסקי, פוליטי, צבאי, ספורטיבי וכיו"ב). צוות חזק מורכב ממנהלים ועמיתים בעלי מיומנויות מקצועיות ספציפיות נדרשות וסגולות אישיות חיוביות. בעבר כאשר גייסתי מועמדים לצוותים שניהלתי שמתי דגש על שליטה במיומנויות רלבנטיות וניסיון קודם (כאן תמצאו פוסט שמציג תהליך גיוס מאוד מקצועי שכתב Dave Bailey). לקח לי זמן וכישלונות בגיוס עובדים מתאימים כדי להבין שמיומנויות מתאימות מאוד חשובות, אך אותן ניתן לרכוש ולפתח תוך כדי העבודה. לעומת זאת סגולות אישיות מתאימות קשה לשנות וקשה לפתח. חוויתי שתי תופעות שחזרו על עצמן, הראשונה; צעירים מוכשרים ללא ניסיון משמעותי או שליטה יוצאת דופן במיומנויות, אך עם סגולות מתאימות שלמדו מהר ותרמו רבות (דרך אגב, בשנים האחרונות אני נפעם כל פעם מחדש מיכולות הלימוד וסגירת הפערים של הצעירים). השנייה; מגויסים מנוסים השולטים במיומנויות נדרשות, אך חסרי סגולות אישיות מתאימות ולכן לא השתלבו בתרבות הפנימית. במקרה הטוב לא תרמו מספיק ובמקרה הרע גרמו נזק. מחקרים מראים מתאם חיובי מובהק בין צוות חזק שהטמיע תרבות ארגונית חיובית משותפת ובין הצלחה. פיטר דרוקר, הגורו לניהול תמצת זאת במשפט: "Culture eats strategy for breakfast". הדבר נכון לארגונים בכל תחום. בישראל דוגמאות מצליחות ניתן למצוא ביחידות מסוימות בצה"ל ובחלק מהסטרט-אפים. כאשר מגייסים עובדים עם סגולות אישיות מתאימות ומשקיעים ביצירת meaningful work ו – meaningful relationships הסיכויים להצליח הרבה יותר גדולים. מהן אותן סגולות אישיות שעליכם לחפש? ריי דליו (Ray Dalio) נתן תשובה לשאלה זו. דליו הוא גורו השקעות ידוע שניסח סדרה של כללי ניהול אותם הוא מיישם בהצלחה רבה בקרן ההשקעות Bridgewater Associates שייסד. בספרו Principles הוא מפרט את כללי הניהול. לכללי הניהול שלו (כולם חשובים והגיוניים) צריך להתייחס כמקשה אחת בגלל יחסי הגומלין ביניהם, אך עדיין תמצאו להערכתי ערך בהמלצותיו בהתייחס לסגולות האישיות שהוא מחפש אצל מועמדים. להלן חמש הסגולות שחלק מהן קלות מאוד לזיהוי וחלק יותר קשה לזהות אצל מועמד, אופי (Character) – הגונים, כנים ובעלי יושרה. סקרנות (Curiosity) – שואלים שאלות מתוך רצון מתמיד ללמוד ולהתפתח. יצירתיות (Creativity) – בעלי חשיבה לא שגרתית ופתיחות לדעות לא קונבנציונליות. שכל ישר (Common-sense) – מחוברים למציאות ובעלי יכולת לפשט ולהבחין בין עיקר וטפל בסיטואציות מורכבות. התחשבות (Consideration) – נותנים כבוד לאחרים, שולטים באגו שלהם ולא מרעילים את האווירה. תקציר של הכללים תמצאו במאמר זה ובהרצאתו ב – TED מ – 2017.

גידול במכירות לאורך זמן תלוי ביכולת של חברות להוציא לפועל שני סוגים שונים לגמרי של פעילות שיווקית. הרחבתי בשבוע שעבר על כך שאנשים שונים בעלי אוסף מיומנויות שונה עוסקים מחד בבניה מותגית ומאידך ב – Performance Marketing. איך עושים זאת? האתגר לגרום לאנשים עם צורות חשיבה שונות לשתף פעולה אינו קל. יש הבדל גדול ביכולת להוציא לפועל שילוב כזה, בין חברות גדולות וקטנות ובין חברות B2C ו – B2B. בחברות B2C גדולות (שטראוס ו – Lemonade למשל), תמצאו במחלקת השיווק מנהלי מותג, מנהלי Performance ומומחי אנליטיקה שמנהלים צוותים. לעתים גם יפעילו Agencies חיצוניים, בין אם זה משרד פרסום קלאסי ובין אם זה סוכנויות דיגיטל. בחברות B2B קטנות, לעתים יש מנהל שיווק יחיד ללא צוות משמעותי תחתיו. עיקר פעילותו יכול להיות ניהול agency חיצוני. למרות ההבדלים הברורים אציג כמה עקרונות אוניברסליים שחברות שונות צריכות לאמץ. להטמיע שיטות חדשות למדידת אפקטיביות ההשקעה בבניה המותגית עד היום בעולם ה – B2C בונים מותג בעיקר באמצעות פרסום המוני. פרסום תדמיתי מסוג זה דורש השקעות גדולות לאורך זמן. כשהוא מצליח תרומתו רבה, אך קשה להוכיח קשר ישיר בין הפרסום, בניית המותג ותוצאות עסקיות. בשנים האחרונות היכולת למדוד אפקטיביות של קמפיינים תדמיתיים משתפרת מכמה סיבות; חלק מהפרסום לבניה מותגית עובר לערוצי דיגיטל ולקוחות עוברים לצפייה ב - streaming ובערוצי טלוויזיה מסורתיים דרך האינטרנט. אלו מאפשרים מדידת אפקטיביות ופניה שונה לקהלים שונים. במקביל כניסת טלוויזיה חכמה וממירים חכמים מאפשרים מדידה מדויקת יותר תוך זיהוי קשר בין קמפיין ספציפי ובין פעילות המכוונת לפלחי לקוחות דמוגרפים או גיאוגרפים. בעולם ה – B2B שם מספר הלקוחות יותר קטן ניתן למדוד אפקטיביות הפעילות בערוצי דיגיטל ולבצע גם סקרי Net Promoter Score. חברות שמוציאות לפועל קמפיינים של Account Base Marketing מסוגלות למדוד אפקטיביות על פי התנהגות דיגיטלית של מנהלים ספציפיים השותפים לקבלת ההחלטה בארגון הלקוח. בהקשר זה כל חברה צריכה לזהות את שיטות המדידה שמשרתות אותה. מדידה לאורך ה – Customer Journey כולו מנהל השיווק צריך לראות את התמונה כולה כדי להבין את אפקטיביות השיווק. התמונה כולה כוללת התנהגות הלקוח בשלבים שונים לאורך תהליך הרכישה ובערוצים דיגיטלים שונים. המדידה צריכה להתבצע בכל ה – Touch Points של הלקוח עם החברה או לפחות במרכזיים שבהם. למשל, איך גידול במודעות למותג משפיע על כניסות לאתר או איך פעילות לבניית מותג תורמת לחיפוש המותג בגוגל? מדידת התרומה של ערוצי מדיה שונים חברות צריכות למדוד את התרומה היחסית של קמפיינים שונים לעמידה ביעדים שלהם. ככל שמגוון הקמפיינים שחברה מבצעת גדל ודאטה מגיעה מקמפיינים שונים הנושא הופך למורכב יותר. התחום נקרא Media Mix Models ועל בסיס שיטות סטטיסטיות מתקדמות הוא מסייע למנהלי שיווק להקצות משאבים בין ערוצים וסוגי קמפיינים בצורה טובה יותר. לבנות מסגרות עבודה משותפת תוך ניהול משותף של תהליך Full Funnel תהליך כזה דורש אינטגרציה מלאה של פעילות Top of Funnel (בניה מותגית, פרסום תדמיתי, יצירת מודעות וכיו"ב) ועד פעילות Bottom of Funnel שתכליתה להניע לרכישה. זה דורש הגדרת יעדים ושיעורי המרה לאורך כל התהליך. כפי שציינתי, בדרך כלל, נושאי תפקיד שונים מטפלים ב – TOFU וב – BOFU. כשלב ראשון כל פונקציה חייבת להכיר את שיטות העבודה של הפונקציות האחרות ולהבין את התרומה שלהן לעמידה ביעדים. אח"כ יש להקפיד על ניהול דאטה בייס משותף תוך תקשורת דו כיוונית מתמדת ושקיפות במידע, באמצעות ישיבות משותפות וקבועות. בישיבות יש לשתף גם Agencies חיצוניים אם הם חלק מהתהליך. סיוע של מומחים ניהול השיווק הפך למקצוע הרבה יותר מורכב הכולל הרבה התמחויות ספציפיות – מיתוג, ,Story Telling Performance Marketing, התמחויות בפלטפורמות ספציפיות, אנליטיקה, כלים טכנולוגיים ועוד. ברוב החברות אין שום סיכוי שלמנהל השיווק ולצוות שתחתיו יהיה את הידע בכל אחת מההתמחויות הנדרשות. כדי לשפר ביצועים אין ברירה אלא להיעזר במומחים חיצוניים, אך תמיד לזכור שאסור להעביר את ה – Ownership על התהליך לגורם חיצוני.

