אני עוסק שנים רבות בסיוע לחברות ישראליות בחדירה וצמיחה בשווקים זרים. לא פעם חברות מרגישות תקועות, שכן הן לא מתקדמות בכלל או לא מתקדמות בקצב הרצוי בשווקים בהם הן פועלות. עשרות פעמים התבקשתי לעזור לחברות בתחומים שונים, בשווקים שונים, לצאת מהסטגנציה בו הן נמצאות. לפני כשנה פנתה אלי סמנכ"לית אותה אני מכיר שנים רבות להעביר השתלמות למנהלי הטריטוריות שתחתיה, שתעזור להם לאבחן בעיות מהר, להסיר חסמים ולשנות החלטות עד להתנעת צמיחה. העברתי את ההשתלמות והנחיתי ביישום את מנהלי הטריטוריות. היום הם מיישמים בהצלחה את הפרקטיקה שלימדתי אותם. בסדרה של שמונה פוסטים המבוססים על תכני ההשתלמות אוביל אתכם שלב אחרי שלב בתהליך הערכת המצב והאבחון של פעילותכם בשוק הזר ומה אתם צריכים לעשות כדי להתחיל לצמוח. בפוסטים אני מביא לידי ביטוי את הידע והניסיון שצברתי בשלושים שנות פעילות. הפוסטים יעזרו לכם לאבחן בעיות בסוגיות הבאות: שיטת החדירה, Product Market Fit, פעילות השיווק, פעילות המכירות, מבנה, מיומנויות ואיך מבצעים וולידציה. אפרסם פוסט מדי שבוע. אשמח לשמוע פידבק מכם.

סת גודין הוא מומחה שיווק מוביל ואחד הבלוגרים העסקיים הפופולריים בעולם. הוא מרשים ביכולתו לפשט סיטואציות מורכבות ולתרגם אותן לשאלות פשוטות וישירות. בפוסט שכתב לפני מספר ימים הוא חוזר ומספק לכל איש שיווק מסגרת קונספטואלית להערכת איכות עבודתו. בדקו האם אתם יודעים לענות לשאלותיו: איזה שינוי / חידוש אתם מספקים? למי? מה הסיפור שאתם מספרים לו כדי לשכנע אותו לבחור בכם? מה התועלת הייחודית שאתם מספקים? מדוע שיספרו על כך לאחרים? The right marketing question The wrong question is, “our project isn’t catching on, how do we promote it better?” The right question is a little more nuanced and far more important, “We’re seeking to make a change in part of the world. How do we find the right people and tell them the right (true) story that helps them get to where they’re going–and that they’ll tell to their peers?” It’s worth breaking this down and understanding the components: make a change: Any project that seeks to maintain the status quo is difficult to grow. You’re here to make a change, and being clear about what that is is the first step. the right people: Nothing worth spreading is built to appeal to everyone. So who is your someone? What do they want, fear and believe? How do you shift from being mediocre to being specific? the right (true) story: Marketing is never about the full experience of all the facts, specifications and impacts of your product or service. It’s the story we tell ourselves about it. A story of status, affiliation, of change and fear. If that story is true, then you can continue to build on it over time, and users won’t end up disappointed. that helps them get to where they’re going: It’s very difficult to prove a prospect or customer wrong. Hard to get them to want something they don’t want. The opportunity lies in helping them get what they wanted all along. and finally… that they’ll tell to their peers: Not to everyone, but to people who trust them. Why would they do that? They won’t do it for you, they’ll do it because it raises their status, increases connection or gives them some other form of satisfaction. Promotion might make sense after you’ve got all of this figured out. המשיכו לזקק באופן מתמיד את התשובות לשאלות אלו.