אני עוסק לא מעט בהגדרה וזיקוק של תהליכי קבלת החלטות בשיווק ומכירות. בהקשר של כל החלטה שאתם מקבלים (חדירה לשוק חדש, קביעת מחיר וכיו"ב), קודם כל חובה להכיר את התהליך הגנרי המועדף לקבלת ההחלטה הנדונה. אח"כ יש לבצע התאמות נדרשות (לתחום העיסוק, לשוק, ללקוחות המטרה ולמוצר הספציפי וכיו"ב). תהליך נכון ומותאם משפר את האופטימיזציה ויביא לתוצאות טובות יותר. בפועל, לא מעט אנשי שיווק ומכירות מסתמכים בעת קבלת החלטות על אינטואיציה ושכל ישר. זה לא מספיק. לפניכם תבנית בסיסית שתאפשר לכם לארגן בצורה שיטתית את פעילות השיווק שלכם ואת התיאום עם המכירות. התבנית מוכרת לכם, אך רק מעט חברות B2B משתמשות בה כבסיס לארגון פעילות השיווק. בתוך התבנית יש לכלול פעילויות Performance ו – Soft Marketing. בכל שלב הצגתי את העיקרון המרכזי, מדד מוצע לבחינת ההתקדמות שלכם ולעתים הוספתי הסבר קצר או דוגמא. התבנית תואמת ל – Customer Journey של לקוח. שלב ראשון: הגדרת קהל המטרה עקרון מרכזי ככל שהגדרת קהל המטרה הנבחר ממוקדת יותר תתקדמו במכירות מהר יותר. מדד להתקדמות יכולת להגדיר ICP, Ideal Customer Profile. רמת הפירוט המינימלית ב – B2B צריכה לכלול ארבעה משתנים: שוק יעד גיאוגרפי, פלח גיאוגרפי או ורטיקלי בתוך שוק היעד, מאפייני הארגון הספציפי והגורם המרכזי בתהליך קבלת ההחלטה בארגון הלקוח. שלב שני: איסוף לידים בניה ותחזוקה של דאטה בייס ובו מידע על קהל המטרה שיאפשר לכם לפנות אליו ישירות ובאופן יזום. עקרונות מרכזיים בחירת טכניקות איסוף הלידים המועדפות והתמקצעות בשימוש בהן. הגדרת המידע שאנו זקוקים לו לבצע פניה פרסונלית על פי תפקיד, רמת השפעה וכיו"ב. מדד להתקדמות גידול במספר הלקוחות התואמים לפרופיל הלקוח האידיאלי; העמקת המידע על כל לקוח. שלב שלישי: טיפוח לידים עקרונות מרכזיים סיפוק ערך באמצעות תוכן שיווקי מלמד לכל חברי קבוצת הקניה. מתכונת טיפול שונה בסוגים שונים של לידים. מדד להתקדמות שיפור קצב קידום לידים לאורך ה - Customer Journey במשפך עד לרמה של Sales Ready Lead. שלב רביעי: סגירת עסקאות עקרון מרכזי בנית מודל מכירה מיטבי הכולל יכולת התמודדות עם התנגדויות שכיחות. זיהוי גורמים מעכבים וגורמים המאיצים את קצב סגירת העסקות. גורם מעכב יכול להיות היעדר Value Proposition כמותי. גורם מאיץ יכול להיות השגת Reference Customer. מדד להתקדמות שיפור שיעור ההמרה. שלב חמישי: אספקה עקרון מרכזי גיבוש דפוס תפעולי שמפתיע את הלקוח לטובה באמצעות ביצועים מעבר לציפיות שלו. לדוגמא: הבטחת אספקה תוך שבוע ואספקה בפועל תוך 48 שעות. מדד להתקדמות שיפור מתמיד של Net Promoter Score. שלב שישי: פעילות לאחר המכירה עקרון מרכזי שימת דגש על חווית לקוח מתמשכת וקשר עם הלקוח גם לאחר הרכישה. מדדים להתקדמות הגברת נאמנות לקוחות (Net Promoter Score) וביצוע מכירות נוספות לאותו לקוח .(Lifetime Value) גידול במספר הלקוחות שהופכים ל – Reference Customer. כל שלב בתהליך דורש טיפול נפרד והתמקצעות. במחלקות שיווק גדולות מספיק ניתן לחלק אחריות בין מספר עובדים ולייצר התמחות בשלב. בכל מקרה קבעו תחומי אחריות, נסחו סדר פעולות מחייב, מדדו תוצאות ושפרו אותן. זכרו בכל מגע שלכם עם לקוח (אנושי, באתר, תוכן שיווקי וכיו"ב) יש לספק לו ערך.