90% מהיצואנים בישראל עובדים עם שותפים מסוגים שונים: ספקי לידים, מפיצים וריסלרים שקונים ומוכרים, שותפים אסטרטגיים ושותפים טכנולוגיים. ניהול שותפים מכל סוג היא הפרקטיקה הניהולית המורכבת ביותר. האתגר הוא לגרום לגורם עסקי בעל אינטרסים משלו, הנמצא רחוק פיזית ושונה תרבותית מהיצואן לפעול על פי האינטרסים של היצואן. ביום ה' 29.6 בשעות 9.00-12.00 אקיים יום עיון און ליין, במכון היצוא, בנושא ניהול ועבודה עם שותפים. זהו יום עיון משלים ליום עיון בנושא איתור ומינוי שותפים שקיימתי לפני מספר שבועות. בסמינר אציג מתודולוגיה ופרקטיקות שיאפשרו לכם לגרום לשותף להשקיע מאמץ במוצרים שלכם ע”ח מוצרים אחרים ולהגדיל את המכירות. בסמינר ישתתפו שני מנהלים מנוסים: שחר גפני, מנכ"ל ומייסד מודיקס ואבי וידבסקי סמנכ"ל שיווק ומכירות נוגה הנדסה. [לרישום ליום העיון הקישו כאן]

התשובה לשאלה טמונה בשילוב של סיבות פסיכולוגיות והיעדר מיומנויות מקצועיות נדרשות. מקצוענים יודעים שברוב המקרים חדירה אפקטיבית לשוק זר צריכה להתחיל תוך מיקוד בפלח קטן (beachhead) ולא בשוק גדול. הם יודעים שכך מגדילים את הסיכוי להצליח בחדירה וכך בונים יסודות לצמיחה מהירה יותר. את הסיבות לכך הסברתי בפוסט קודם כאן. כתבתי גם סדרה של 4 פוסטים שהסבירו איך מוצאים נישה מתאימה בשוק זר להתמקד בה (1, 2, 3, 4)? בפועל רוב החברות לא מתמקדות בנישה בעת החדירה הראשונית, אלא מתפזרות. חלקן תבחרנה שוק גדול (ארה"ב, אנגליה, יפן...) כשוק יעד שלהם ולא תמקדנה מאמץ בפלח שוק בתוך השוק הגדול. זה קורה גם כאשר ברור שהשוק הטרוגני ובנוי מפלחים ונישות, שכל אחד מהם בפני עצמו מספיק גדול עבור החברה הישראלית. חברות אחרות תחדורנה לכמה שווקים במקביל ובאף אחד מהם לא תמקדנה מאמץ בפלח ספציפי. 9 מתוך 10 חברות שאני נפגש איתן לא מתמקדות בנישה בעת החדירה, אלא מפזרות מאמצים. גם אני בתחילת דרכי המקצועית פעלתי כך כאשר הובלתי חדירה לשוק זר. למה כולם (כמעט כולם) לא ממקדים מאמצים? התשובה טמונה בשילוב של סיבות פסיכולוגיות והיעדר מיומנויות מקצועיות נדרשות כפי שאפרט. אופורטוניזם מנהלים רבים סבורים שפניה רחבה מפחיתה סיכון כמו בניהול פורטפוליו של השקעות. לחלק מהחברות יש מוצר (טכנולוגיה) אטרקטיבי וייחודי. המנהלים יציעו אותו לכמה שווקים גיאוגרפים וכמה וורטיקלים (ביטוח, בנקאות, מזון...) במקביל בתקווה שמשהו יתפוס. המציאות מגלה שגישה זו לא נכונה בחדירה לשווקים. פיזור מאמצים בין הזדמנויות (שווקים) לא מפחית סיכון אלא פוגע בסיכויים להצליח. אופטימיות קוסמית המנהל האופייני אופטימי. הסיכויים לכישלון תמיד נראים לו נמוכים, גם אם לא בצע הכנה נאותה לפני החדירה לשוק. הוא נותן משקל מוגזם לתכונות המוצר העדיפות שלו (לדעתו). הוא יצא להציג בתערוכה גם אם הוא לא מכיר מספיק את שוק היעד...ימנה כמפיץ, מועמד ראשון שנראה כמתאים ויעריך שיצליח...לא יבדוק לעומק את התאמת המוצר לשוק אבל לא יהסס לחדור...