מנכ"לים מצפים ממנהל השיווק לתרום לצמיחה. ככל שמנהל השיווק מצליח להוכיח שהוא תורם בצורה ישירה (ועקיפה) לשורת המכירות והרווח הוא יזכה להערכה מקצועית ולתקציבים גדולים יותר. תרומה לצמיחה היא נגזרת של יכולת להוציא לפועל באותה מחלקה שני סוגי מומחיות נבדלים ואף סותרים. הראשון; בניה מותגית בניה מותגית מבוססת על מיומנויות רכות כמו יצירתיות ו - Story Telling. מצטיינים בה אנשים שיש להם כישורים של אמנים. בעבר הרחוק זה היה עיסוק מרכזי וכמעט יחיד של השיווק במוצרי B2C. מותג חזק גם ב - B2C וגם ב - B2B מייצר קשר אמוציונלי בין הלקוח והמותג ובכך תורם לנאמנות לקוחות ומכאן לצמיחה ורווחיות. בניית ותחזוקת מותג דורשת השקעה לאורך זמן וקשה למדוד את התרומה של ההשקעה במותג, בוודאי בטווח הקצר. השני; Performance Marketing השיווק החדש הוא במידה רבה שיווק On Line ומבוסס בעיקר על דאטה. מצטיינים בו אנשים שיטתיים בעלי כישורים כמותיים (ולאו דווקא יצירתיים) הנעזרים בפלטפורמות טכנולוגיות מתוחכמות. השקעה בהשגת לקוחות באמצעות Performance Marketing היא קלה למדידה בטווח הקצר וניתנת לשינוי והתאמה די בקלות. בשנים האחרונות רוב החברות הסיטו מיקוד ותקציבים מהבניה המותגית ל - Performance Marketing בעיקר כי קל הרבה יותר להצדיק השקעה ב - Performance Marketing לעומת קושי להצדיק השקעה בבניה מותגית. זה נכון גם לגבי מנהלי שיווק שברורה להם התרומה האדירה של מותג חזק להצלחה עסקית. כמו בכל החלטה עסקית טווח קצר לרוב "מנצח" טווח ארוך. האתגר המרכזי של מנהלי שיווק הוא לשלב בצורה מיטבית יכולות בניה מותגית ו - Performance Marketing. גם חברות שמעוניינות לשלב בניה מותגית ו - Performance Marketing מתקשות לעשות זאת באותה מחלקת שיווק, כי אלו אנשים שונים, בעלי פרופילים פסיכולוגיים שונים, גישות וכישורים מקצועיים שונים המשתמשים בכלים מקצועיים שונים. יצירת דיאלוג מקצועי פורה בין שתי קבוצות בעלי המקצוע הוא הכרחי כדי לאזן בין פעילות טווח קצר ופעילות טווח בינוני וארוך. עבודה משותפת היא הכרחית כדי לשלב בין השגת עסקאות עכשיו ובנית נאמנות לקוחות. הסוגייה מוכרת לא מעט שנים, אך בתקופה האחרונה החלו לעסוק בכך יותר משתי סיבות עיקריות: הביצועים של Performance Marketing הולכים ויורדים בגלל גידול בעלויות הפרסום וקושי לבלוט אל מול גודש המסרים; השימוש של כל החברות בפלטפורמות טכנולוגיות דומות יצר קומודיטיזציה וקושי לייצר יתרון. בשבוע הבא אציג כמה קווים מנחים להתמודדות עם האתגר.

בימים אלה סיימתי העברת קורס בניהול השיווק במסגרת לימודי ה – MBA בטכניון. הקורס בניהול השיווק בדרך כלל רווי בתיאוריה. אני תמיד מנסה לתרגם את התיאוריה לסדרה של עקרונות פשוטים יחסית להבנה וליישום. לפניכם רשימת העקרונות שהצגתי בקורס. מעבר לעקרונות אלו העמקנו בקבלת החלטות בנושאים נוספים. התפיסה הכללית שיווק אינו פונקציה בארגון, אלא תפיסה אסטרטגית של חברה שיווק הוא עניינם של כל אנשי החברה, כי לכולם יש השפעה על הערך שהחברה מספקת ללקוחות פעילות השיווק היא הדלק שמזין את תהליך הצמיחה הלקוח צריך להיות במרכז החשיבה העסקית משלב הרעיון ועד להשגת נאמנות התפיסה השיווקית פשוטה להבנה, אך קשה ליישום כישלונות הם חלק מהעניין עקרונות השיווק רלבנטים גם למערכות יחסים עם שותפים ועם ערוצי הפצה תובנות כלליות על לקוחות הלקוח מחפש תועלות, פתרון לבעיה ולא תכונות מוצר הלקוח מעוניין בחוויית לקוח הלקוח חי בסביבה הפיזית ובסביבה הוירטואלית (סמארטפון/דסק טופ) הלקוח מבלה בסביבה הוירטואלית חלק הולך וגדל מזמנו דיאלוג עם לקוחות תוך הקשבה להם הוא תהליך שאינו מסתיים מענה לצרכי לקוחות טוב מהמתחרים הוא תהליך שאינו מסתיים תפקידי השיווק בארגונים עסקיים סיוע ותמיכה במכירות כדי שימכרו יותר השגת תיאום בין מחלקות השיווק והמכירות היא חשובה ביותר ובאחריות השיווק בחירת קהל מטרה, בידול, מיצוב ומיתוג – שיווק אסטרטגי לבחירת קהל המטרה הנכון יש השפעה גדולה על הרווחיות למיקוד בקהל המטרה יש השפעה גדולה על הרווחיות בנית יכולת Story Telling ויישומה ייצור מתמיד של ביקושים (לידים) – שיווק טקטי עיסוק במקביל בפעילות שיווק אסטרטגי ושיווק טקטי והתאמתם למאפייני החברה, המוצר ושוק המטרה זיהוי ומעקב מתמיד אחרי תפיסות לקוחות ואופן ההתנהגות שלהם יצירת נאמנות לקוחות הובלה ותחזוקה של דיאלוג עם הלקוחות (גם רציונאלי וגם אמוציונאלי) האתגרים של מחלקות שיווק בימים אלו סיפוק ערך ללקוח בסביבה הפיזית ובסביבה הוירטואלית השגת FIT בין מוצר, שוק, מבנה ארגוני ומיומנויות של מחלקות שיווק ומכירות, ערוץ הפצה ומודל עסקי בסביבה עסקית דינמית זיהוי פרקטיקות השיווק והמכירות החשובות, המתאימות לאופי המוצר וסוג הלקוחות והתמקצעות בהן מיקרו סגמנטציה ופרסונליזציה שילוב מיומנויות Soft Marketing ו - Performance Marketing בהתאם לסוג המוצר וסוג הלקוח ייצור ביקושים המשלב טכניקות Inbound ו – Outbound פיתוח מתמיד של תוכן שיווקי עבודה משותפת ואפקטיבית עם מחלקות IT וניהול מוצר אימוץ טכנולוגיות חדשות שמשפרות ביצועי שיווק קבלת החלטות בהתבסס על Data הוכחת ROI לפעילות השיווקית יכולת להתאים לשינויים ולקבל החלטות מהר - Agile