עם גישה כזו קל לחדור לכמה שווקים במקביל, אבל קשה מאוד להצליח. הניסיון שנצבר בישראל מנהלים שעיקר הניסיון העסקי שלהם בישראל לא מבינים את חשיבות המיקוד. ישראל היא שוק קטן ורוב הלקוחות מרוכזים באזור גיאוגרפי מצומצם. כדי לתפוס נתח שוק משמעותי ולהגיע למכירות גדולות בישראל חייבים לפנות לסוגי לקוחות שונים. ההתפתחות שלהם כמנהלים לא מלמדת אותם מספיק על חשיבות המיקוד בחדירה לשוק זר. העדפת יצירתיות וקיצורי דרך על פני עבודה שיטתית לבחירת נישה מועדפת האתוס בישראל מעדיף תחכום ויצירתיות על פני עבודה שיטתית. רעיונות מבריקים זוכים להערכה. עבודה שיטתית וסבלנית פחות. מנהלים נוטים להאמין שניתן למצוא מהלך מהיר וקל לביצוע שייתן דחיפה משמעותית לחדירה ולצמיחה. הם לא נותנים משקל מספיק לאיסוף נתונים על השווקים האפשריים. הם גם לא מרגישים שהם מתקדמים כאשר הם עוסקים באיסוף וניתוח נתונים עד לבחירת הנישה המועדפת מבין כמה אופציות. הטיות קוגניטיביות משפיעות על ההחלטות במידה והחברה השיגה נתונים על שווקי היעד, מנהלים נוטים להתעלם או לתת משקל נמוך לנתונים שסותרים את ההחלטות האינטואיטיביות שלהם ונותנים משקל יתר לנתונים שתומכים בהחלטות האינטואיטיביות שלהם. כך אינדיקציות מאוד ראשוניות להתעניינות מכמה שווקים יגרמו להם לחשוב שהסיכויים להצלחה גבוהים בשווקים אלו ולכן כדאי להם לחדור במקביל. אין תרבות ארגונית של לימוד והתפתחות מנהלים רבים לא מטמיעים בארגון שלהם תרבות של לימוד והתפתחות. חברה שמתכננת חדירה לשוק זר מתחילה מנקודת מוצא נמוכה אל מול המתחרים המנוסים בשוק אליו היא חודרת. לא מעט מנהלים לא מנסים כלל לסגור את פערי הידע מהמתחרים ולא משקיעים בפיתוח יכולות מקצועיות רלבנטיות. לחץ מלמעלה להתקדם מהר התהליך הנדרש לאיתור נישה מועדפת לוקח לא מעט זמן. הרבה פעמים ההנהלה והבורד לא מבינים מה כרוך בחדירה לשוק זר ולכן מציבים דרישות לא ריאליות. מנהלים מתקשים להתמודד עם לחץ של ההנהלה והבורד להשיג תוצאות מהר ולא מצליחים לתקשר להנהלה ולבורד את החשיבות של איתור ומיקוד בנישה, את לוח הזמנים והמשאבים הנדרשים. נסו לזהות אילו מהסיבות שציינתי מאפיינות את דפוסי קבלת ההחלטות אצלכם. אם אתם פועלים בכמה שווקים ולא ממש מתקדמים, זכרו, הצמיחה בשוק תתחיל ותהיה עקבית רק כאשר יתקיימו התנאים הבאים: קיים Product Market Fit מוכח גיבשתם תוכנית (מי הלקוח ואיך משיגים אותו?) הצוות שמוביל את החדירה בעל יכולות הוצאה לפועל מודל הפעילות יש הצדקה כלכלית יהיה הרבה יותר קל ומהר להגיע לקיום תנאים אלו אם תתמקדו בנישה מתאימה ולא תתפזרו במקביל על פני שווקים, פלחי שוק וורטיקלים.

בחרתם נישה בארה"ב הגדולה, בתי חולים באזור בוסטון במקרה של Medheart ומאמני כושר במקרה של Next Insurance. הפוקוס שלכם מבחינת סוג הלקוח ברור יותר, מה שישפר את האפקטיביות שלכם ויאיץ את ההתקדמות. זה לא מספיק, עליכם להמשיך ולזקק עוד יותר את הפוקוס, בתוך הנישה בה בחרתם, תוך מענה לסוגיות הבאות: מיהם הלקוחות המועדפים בנישה, מיהו המשתמש המועדף בארגון, מיהו מקבל החלטת הרכישה המועדף ומהו ה – Use Case מועדף (להרחבה קראו על Use Case Cycle)? עושים זאת באמצעות דיאלוג ישיר עם מומחים, לקוחות פוטנציאליים וגורמי הפצה הפועלים בנישה וגיבוש תובנות בהתאם. זה אינו מדע מדויק ולא מעט מאלו שעושים זאת פעם ראשונה מתקשים. יש שני כללים חשובים שצריכים להנחות אתכם: הראשון, בחרו גורמים מתאימים בנישה לצורך דיאלוג והשני, הקשיבו ברוב קשב, ללא דעות קדומות, למה שהם אומרים לכם. אל התובנות הראשונות יש להתייחס כהיפוטזות אותן אתם יוצאים לאמת שוב ושוב. מספר הגורמים איתם עליכם לדבר אינו קבוע, אך הייתי ממליץ לכם לדבר עם עשרות גורמים בנישה (אכן לא מעט). עד שלא תתחילו לזהות דפוסים חוזרים עליכם להמשיך לקיים פגישות. הדרך שאני מצאתי שעובדת עבורי מבוססת על גיבוש היפוטזות יחד עם Domain Expert איכותי (אני משקיע הרבה מאמצים במציאת כזה), וולידציה שלהן באמצעות דיאלוג עם משתמשים, מקבלי החלטת הרכישה ומומחים נוספים. בשלב הראשון של החדירה אני מתמקד קודם כל בדיאלוג עם משתמשים, שכן רק כך ניתן לאמת קיום של User Product Fit. המשתמשים הם שער הכניסה לשוק, אם לא תשכנעו אותם שאתם מספקים ערך לא תייצרו ביקושים בנישה. בהמשך יש לאמת באותה דרך שהמוצר כולו, שיטת החדירה והמודל העסקי מתאימים. המטרה של תהליך העבודה שאני מציע היא להתקדם באופן עקבי ושיטתי לכיוון של סטנדרטיזציה של פעילות השיווק והמכירות או במילים אחרות גיבוש תהליכי שיווק ומכירות אפקטיביים ואחר כך המשך אופטימיזציה שלהם. מה עשינו ב – Medheart? קולין מארפי (ה-Domain Expert) השיג עבורנו את רשימת רופאי הלב (משתמשים) שעובדים בבתי חולים בבוסטון. מתוך 500 רופאי הלב הפעילים בעשרות בתי"ח רלבנטים באזור בוסטון פנינו לכ – 50 רופאי לב. רובם היו רופאים שלקולין מארפי היה קשר איתם. מיעוטם היו כאלו ששם המשפחה שלהם רמז שהם יהודים. הערכנו שלרופאים יהודים תהיה סימפטיה לחברה מישראל. בחלק מהמקרים זה הסתבר כנכון. דרך הרופאים וקולין מארפי הגענו לדיאלוג עם מנהלי רכש. זה לקח כמה איטרציות עד שהגענו להגדרות הבאות: מיקוד ברופאי לב צעירים יחסית. רופאים וותיקים, שלרוב היו בכירים, נמצאו כשמרנים. מיקוד בבתי חולים פרטיים בינוניים (כאלה היו כ - 30 בבוסטון). הסתבר שאצלם תהליך הרכש מהיר יותר. בבתי חולים פרטיים בינוניים מחלקות הרכש שמו דגש על ROI בעת רכישת ציוד והיו פתוחים לחידושים שהציגו ROI משופר. ה - Use Case בו התמקדנו היתה פרוצדורה מסוימת שבצע המנתח בזמן הניתוח, שהיה קל להוכיח שהמכשור החדש מקצר את השלמתה באופן משמעותי ולכן חוסך כסף. ככל שבצענו יותר ראיונות, הרגשנו שההגדרות שלנו מתייצבות, המסרים מדויקים יותר והתהליכים מול הלקוחות מהירים וחלקים יותר. מה קרה ב - Next Insurance? דוגמא זו לא מבוססת על היכרות אישית אמיתית שלי עם Next Insurance, אלא על אינטרפרטציה לצורך המחשה בלבד שמבוססת על מידע גלוי שפורסם. בארה"ב יש למעלה מ – 100,000 מאמני כושר. חלקם פועלים כשכירים וחלקם כעצמאים. חלקם מתמחים בפרקטיקה ספציפית כמו פילאטיס או ריצה למשל וחלקם משלבים פרקטיקות. כלומר גם נישה זו אינה הומוגנית. בעולם מאמני הכושר התמקדה החברה במאמני כושר עצמאיים, שם מאמן הכושר הוא גם המשתמש וגם מקבל ההחלטה. בתוך הנישה התמקדה החברה במאמני כושר בעלי המאפיינים הבאים: צעירים עד גיל 30 - הם יותר פתוחים לאמץ שירות דיגיטלי כפי ש-Next Insurance מספקת. מתמחים בפרקטיקות שבהן המתאמנים צעירים (קרוספיט למשל). בעלי נוכחות גדולה ברשתות. ממוקמים בניו יורק וקליפורניה. ה - Use Case הראשון בו התמקדה החברה היה ביטוח נגד פציעות של