למדנו על בשרנו שמכירה מרחוק פחות סלחנית ממכירה פנים אל פנים. ריכזתי עבורכם כמה צעדים שעבדו עבורנו בשטח ואפשרו לנו להתגבר על החסמים, שעומדים בפני ספק המעוניין למכור מרחוק ללקוחות חדשים. לא כל הצעדים מתאימים לכל חברה, אבל כל חברה, כדי להצליח, צריכה לבצע התאמות ולגבש סדרת פעולות שמתגברות על החסמים. זכרו שיש כאן עקומת למידה ייחודית לכל חברה. התאמות בבחירת לקוחות לא לבזבז משאבים על לקוחות לא מתאימים האמירה הקלאסית לא לבזבז את משאבי המכירות על לקוחות שאין להם צורך או דחיפות לרכוש נכונה שבעתיים. במקרה זה נסו גם לברר האם הלקוח רכש לאחרונה מספק חדש. בתחום המכירות מרחוק אם שלושת התנאים האלו לא מתקיימים הסיכויים למכור ללקוח כזה כמעט לא קיימים. חפשו כל הזמן דרכים לתקף שהלקוח אכן מצדיק מאמץ שלכם. טכניקה שסייעה לנו רבות היתה לשאול את הלקוחות הפוטנציאלים בסוף השיחה הראשונה את השאלה הבאה: "מ – 1 עד 10, כאשר 10 מבטא רצון לרכוש מייד ו – 1 מבטא רצון שלא להמשיך את הקשר איתנו, איפה אתה נמצא?" אם תשובת הלקוח היתה מעל 5 שאלנו: "מה נדרש כדי להביא אותך ל – 10?" אם ענה מתחת ל – 5 שאלנו: "האם יש טעם בכלל להמשיך בתהליך?" על פי תשובות הלקוחות הבנו מיד איפה אנחנו עומדים ובהתאם קיבלנו החלטה. התמקדות בלקוחות קיימים כאשר יש לכם בסיס לקוחות קיים בשוק היעד התמקדו קודם כל בהם. נסו להציע פתרון לבעיות נוספות שלהם. שם הסיכויים להצליח יותר גדולים. אצל רוב היצואנים הישראלים זה לא ריאלי כי בסיס הלקוחות הקיים הוא צר, עד לא קיים. התמקדות בלקוחות דומים, קרובים גיאוגרפית לקיימים ואולי אף מוכרים להם הניסיון לימד אותנו שהצלחנו יותר אצל לקוחות חדשים שהכירו לקוחות קיימים שלנו ו/או היו דומים להם ו/או ממוקמים בסמיכות גיאוגרפית. כשציינו בשיחה הראשונה שחברה X כבר לקוח שלנו ופתרנו לה בעיה Y זה היה צעד ראשון ביצירת פתיחות מצד הלקוח. Lead Generation למדנו ש Inbound הופך ליותר חשוב כאשר הלקוחות הגיעו אלינו ביוזמתם בעקבות חיפוש שלהם יחס ההמרה היה הרבה יותר גבוה. הבנו שתוכן שיווקי איכותי הופך לחשוב עוד יותר. השקענו הרבה מאמץ קודם כל בשיפור האתר ובמקביל בהכנת סדרה של תכנים שיווקיים כתובים, אודיו ווידאו והפצתם במקומות שהלקוחות נמצאים. שימוש ב – Referrals טכניקת ה – Lead Generation שהתבררה כאפקטיבית ביותר היתה שימוש בהפניות (Referrals). אמנם טכניקה זו אינה סקיילאבילית וקשה מקצועית ליישום, אך למדנו שעלינו לפעול באופן יזום ומקצועי להגדיל את מספר הלידים דרך Referrals. השקענו הרבה משאבים בשכלול היכולות שלנו בטכניקה זו. כשהצלחנו השיפור בתוצאות היה משמעותי. השקענו הרבה במיפוי סביבת ההשפעה של לקוחות ובמיוחד בפניה אל יועצים בתחום שמכירים את לקוחות המטרה. לאחר שרכשנו את אמונם של היועצים (גם פה התוכן השיווקי האיכותי היה חשוב), בקשנו מהם לפתוח לנו דלת אצל לקוחות תמורת תשלום. זה הגדיל משמעותית את מספר הלידים. הגעה ללקוח דרך Referral עזרה לנו לייצר פגישות ראשונות שכללו דיאלוג פתוח ומעמיק במקום פגישות עקרות. זה לא מפתיע. הפגישה הראשונה חובה להגיע מוכן יותר לפגישה הראשונה ולספק ערך הבנו שעלינו לספק ערך כבר בפגישה הראשונה כדי להשיג פגישה שניה. הבנו שאם נדע יותר פרטים על הלקוח לפני הפגישה הראשונה נוכל לספק ערך יותר ספציפי לכל לקוח. חלק מהפתרון היה במיקוד בלקוחות נכונים והגעה אליהם דרך Referrals, כפי שפורט קודם לכן. מעבר לכך נעזרנו ביועצים כדי לקבל מידע על עסקי הלקוח, אותם הפעלנו בתשלום. במקרים מסוימים הפעלנו גורמי מודיעין עסקי שאספו עבורנו מידע על הלקוח. בפגישה הראשונה כשהפתענו את הלקוח ברמת ההיכרות שלנו עליו ובסיפוק ערך עבורו זה מיצב אותנו כגורם מקצועי. מצגת מותאמת לא השתמשנו במצגת גנרית לכל הלקוחות. לכל לקוח הכנו מצגת מותאמת בהתבסס על המידע שאספנו. הצגת תהליך ברור ללקוח בראשית הפגישה הצגנו ללקוח תהליך מובנה וברור מנקודת מבטנו עד לסגירת עסקה, מה התהליך דורש ממנו ומה הציפיות שלנו. בקשנו מהלקוח אישור לתהליך. בצענו התאמות אם הלקוח ביקש. שילוב גורמים נוספים בשיחה בשיחה מטעמנו לא נכח רק איש המכירות. כאשר היה ניתן שילבנו בשיחה מומחים (בתשלום) ולקוחות ממליצים. זה הפתיע את הלקוחות, הוסיף עומק לדיאלוג ונתן תוקף לעובדות ולמסרים שהצגנו במצגת. מודל עסקי גמיש הצגנו יותר ממודל עסקי אפשרי אחד לבחירת הלקוח. המשותף למודלים שהצגנו היה הדרגתיות שאפשרה ללקוח ולארגון להתחייב לרכישה רק כאשר השתכנע שהערך המסופק מצדיק רכישה. היה בכך סיכון מצדנו. לקיחת הסיכון הוכיחה את עצמה. בסיום כל פגישה בסיום כל פגישה שלחנו ללקוח סיכום פגישה שתאר איפה אנו נמצאים בתהליך, מה הצעדים הבאים והצעה למועד פגישה נוסף. נקודות יציאה הקפדנו להדגיש שבכל שלב הלקוח יכול להפסיק את הקשר, לעכב או לבצע שינוי בתהליך. Account Based Marketing בנוסף לשימוש ב – Referrals השתמשנו ב - Account Based Marketing. פרקטיקה שמשלבת טקטיקות שיווק ומכירות בהתאמה אישית לשם סגירת עסקאות עם חברות שנבחרו מראש. הפרקטיקה שמשה אותנו להשגת לידים וגם במידה רבה בפעילות מול חברי קבוצת הקניה בארגון הלקוח לאחר הפגישה הראשונה. אשמח לשמוע גם תובנות שלכם מהניסיון שלכם.