מתאמנים. סיכום אם אתם לפני חדירה לשוק חדש אמצו את התהליך שהצגתי. רוב החברות לא מבצעות את התהליך שתיארתי בארבעת הפוסטים. הן לא מבצעות אותו בתחילת החדירה. כך הן מוצאות את עצמן פועלות מול סוגי לקוחות שונים, עם דרישות שונות, ב - Use Cases שונים ולעתים גם בערוצים ושיטות מכירה שונות. אני נתקל בהן יותר מאוחר כאשר המנכ"ל מביע תסכול מהיעדר צמיחה, כאשר מחליפים מנהל מכירות והביצועים לא משתפרים, כאשר מגדילים תקציבי שיווק והמכירות לא גדלות וכאשר יש קונפליקטים עם גורמי הפצה עמם חתמו הסכמים. מה צריכות לעשות חברות שכבר פועלות בשווקים תוך פיזור מאמצים בין סוגי לקוחות? לעצור ולחזור לשלב של Explore and Learn. כתוצאה מפעילותן בשוק אמור להיות להן מידע על סוגי לקוחות ואמורים להיות להם קשרים קיימים בשוק. כך יותר קל יהיה להן להחליט באיזה פלח ונישה להתמקד. זה דורש תרבות ארגונית שמעודדת מיקוד, התמקצעות וקבלת החלטות על בסיס עובדות. זה דורש משמעת והימנעות מלהתפתות להזדמנויות אטרקטיביות לכאורה מחוץ לתחום המיקוד. רק כאשר יש נימוקים טובים לכך, ניתן להצדיק חריגה מהנישה בה החלטתם להתמקד. אחר כך מגיע השלב השני Standardize and Optimize בפלח/ים, נישה/ות שנבחר/ו. אם אינכם חברה גדולה, אין לכם אופציה אחרת מלבד מיקוד והתמחות. חברות שמאמצות את התהליך לאחר בניית התשתית הנדרשת צומחות מהר יותר. כולם שואלים את אותה שאלה – איך מוצאים נישה בשוק זר להתמקד בה (פרק ראשון)? כולם שואלים את אותה שאלה – איך מוצאים נישה בשוק זר להתמקד בה (פרק שני)? כולם שואלים את אותה שאלה – איך מוצאים נישה בשוק זר להתמקד בה (פרק שלישי)? הן לא מבינות שהחדירה לשוק היא מאמץ מתמשך שדורש מעבר למיומנויות מקצועיות רגילות בשיווק ומכירות גם סבלנות, הקשבה, פתיחות ולימוד מתמיד. המאמץ כולל שני שלבים, הראשון הוא

בפוסט זה אתאר איך Medheart בחרה נישה, השיגה בה לקוחות ראשונים, כמה זמן זה לקח וכמה כסף הושקע? חברות שחודרות פעם ראשונה לשוק זר לעתים קרובות הדרך שלהן יותר אינטואיטיבית ממתודולוגית. גם במקרה של Medheart זה בלט, אך כפי שתראו החברה ידעה כל הזמן לאסוף מידע, להפיק לקחים ולאמת שהיא אכן מתקדמת. כפי שתיארתי בפוסט הקודם Medheart החליטה לנסות לחדור עם המוצר החדש לצפון אמריקה. כצעד ראשון נרשמה לתערוכה ענפית מרכזית. החלטות אלו היו סבירות למרות שהיו אינטואיטיביות ולא התבססו על לימוד מעמיק של השוק. על פניו ההופעה בתערוכה היתה הצלחה גדולה. לביתן הגיעו נציגי בתי"ח ומפיצים מתמחים מאזורים שונים בארה"ב וקנדה שגילו ענין רב במוצר. ההשתתפות בתערוכה גם הבהירה למנהלי החברה עד כמה לחדור לשוק ענק בו אלפי בתי"ח, מפוזרים גיאוגרפית ומסוגים שונים הוא אתגר גדול. הפגישה עם הקולגה שתיארתי בפוסט הקודם הדגישה זאת. לאחר התערוכה כשלב ראשון בלימוד, רכש מנהל הפיתוח העסקי סקר ענפי שתיאר את שוק המכשור בתחום הלב בארה"ב. הסקר שיפר את ההבנה שלו לגבי מבנה השוק והתנהגות הלקוחות, אך עדין היו מבחינתו לא מעט נעלמים לגבי דרך החדירה ובעיקר סוגיית הנישה לחדירה. בזמן שמנהל הפיתוח העסקי סקר במשרד את הלידים שנאספו בתערוכה נתקל בשמו של ד"ר ג'ושוע קפלן, מנתח לב יהודי, מבולדר קולורדו. המנתח הגיע לביתן של Medheart והתעניין במוצר. הוא שמח לשמוע ש - Medheart חברה ישראלית. הוא התרשם לטובה מהמוצר אך ציין שהוא לא הגורם שרוכש בביה"ח בו הוא עובד, אבל ישמח לעזור בהמשך. בתערוכה הוא היה lead אחד מבין רבים. מנהל הפיתוח העסקי נזכר בג'ושוע וחשב שהוא יכול להיות מקור אפשרי להבנה טובה יותר של השוק. מנקודה זו אני מתאר את התהליך מפיו של מנהל הפיתוח העסקי של Medheart. "ערכנו שיחת זום ארוכה עם ד"ר ג'ושוע קפלן, בה תאר לנו את השוק ככל שידע והמליץ על בוסטון כאזור מתאים להתחיל בו את החדירה. הנימוקים שלו היו שאזור בוסטון הוא מרכז של חדשנות בתחום הרפואי המשלב מכוני מחקר, סטרט-אפים ובתי"ח מתקדמים ופתוחים לחידושים באזור גיאוגרפי קטן. זו היתה הפעם הראשונה שמישהו סימן לנו נישה אפשרית לחדירה – Beachhead. ג'ושוע הזכיר אזורים אפשריים נוספים כמו מיניאפוליס- סנט פול, שגם הוא מרכז רפואי. אבל מנקודת מבטנו בוסטון נתפסה כמתאימה כעיר שקל להגיע אליה מישראל בטיסה ישירה. בבדיקה מהירה הסתבר שבבוסטון יש 70 בתי"ח ובמסצ'וסטס כולה 159 בתי"ח שהיוו מבחינתנו בשלב זה שוק יעד מתאים וגדול מספיק. ג'ושוע חיבר אותנו לעמית וידיד שלו בשם ד"ר ג'ים מדיסון שהוא מנתח לב מבוסטון. קבענו פגישת זום עם ג'ים. ביקשנו להציג לו את המוצר, לשמוע את חוות דעתו ושבפגישה יתאר לנו את מה שהוא יודע על השוק בבוסטון. הדגשנו שאנו רוצים לשלם לו עבור הזמן שלו. הפגישה היתה טובה, למדנו בה לא מעט. ג'ים התרשם מאוד לטובה מהחידושים והיתרונות במוצר. קיבלנו ממנו תיאור מפורט של השוק מנקודת המבט של מנתח לב (משתמש). הוא הדגיש שזו תמונה חלקית כי הוא פחות מכיר את תהליך הרכישה של בית החולים בו הוא עובד. לבקשתנו הוא חיבר אותנו למנהל הרכש בבית החולים בו הוא עובד. בשיחה עם ג'ים גם נודע לנו על כנס בנושא רפואת לב שאמור להתקיים בבוסטון שישה שבועות מאוחר יותר. הוא גם שלח לנו חשבונית חיוב על סך 1,000$ על שעה של פגישת זום. שמחנו לשלם כי הפגישה סיפקה ערך רב. לקח לנו כשלושה שבועות של חיזורים עד שקיימנו שיחת זום עם ג'רמי מארש, מנהל הרכש בבית חולים פרטי בינוני בבוסטון בו עבד ג'ים. הדגשנו שמטרת השיחה אינה למכור אלא להבין יותר את הדרך בה הם רוכשים ולקבל וולידציה שהמוצר מתאים. תארנו לו את המוצר ויתרונותיו. סיכמנו איתו שנגיע לבוסטון לצורך הדגמה פנים אל פנים. כאשר שאלנו אותו אם וכאשר ירצה לרכוש, האם יעדיף ישיר מאיתנו או דרך מפיץ, הוא אמר בפסקנות רק דרך מפיץ, כי אינו ערוך לרכוש מספקים קטנים. הוא גם הדגיש שכל בתי החולים יביעו את אותה עמדה. לבקשתנו, הוא גם נתן לנו שמות של שלושה מפיצים בבוסטון. אחד מהם לדבריו הוא המתאים ביותר עבורנו. במקביל הוא המליץ לנו עדין לא לפנות למפיצים אלא לפנות לידיד שלו קולין מארפי. לדבריו קולין מארפי, שהוא סמנכ"ל מכירות של חברה בתחום הציוד לניתוחי לב, בעל ניסיון, ידע וקשרים שאנחנו צריכים. קיווינו שקולין מארפי הוא ה – Domain Expert עליו מיכאל גלי סיפר לנו. תקוותינו התגשמו. קולין מארפי התגלה כאוצר בלום (תמורת תשלום). ראשית הוא סיפק תיאור מפורט של השוק בבוסטון, מיהם לקוחות המטרה בהם עלינו להתמקד, דרישותיהם, איך הם רוכשים, ערוצי ההפצה וכיו"ב. בעזרתו