הבשורה הטובה על פי סקר של מקינזי 75% מהלקוחות ב-B2B מעדיפים לתקשר ולרכוש מספקים און ליין. הקורונה דחפה את הקונים ב – B2B לדיגיטל. מה שהתחיל כתגובה לחסמים שיצרה הקורונה הופך לשגרה. לקוחות רוכשים בלי פגישה פנים אל פנים. הדבר נכון לתוכנה ולחומרה, למוצרים פשוטים ומורכבים, להיקפי עסקה נמוכים, בינוניים וגבוהים, לעסקאות ראשונות ועסקאות חוזרות. סקר של מקינזי קובע שמגמה זו היא חד משמעית, גם אם יש הבדלים מסוימים בין שווקים גיאוגרפיים, סקטורים וסוג עסקאות. עבור יצואנים ישראלים זו בשורה חיובית דרמטית. אנו, שפועלים בשוק מקומי קטן ורחוק משווקי היעד המרכזיים, נוכל למכור ישירות ללקוחות ארגוניים בחו"ל, גם מוצרים מורכבים יחסית. רוב היצואנים בישראל עובדים כיום באמצעות סוגים שונים של שותפים. המהלך לאיתור, גיוס, הכשרה ועבודה עם שותפים/מפיצים ותרגומו לזרם עסקאות צומח הוא סיזיפי, מתסכל ולעתים קרובות לא מצליח. מיעוט מהיצואנים, אלו שמסוגלים תקציבית, יקימו חברת בנות בשווקי היעד בעלויות מאוד גדולות. גם הם מתמודדים עם קשיים לגייס עובדים מתאימים בשווקי היעד ולתרגם הקמה של נוכחות מקומית בשוק היעד לזרם עסקאות צומח. בעקבות הקורונה והשלכותיה, עודדתי בחודשים האחרונים כמה יצואנים ישראלים לממש את האפשרות להקים מה שמכונה בשפה המקצועית מערך למכירה מרחוק Remote/Inside/Virtual Sales וליוויתי אותם בהקמה. היצואנים היו שני יצרני מוצרים פיזיים ושני יצרני תוכנה. המוצרים של כולם היו במורכבות בינונית ובמחירי מוצר שנעו מאלפי דולרים ועד עשרות אלפי דולרים. נכנסנו למהלך כשאנחנו מכירים סיפורי הצלחה של חברות תוכנה בהוצאה לפועל ובמכירה מרחוק במודל SAAS. מתוך כוונה ללמוד מהניסיון שרכשו, חקרנו כמה סיפורי הצלחה שהיו מבוססים על Inside Sales, הנחנו תשתית ויצאנו לדרך. הבשורה הפחות טובה לאחר השגת לידים ופניה ללקוחות גילינו את הבשורה הפחות טובה. רוב הלקוחות מוכנים לתקשר ולרכוש און ליין, אך כמעט אך ורק מספקים מוכרים להם. הם אינם מוכנים לפתיחות ולמאמץ הכרוכים בדיאלוג עם ספק חדש עד להעדפתו. כשמגיע רגע הבחירה הם מעדיפים ספקים המוכרים להם ובמיוחד כאלו שכבר מכירים אותם ואת צרכיהם. אנו כספקים חדשים התקשינו לתרגם לידים לעסקאות. כשניתחנו זאת, הגענו למסקנה שההסבר לכישלון טמון בקשיים החוזרים הבאים שנתקלנו בהם כמעט עם כל לקוח: הצלחנו לעניין לקוחות ולהשיג שיחת זום ראשונית. הבעיה היתה שהדיאלוג עם הלקוח בשיחה הראשונית היה מאוד בסיסי. הם הקשיבו למסרים שלנו, אך לא היו מספיק פתוחים וגלויים כדי שנוכל לקדם את הדיאלוג. הם הקדישו לנו כחצי שעה והיו מעוניינים לשמוע מה הערך הייחודי לנו. הם פחות היו מוכנים לשיחה מעמיקה לשם אבחון צרכים ובעיות. הקושי קבל משנה תוקף אצל יצואנים שנותנים מענה לבעיה מורכבת או לצורך סמוי והפתרון שלהם מורכב. כתוצאה מכך המסרים שלנו וה – Value Proposition שהצגנו ללקוחות נשארו גנריים ללא התאמה ללקוח הספציפי. בנוסף, התקשינו להשיג אינפורמציה על תהליך קבלת ההחלטה של הלקוחות: מי מעורב בעסקה מצד הלקוח, מה הקריטריונים לקבלת ההחלטה ומה הדינמיקה בין המעורבים. הבנו שנדרשת חשיבה והיערכות אחרת כדי לשפר ביצועים. לאחר ניתוח והערכת מצב, התחלנו לבצע שינויים והצלחנו לשפר את הביצועים. בפוסט הבא אפרט את התובנות שלנו לגבי ההתאמות הנדרשות בצורת הפעילות השיווקית והמכירתית שיאפשרו לכם לממש את ההזדמנות האדירה הגלומה במכירות מרחוק. אתייחס לשלושה נושאים עיקריים: בחירת לקוחות, בחירת טכניקות Lead Generation ואיך מתנהלים בפגישה הוירטואלית עצמה. בניתוח בדיעבד התובנות שהגענו אליהן לא מפתיעות.

הגדרה מדויקת של תפקיד מנהל השיווק הבינלאומי בתוך המארג הארגוני היא שאלה חשובה שהתשובה לה משפיעה על הביצועים של מנהל השיווק הבינלאומי ועל ביצועי הארגון כולו. אני מתייחס כאן לתפקיד מנהל השיווק הבינלאומי בחברות שמוכרות כבר בישראל, חודרות לשווקים זרים ומנהלות לפחות חלק מפעילות השיווק והמכירה בעולם הפיזי, מחוץ לאינטרנט. מה תפקיד מנהל השיווק ומנהל השיווק הבינלאומי? הנושא מעסיק אותי שנים רבות כמנהל שיווק בינלאומי, כמנהל מכירות ופיתוח עסקי בינלאומי ויועץ לחברות. לאורך השנים התפיסה שלי השתנתה ככל שצברתי יותר ניסיון בכלל ובפרט בחדירה לשווקים זרים ואל מול השינויים הרבים בסביבה העסקית (התפתחות השיווק בדיגיטל, קיום וריבוי מוצרים דיגיטליים, מודלים של SAAS ועוד). אסטרטג בתחילת דרכי תפסתי את מנהל השיווק הבינלאומי כתפקיד אסטרטגי שעוסק בעיקר במיצוב, מיתוג, פרסום, הפקת תוכן שיווקי ולעתים ארגון תערוכות. כך הוא מסייע למפיצים, ריסלרים, VARs וסוגים נוספים של שותפים, לשכנע לקוחות פוטנציאלים לבחור במוצרי היצואן. בעבר כמעט כל היצואנים פעלו בשווקים זרים באמצעות שותפים, בין אם זה היה תוכנה או מוצר פיזי, B2B או B2C. יצרן לידים ככל שרכשתי ניסיון, התפתחתי מקצועית ובמקביל האינטרנט התפתח, הבנתי שהגדרה כזו שעוסקת בעיקר בתפקיד האסטרטגי של השיווק היא צרה מדי. התחלתי לפעול על פי ההגדרה הבאה; תפקיד מנהל השיווק הבינלאומי הוא לייצר ביקושים / לידים (באמצעות החלטות אסטרטגיות וטקטיות) למוצרי החברה. בין אם היצואן עֹובד עם שותפים בשוק היעד או משווק ומוכר באופן ישיר תפקיד מרכזי של מנהל השיווק הבינלאומי הוא לספק לידים. פעילות זאת היא בעלת משמעות רבה למערכת היחסים עם השותף וליכולת היצואן לנהל אותו ולהשפיע על פעילותו. אם היצואן פועל בשוק היעד באופן ישיר, פעילות ייצור הלידים וסיפוקם בקצב ובאיכות