תמונת השוק התבהרה עוד יותר. נסענו לאותו כנס בבוסטון ושם נפגשנו איתו. על המקום בכנס הוא לקח אותנו לחדר ישיבות, קרא לכמה מנתחים וביקש מאיתנו להציג את המוצר. התגובות היו טובות. נשארנו בבוסטון והוא ארגן לנו אחרי כמה ימים דמו מול חמישה מנתחים (משתמשים) נוספים. קולין ידע להצביע על בתיה"ח המתאימים בהם כדאי להתמקד. חזרנו לארץ לשבועיים ושוב טסנו לבוסטון לפגישות עם חמישה אנשי/מנהלי רכש בבתי"ח שהוא סימן כלקוחות מטרה. פגישות אלו סיפקו סופית וולידציה ל – Product Market Fit. בפגישות גם אספנו אינפוטים חשובים שאיפשרו לנו לראשונה לגבש קווים מנחים פרקטיים להמשך החדירה. בעזרתו פנינו אל מפיץ מועדף (אחד מהשלושה שהמליצו לנו עליהם) ודי מהר בעזרתו של קולין חתמנו הסכם. בשנה הראשונה אחרי חתימת ההסכם, המפיץ הכניס את המוצר לשימוש בעשרה בתי חולים בבוסטון. המוצר נמצא בבחינה בעוד עשרה בתי"ח. שניים מבתי החולים שרכשו מתפקדים כבר כ – Reference Customers. אנחנו מרגישים עכשיו שאנו ערוכים למינוי מפיץ נוסף בעוד אזור. היו אלינו כבר כמה פניות מגורמים מבטיחים. עד כאן דברי סמנכ"ל הפיתוח העסקי. סיכום הפוסט מתאר תהליך התפתחותי של לימוד שמבוסס על דיאלוג ישיר עם גורמים מלב לבו של הענף (מומחים, לקוחות פוטנציאליים וגורמי הפצה). כך התקדמה החברה מגורם לגורם עד למציאת Domain Expert. תוך כדי התהליך סומנה נישה לחדירה, מבוצעת וולידציה הדרגתית להתאמת הנישה כ – Beachhead ומושגים הלקוחות הראשונים. אין תחליף לתהליך של לימוד לפני קבלת החלטות. מסלול אפקטיבי למציאת נישה והשגת לקוחות ראשונים כולל את השלבים הבאים: לימוד ראשוני של השוק ממקורות נגישים, גיבוש היפוטזות לגבי נישות פוטנציאליות, סימון 1-2 נישות מועדפות, תיקוף הבחירה באמצעות Domain Expert, לקוחות וערוצי הפצה, בחירת שיטת החדירה והשגת לקוחות ראשונים. לוח זמנים - הפוסט מתאר שנתיים של עבודה הכנה לתערוכה הראשונה - חודשיים. עבודה אחרי התערוכה – חודשיים עד לשיחה עם ד"ר ג'ושוע קפלן. מג'ושוע קפלן עד לקולין מארפי – חודשיים. עבודה משותפת עם קולין מארפי עד להתחלת מו"מ עם המפיץ הנבחר – ארבעה חודשים. מו"מ עם המפיץ עד לסגירת הסכם – חודשיים. עבודה עם המפיץ עד להשגת עשרה לקוחות בבוסטון – 12 חודשים. סה"כ שנתיים של פעילות. התקציב שהושקע תערוכה וכנס - 50K$ רכישת מידע - 5K$ 8 נסיעות לבוסטון - 35K$ תשלום לקולין מארפי במשך השנתיים - 50K$ שיווק דיגיטלי - 20K$ שונות - 20K$ סה"כ - 160K$ הכנסות שנת מכירות ראשונה - 150K$ צפי לשנת הפעילות הבאה (רובו בוודאות גבוהה מלקוחות קיימים) 450K$ הערה מסכמת לצורך המחשה תיארתי תהליך "חלק". במציאות היו טעויות בניווט, היו חילוקי דעות בתוך החברה ולא תמיד היתה התקדמות. החשוב הוא שבכל פעם שהחברה "נתקעה" בוצע תחקור, גובשו היפוטזות חדשות, בוצעה וולידציה, התקבלו החלטות על שינוי וחוזר חלילה. התחקור תמיד תמיד התבסס על עובדות ונתונים מהשוק ולא על דעות של מנהלים שיושבים במשרד בחיפה. בפוסט הבא אעמיק בהמשך התהליך. כולם שואלים את אותה שאלה – איך מוצאים נישה בשוק זר להתמקד בה (פרק ראשון)? כולם שואלים את אותה שאלה – איך מוצאים נישה בשוק זר להתמקד בה (פרק שני)?