הנדרשת למכירות הופכת לגורם מפתח ראשון במעלה להצלחה. בהגדרה זו יש מרכיב אופרטיבי וככזו היא דוחפת את מנהל השיווק הבינלאומי לפעילות יום יומית של יצירת לידים ובמקביל מאפשרת למדוד את האפקטיביות שלו. מנהל שיווק בינלאומי שיפעל להשגת לידים איכותיים יוכיח את תרומתו הישירה לשורת ההכנסות. התפתחות השיווק הדיגיטלי והשיטות לייצור לידים באינטרנט השתלבה עם הגדרה זו. השיווק הדיגיטלי נתן לנו תחושה שנוכל להשיג יותר לידים ולקוחות, מהר יותר וזול יותר. התפתח גם תחום ה - Performance Marketing ונוצרה ציפייה שמנהל השיווק הבינלאומי יהיה מומחה בהפעלת כלי שיווק דיגיטליים ניתנים למדידה. מגוון הפעילויות הדיגיטליות והדינמיות של התחום דרשו ממנהל השיווק הבינלאומי לא מעט מיומנויות ספציפיות שחייבו ידע ייחודי והיה קשה לשלוט בכולן. בשלב זה הסקתי שמנהל השיווק הבינלאומי צריך להיות אינטגרטור שמנהל ספקים מתמחים בכל אחד מכלי ייצור הלידים שיבחר. אחר כך הבנתי שתפקידו לזהות את כלי ייצור הלידים האפקטיביים יותר עבורו ובהם להתמחות ולשאוף להעביר אותם לניהול ותפעול פנימי בתוך החברה. לדוגמא, חברה תוציא לפועל במקביל שש טכניקות לייצור לידים. אם לינקדאין וובינרים הם כלי ייצור הלידים האפקטיביים ביותר, החברה חייבת לפתח את הידע לנהל ולתפעל אותם באופן עצמאי. טכנולוג במקביל החלו להתפתח פלטפורמות טכנולוגיות לניהול השיווק (Scott Brinker שהחל לכסות את תחום ה – Mar-tech ב – 2011 ואז זיהה 150 ספקים, זיהה ב - 2021, 8049 ספקי טכנולוגיה לשימושי שיווק ב – 49 קטגוריות שונות??!!). המורכבות של הפעילות הדיגיטלית חייבה רכישה ותפעול של כלים טכנולוגיים תומכים. מנהל השיווק הבינלאומי, חסר הרקע הטכנולוגי, נדרש לבחור תוכנות מתאימות לניהול תהליכי העבודה במחלקה שלו. סטאטוס נוכחי בהרבה חברות מנהל השיווק הבינלאומי, שתפקידו לחדור לשוק ולהוביל צמיחה בו, עושה את כל מה שתיארתי. קיבל החלטות מיצוב, מיתוג...רכש ומפעיל תוכנות מורכבות...מנהל תהליכי ייצור לידים מגוונים... והתוצאות לא מרשימות. לכאורה הפלטפורמות הטכנולוגיות אמורות לסייע להתמודד עם המורכבות בניהול השיווק, אבל פעילות השיווק עולה לחברות יותר ויותר והביצועים של השיווק (Performance Marketing) לא משתפרים (גם אם יש דאטה סינטיסט בחברה!). במקביל אני נתקל ביותר ויותר מנהלי שיווק בינלאומי ואנשי שיווק שהופכים לטכנאים של פלטפורמות, לאנשי דאטה או למנהלים של טכנאים של פלטפורמות. לכולם יש המון דאטה אבל הביצועים לא טובים. ככל שהתחלתי להתמקד בחדירה לשווקים זרים ובצמיחה בהם הבנתי שכל מה שתיארתי קודם לכן הוא חשוב ונדרש אבל לא מספיק. מה מייחד את האתגר של מנהל השיווק הבינלאומי? מנהל השיווק הבינלאומי שמוביל חדירה לשוק זר מתמודד עם מורכבות נוספת. הסיכוי שמוצר שפותח על בסיס צרכי הלקוחות בישראל ונמכר בהצלחה בישראל יתאים בדיוק ללקוחות (בצרפת או יפן למשל) הוא נמוך. גם הסיכוי ששיטות השיווק והמכירה שהופעלו בישראל או בשוק זר אחר יתאימו בדיוק לשוק הזר החדש אליו היצואן חודר, גם הוא נמוך. במה צריך מנהל השיווק הבינלאומי להתמקד? מנהל השיווק הבינלאומי בעת החדירה וכדי לייצר צמיחה בשוק החדש, צריך לסגור פערים מהשחקנים המתחרים שפעילים בשוק. מינוי מפיץ מקומי יכול לעזור אך אינו מספיק. מנהל השיווק הבינלאומי צריך קודם כל לתת מענה לשאלות הבסיסיות הבאות (עליהן אולי ענה קודם אבל לא בהקשר של השוק החדש): מיהו לקוח המטרה האידיאלי בשוק היעד? (שאלה לא קלה למענה בשוק גדול) מה המשימה המדויקת שלקוח המטרה בשוק היעד הספציפי מעונין לבצע באמצעות המוצר או השירות של היצואן? האם הצעת הערך הנוכחית של היצואן עוזרת ללקוח לבצע את המשימה יותר טוב מהמתחרים בשוק? במילים אחרות תפקיד מנהל השיווק הבינלאומי בעת החדירה ולאחריה הוא, להוכיח קיומו של product market fit לפני התנעת החדירה להוביל מאמץ לחתירה מתמדת של היצואן לשיפור ה - product market fit בעיני לקוח המטרה האידאלי לבצע התאמות באתר, תכני השיווק ושיטות ייצור הלידים בהתאם לנסיבות הספציפיות בשוק היעד אח"כ להתחיל לייצר לידים איך עושים את זה? כדי לענות על אתגרים אלו נדרשת חזרה לעקרונות הבסיסיים של השיווק. מנהל השיֹווק הבינלאומי חייב להתקרב ללקוחות בשוק המטרה. יותר מדי מנהלי שיווק בינלאומי מתחבאים מאחרי דאטה ופלטפורמות. הוא חייב להכיר לעומק את זווית הראיה של הלקוח, לדעת מה כואב לו, איך הוא אוסף מידע, איך הוא מעדיף לרכוש ולא רק על בסיס דאטה. אם אתם רוצים לדעת איפה אתם נמצאים כארגון בנושא זה שאלו את עצמכם, כמה שעות של הקשבה אמפטית, פנים אל פנים, יש לכם עם לקוחות בשוק היעד עד היום? כמה יש לכם במהלך שבוע עבודה ממוצע? כללי בסיס אלו ב - B2B מודגמים יפה במאמר Spend a Day in the Life of Your Customers (שנכתב ב - 1994 וכל כך אקטואלי עד היום). כדי שלא תחיו באשליות, זכרו, גם אם אתם מוכרים יפה בישראל זו עדין לא הוכחה לקיום product market fit בשוק היעד גם אם מיניתם מפיץ זו עדין לא הוכחה לקיום product market fit אפילו אם מכרתם פה ושם בשוק היעד זו לא בהכרח הוכחה לקיום product market fit יש רק דרך אחת לבדוק קיום product market fit. לצאת לשוק היעד, להיפגש עם לקוחות ולנסות למכור להם. הלקוחות יספקו תשובה חדה לשאלה האם אתם בשוק הנכון עם המוצר הנכון. אם התשובה חיובית זו נקודת המוצא ממנה תוכלו להתניע חדירה מוצלחת וצמיחה בשוק החדש. אם התשובה שלילית, התחילו במסע לסגירת הפערים או שתפסיקו את הפעילות מול לקוחות אלו.

השבוע כתבה את הפוסט קולגה, לי ז'ורבין, יועצת שיווק מנוסה. לכל חברה או ארגון יש על פי רוב כמה קהלי יעד, ללא תלות בתעשייה או בסוג החברה: חברות B2B וחברות C2B, חברות עסקיות, ארגונים ציבוריים, וכן הלאה. קהל יעד הוא קבוצה של אנשים בעלי מאפיינים משותפים, שבסבירות גבוהה ולאור מאפיינים ספציפיים אלה ירצו לקנות את המוצר או השירות שלכם. לפעמים יש קהלי יעד למוצר כזה או אחר שמכילים גם סגמנטים: סגמנטים הם תתי-קבוצות של קהל יעד. סגמנטציה היא התהליך האסטרטגי שבו לוקחים שוק הטרוגני, ומחלקים אותו לפלחים (קבוצות אנשים) בעלי הומוגניות גבוהה יחסית על פי אותם מאפיינים משותפים. מאפיינים אלה יכולים להיות סוציו-דמוגרפיים (גיל, הכנסה, סטטוס משפחתי וכד'), פסיכוגרפיים (תכונות אופי, אורח חיים, ערכים וכד'), התנהגותיים (הזדמנויות צריכה, רמת צריכה, נאמנות למותג) וכד'. סגמנטציה עוזרת לנו להבין את הצרכים של הלקוחות מהמוצר ומהקטגוריה כולה ולמקד את המסרים. תהליך הסגמנטציה משביח את מאמצי השיווק של החברה ומכאן שהוא מגדיל את המכירות שלה. חברה שלא מבצעת סגמנטציה ומתייחסת לכל קהלי היעד שלה (או לכל הסגמנטים שלה) כמקשה אחת, פוגעת בפוטנציאל המכירות שלה ולא מנצלת את משאביה בצורה אופטימלית. המוצר או השירות שלכם מכילים פיצ'רים ותועלות שונים, אבל כל אחד מהם יכול להיות בעל ערך אחר לסגמנט מסוים בתוך קהל היעד. לפיכך, נדרש מהחברה להתאים את המסרים והצעת הערך שלה בהתאם לערך הספציפי שאותו סגמנט מוצא במוצר. בואו ניקח לדוגמא חברה שמוכרת גדרות לבתים פרטיים. נניח שלאחר מחקר, החברה גילתה שמרבית הבתים הפרטיים בישראל הם באזור השרון ואזור הצפון. החברה יכולה לצאת בפעילויות שיווק לכל בעלי הבתים הפרטיים באזורים הרלוונטיים, אבל היא תחמיץ בחלק מהמקרים, משום שהצרכים והכאבים כנראה לא דומים לגמרי בקרב כל בעלי הבתים הפרטיים. הנה צרכים אפשריים בדוגמא הזו: משפחה עם ילדים קטנים שכבר התחילו ללכת והם זקוקים לגדר פרטית כדי לשמור שילדיהם לא יוכלו לצאת מהבית בטעות. אישה קשישה שבעלה נפטר, והיא חיה לבד ומפחדת מפריצות. זוג צעיר שעובד הרבה עם חו"ל ומרבה לטוס מטעם העבודה ובמשך תקופות ארוכות הבית נשאר ללא דיירים בו. כולם זקוקים לגדר פרטית, אבל לכל אחד יש צורך שונה. עבור כל סגמנט גדר פרטית נותנת מענה לבעיה מעט שונה (הגנה על האנשים הכי יקרים להורים/ ביטחון/שמירה על רכוש וראש שקט בעבודה). בנוסף, יכול להיות שהאישה הקשישה זקוקה לגדר פרטית מסוג מסוים ואילו המשפחה עם הילדים הקטנים זקוקה לסוג גדר אחרת (גובה, צבע, אפשרות שליטה מרחוק וכן הלאה). מאמצי שיווק, שבהם נתקשר את הדרך שבה המוצר עונה על הצרכים של קהלי היעד השונים, יהיו מוצלחים יותר ככל שההתאמה בין המסרים המשקפים את יתרונות המוצר לבין קהל היעד תהיה טובה יותר. ככל שרמת הדיוק תהיה גבוהה יותר, הלקוחות הפוטנציאליים יגיבו וייענו יותר, מה שיביא לניצול אפקטיבי וחכם יותר של תקציב השיווק, לצד גידול במכירות. יישום בשטח לחברה שעבדתי איתה, היו שני קהלי יעד: ישראלים ועובדים זרים. החלוקה של הכנסות החברה משני קהלים אלה הייתה דומה למדי. החברה שאפה להגדיל הכנסות מקהל העובדים הזרים. עד אז, מאמצי השיווק התייחסו לקהל העובדים הזרים כאל מקשה אחת: לכולם היה המאפיין של דרכון זר, והפרסום להם היה באנגלית בלבד, בעיקר דרך אמצעי פרסום אופליין. הפרסום דיבר על יתרונות המוצר באופן כללי. הוא לא כלל פנייה אישית המייצרת קשר בין הנחשפים לפרסום מקרב העובדים הזרים לבין משמעות המוצר עבורם. הפילוח על בסיס דרכון זר היה פילוח רחב מדי. מחקר לקוחות הוא אחד מהפרקטיקות החשובות ביותר בשיווק, והוא הבסיס לסגמנטציה. החלטתי לבצע מחקר שיעמיק את ההיכרות עם אותם קהלים. בחירת טכניקת המחקר גם היא חשובה. במקרה הספציפי הזה, היה צריך להתחשב ברגישות של עובדים זרים שחיים במדינה שהיא לא מדינת המוצא שלהם וחוששים משיתוף פעולה עם מה שעלול להיתפש בעיניהם כרשויות וגופים ממשלתיים בישראל. בשל כך, יציאה לשטח וחלוקת שאלונים נפסלה. במקומה בחרתי במשלוח סקר באמצעות סמס לקבוצה בעלת פוטנציאל הצמיחה הגבוה ביותר עבור החברה. את המחקר עבור כל הקבוצות ערכתי באמצעות האינטרנט ובאמצעות העובדים והסוכנים של החברה. תוצאות המחקר העלו את הפרמטרים שיש להם את המשקל הגבוה ביותר עבור אותה קבוצה בקבלת ההחלטות שלה בבחירת נותן שירות. את קהל העובדים הזרים פילחתי לקבוצות שונות על בסיס ארץ מוצא. במקרה של עובדים זרים, הענפים בהם הם בוחרים לעסוק בישראל נחלקים בדרך כלל על פי ארץ המוצא שלהם, באופן מודע או שלא. עובדים מהפיליפינים, סרי לנקה והודו יבחרו כמעט תמיד במקצועות הסיעוד והטיפול. עובדים מתאילנד יבחרו לרוב בחקלאות (רובם גברים), ואילו עובדים מטורקיה (שרובם גברים גם כן, נדיר למצוא עובדות זרות מטורקיה) יבחרו בענף הבנייה. במקביל, בדקתי בפייסבוק את גודלה של כל קבוצה כזו שחיה בישראל אל מול הנתונים הידועים לי על מנת להבין את פוטנציאל הפרסום. אחת מהמטרות של תהליך הסגמנטציה היא גם להבין את פוטנציאל הרווח של כל סגמנט ובהתאם את נתח התקציב שנרצה להשקיע בכל קהל. מטרה נוספת היא ליצור תיעדוף בין סגמנטים שונים בפעילויות הפרסום הממוקדות בהם. תכננתי קמפיין שבו כל סגמנט הוא על פי ארץ המוצא. עמוד הנחיתה והמודעות התייחסו לעיסוק הנוכחי שלהם בישראל השונה בין קהילה לקהילה, תוך שימוש בגרפיקה מתאימה ובתרגום לשפת האם שלהם. המחקר שעשיתי אושש את הנחת היסוד שאיתה יצאתי למהלך הזה: מה שמשותף לעובדים זרים זה הצורך לדאוג למשפחה. זה שונה מישראלים שעוברים לארץ זרה לשם מימוש פוטנציאל מקצועי אינדיבידואלי. הצורך של דאגה למשפחה, בהתאמות כאלו ואחרות, עמד במרכז הקמפיין שתכננתי. דרך הצורך הזה תקשרתי את תועלות המוצר והמשמעות שלו עבור הקהלים הפוטנציאליים. לאחר 4 חודשים התוצאות היו ברורות: הסגמנטציה והתאמת פעילויות השיווק והפרסום יצרו גידול של כ-32% בממוצע במכירות בקהל העובדים הזרים. לי ז'ורבין, leejuravin@gmail.com

בחרתם נישה בארה"ב הגדולה, בתי חולים באזור בוסטון במקרה של Medheart ומאמני כושר במקרה של Next Insurance. הפוקוס שלכם מבחינת סוג הלקוח ברור יותר, מה שישפר את האפקטיביות שלכם ויאיץ את ההתקדמות. זה לא מספיק, עליכם להמשיך ולזקק עוד יותר את הפוקוס, בתוך הנישה בה בחרתם, תוך מענה לסוגיות הבאות: מיהם הלקוחות המועדפים בנישה, מיהו המשתמש המועדף בארגון, מיהו מקבל החלטת הרכישה המועדף ומהו ה – Use Case מועדף (להרחבה קראו על Use Case Cycle)? עושים זאת באמצעות דיאלוג ישיר עם מומחים, לקוחות פוטנציאליים וגורמי הפצה הפועלים בנישה וגיבוש תובנות בהתאם. זה אינו מדע מדויק ולא מעט מאלו שעושים זאת פעם ראשונה מתקשים. יש שני כללים חשובים שצריכים להנחות אתכם: הראשון, בחרו גורמים מתאימים בנישה לצורך דיאלוג והשני, הקשיבו ברוב קשב, ללא דעות קדומות, למה שהם אומרים לכם. אל התובנות הראשונות יש להתייחס כהיפוטזות אותן אתם יוצאים לאמת שוב ושוב. מספר הגורמים איתם עליכם לדבר אינו קבוע, אך הייתי ממליץ לכם לדבר עם עשרות גורמים בנישה (אכן לא מעט). עד שלא תתחילו לזהות דפוסים חוזרים עליכם להמשיך לקיים פגישות. הדרך שאני מצאתי שעובדת עבורי מבוססת על גיבוש היפוטזות יחד עם Domain Expert איכותי (אני משקיע הרבה מאמצים במציאת כזה), וולידציה שלהן באמצעות דיאלוג עם משתמשים, מקבלי החלטת הרכישה ומומחים נוספים. בשלב הראשון של החדירה אני מתמקד קודם כל בדיאלוג עם משתמשים, שכן רק כך ניתן לאמת קיום של User Product Fit. המשתמשים הם שער הכניסה לשוק, אם לא תשכנעו אותם שאתם מספקים ערך לא תייצרו ביקושים בנישה. בהמשך יש לאמת באותה דרך שהמוצר כולו, שיטת החדירה והמודל העסקי מתאימים. המטרה של תהליך העבודה שאני מציע היא להתקדם באופן עקבי ושיטתי לכיוון של סטנדרטיזציה של פעילות השיווק והמכירות או במילים אחרות גיבוש תהליכי שיווק ומכירות אפקטיביים ואחר כך המשך אופטימיזציה שלהם. מה עשינו ב – Medheart? קולין מארפי (ה-Domain Expert) השיג עבורנו את רשימת רופאי הלב (משתמשים) שעובדים בבתי חולים בבוסטון. מתוך 500 רופאי הלב הפעילים בעשרות בתי"ח רלבנטים באזור בוסטון פנינו לכ – 50 רופאי לב. רובם היו רופאים שלקולין מארפי היה קשר איתם. מיעוטם היו כאלו ששם המשפחה שלהם רמז שהם יהודים. הערכנו שלרופאים יהודים תהיה סימפטיה לחברה מישראל. בחלק מהמקרים זה הסתבר כנכון. דרך הרופאים וקולין מארפי הגענו לדיאלוג עם מנהלי רכש. זה לקח כמה איטרציות עד שהגענו להגדרות הבאות: מיקוד ברופאי לב צעירים יחסית. רופאים וותיקים, שלרוב היו בכירים, נמצאו כשמרנים. מיקוד בבתי חולים פרטיים בינוניים (כאלה היו כ - 30 בבוסטון). הסתבר שאצלם תהליך הרכש מהיר יותר. בבתי חולים פרטיים בינוניים מחלקות הרכש שמו דגש על ROI בעת רכישת ציוד והיו פתוחים לחידושים שהציגו ROI משופר. ה - Use Case בו התמקדנו היתה פרוצדורה מסוימת שבצע המנתח בזמן הניתוח, שהיה קל להוכיח שהמכשור החדש מקצר את השלמתה באופן משמעותי ולכן חוסך כסף. ככל שבצענו יותר ראיונות, הרגשנו שההגדרות שלנו מתייצבות, המסרים מדויקים יותר והתהליכים מול הלקוחות מהירים וחלקים יותר. מה קרה ב - Next Insurance? דוגמא זו לא מבוססת על היכרות אישית אמיתית שלי עם Next Insurance, אלא על אינטרפרטציה לצורך המחשה בלבד שמבוססת על מידע גלוי שפורסם. בארה"ב יש למעלה מ – 100,000 מאמני כושר. חלקם פועלים כשכירים וחלקם כעצמאים. חלקם מתמחים בפרקטיקה ספציפית כמו פילאטיס או ריצה למשל וחלקם משלבים פרקטיקות. כלומר גם נישה זו אינה הומוגנית. בעולם מאמני הכושר התמקדה החברה במאמני כושר עצמאיים, שם מאמן הכושר הוא גם המשתמש וגם מקבל ההחלטה. בתוך הנישה התמקדה החברה במאמני כושר בעלי המאפיינים הבאים: צעירים עד גיל 30 - הם יותר פתוחים לאמץ שירות דיגיטלי כפי ש-Next Insurance מספקת. מתמחים בפרקטיקות שבהן המתאמנים צעירים (קרוספיט למשל). בעלי נוכחות גדולה ברשתות. ממוקמים בניו יורק וקליפורניה. ה - Use Case הראשון בו התמקדה החברה היה ביטוח נגד פציעות של מתאמנים. סיכום אם אתם לפני חדירה לשוק חדש אמצו את התהליך שהצגתי. רוב החברות לא מבצעות את התהליך שתיארתי בארבעת הפוסטים. הן לא מבצעות אותו בתחילת החדירה. כך הן מוצאות את עצמן פועלות מול סוגי לקוחות שונים, עם דרישות שונות, ב - Use Cases שונים ולעתים גם בערוצים ושיטות מכירה שונות. אני נתקל בהן יותר מאוחר כאשר המנכ"ל מביע תסכול מהיעדר צמיחה, כאשר מחליפים מנהל מכירות והביצועים לא משתפרים, כאשר מגדילים תקציבי שיווק והמכירות לא גדלות וכאשר יש קונפליקטים עם גורמי הפצה עמם חתמו הסכמים. מה צריכות לעשות חברות שכבר פועלות בשווקים תוך פיזור מאמצים בין סוגי לקוחות? לעצור ולחזור לשלב של Explore and Learn. כתוצאה מפעילותן בשוק אמור להיות להן מידע על סוגי לקוחות ואמורים להיות להם קשרים קיימים בשוק. כך יותר קל יהיה להן להחליט באיזה פלח ונישה להתמקד. זה דורש תרבות ארגונית שמעודדת מיקוד, התמקצעות וקבלת החלטות על בסיס עובדות. זה דורש משמעת והימנעות מלהתפתות להזדמנויות אטרקטיביות לכאורה מחוץ לתחום המיקוד. רק כאשר יש נימוקים טובים לכך, ניתן להצדיק חריגה מהנישה בה החלטתם להתמקד. אחר כך מגיע השלב השני Standardize and Optimize בפלח/ים, נישה/ות שנבחר/ו. אם אינכם חברה גדולה, אין לכם אופציה אחרת מלבד מיקוד והתמחות. חברות שמאמצות את התהליך לאחר בניית התשתית הנדרשת צומחות מהר יותר. כולם שואלים את אותה שאלה – איך מוצאים נישה בשוק זר להתמקד בה (פרק ראשון)? כולם שואלים את אותה שאלה – איך מוצאים נישה בשוק זר להתמקד בה (פרק שני)? כולם שואלים את אותה שאלה – איך מוצאים נישה בשוק זר להתמקד בה (פרק שלישי)? הן לא מבינות שהחדירה לשוק היא מאמץ מתמשך שדורש מעבר למיומנויות מקצועיות רגילות בשיווק ומכירות גם סבלנות, הקשבה, פתיחות ולימוד מתמיד. המאמץ כולל שני שלבים, הראשון הוא