מציאת הנישה הספציפית היא אתגר לא פשוט, שכן החברה הישראלית (קטנה ובעלת משאבים מוגבלים) צריכה לבחור שוק יעד מבין מספר גדול של שווקי יעד גיאוגרפיים, פלח ספציפי מבין מספר פלחים בכל שוק (ורטיקלים, גיאוגרפים או אחרים) ונישה ספציפית מבין מספר נישות המרכיבות כל פלח. (הערה - בתגובה לפוסט הראשון כמה מנהלים כתבו לי שהפוסט מאוד רלבנטי גם לחברות שכבר פועלות בשווקים. הם גילו שהסיבה שהם לא צומחים בשוק מסוים היתה בגלל פיזור מאמצים רב בין סוגי לקוחות שונים באותו שוק יעד. אחד מהם כתב כך: "בחדירה פניתי לכמה ורטיקלים ואזורים בארה"ב. לקח לי זמן להבין שזו טעות. אחר כך ככל שהתמקדתי יותר צמחתי מהר יותר"). דוגמא ראשונה - Next Insurance החברה שהוקמה ב – 2016 היא חברת אינשורטק שפועלת בנישה של ביטוח לעסקים קטנים בהם מועסקים עד עשרה עובדים. Next Insurance בחרה בארה"ב כשוק יעד. החזון של החברה היה רחב -one stop shop ביטוחי לעסק הקטן באמצעות אפליקציה דיגיטלית ייעודית. כאשר למדה את השוק בארה"ב הסתבר לה שיש כ - 30 מיליון עסקים קטנים כאלו בארה"ב, אותם ניתן לסווג לסוגים שונים של עסקים קטנים בענפים שונים, המפוזרים בפיזור גיאוגרפי רחב. כל עסק קטן כזה זקוק ל – 5-10 ביטוחים שונים (ביטוח ציוד, ביטוח אחריות מקצועית, אובדן כושר עבודה לעובדים וכיו"ב). בנוסף הרגולציה בין המדינות בתוך ארה"ב אינה אחידה. ב - Next Insurance הבינו שבשוק כל כך מורכב, בו הלקוחות אינם הומוגניים, עדיף להתחיל בקטן, בנישה, כי החדירה הראשונית היא במידה רבה שלב של למידה והתנסות. הם חיפשו כנישה ראשונה, נישה של עסקים קטנים, דומים אחד לשני, שקל לפנות אליהם והפתרון הדרוש להם פשוט יחסית מבחינת כמות הביטוחים הנדרשת והרגולציה בה הם חייבים לעמוד (ראו פירוט מאפיינים לסיווג בפוסט הקודם). כוונתם היתה אחרי ההתנסות בנישה הראשונה להתרחב לנישות ופלחים נוספים. כדי לבחור נישה לחדירה הם סימנו נישות אחדות שנראו להם כמתאימות, אספו מידע עליהן ועל בסיס ההשוואה בחרו את שוק מאמני הכושר (personal trainer) כנישה ראשונה לחדירה. בשוק מאמני הכושר הם התמקדו בכמה מדינות בהן הרגולציה היתה פשוטה יחסית. דוגמא שניה - [1]Medheart החברה היא יבואנית משפחתית וותיקה של ציוד רפואי שממוקמת בחיפה. בחברה 55 עובדים. החברה מנוהלת ע"י הדור השני. חלק מהציוד שהחברה מייבאת קשור לרפואת לב. לפני כשלוש שנים אחד מהטכנאים בחברה הציע לבצע שינוי קונספטואלי בציוד רפואי מוביל שהחברה משווקת כך שישפר את הביצועים, קלות השימוש והבטיחות שלו. השינוי הופך בפועל למוצר חדש בבעלות מלאה של החברה, לשימוש קיים של מנתחי לב. השינוי עצמו היה פשוט יחסית ליישום, אבל יצר בידול משמעותי ממוצרים מתחרים. קבלן משנה ביצע את השינויים והחברה החלה לייצר אצלו את המוצר החדש. החברה החלה למכור פעם ראשונה, מוצר שלה ולא מיובא, לבתי חולים בארץ. המוצר זכה להצלחה רבה. כמה רופאי לב שהיו בעלי ניסיון בעבודה בבתי"ח בארה"ב ציינו בפני מנהלי Medheart שהמוצר יכול להצליח בצפון אמריקה. החברה החליטה לנסות לחדור עם המוצר החדש לצפון אמריקה. זה היה מהלך אסטרטגי עבור החברה. כצעד ראשון נרשמה לתערוכה ענפית מרכזית שהתקיימה מאוחר יותר באותה שנה. ההופעה בתערוכה היתה מתוך רצון לבדוק האם המוצר אכן מעורר ענין בשוק ולנסות לגייס מפיצים ראשונים. על פניו ההופעה בתערוכה היתה הצלחה גדולה. לביתן הגיעו נציגי בתי"ח ומפיצים מתמחים מארה"ב וקנדה שגילו ענין רב במוצר. כאשר חזרו לארץ סיפרו על כך בהתלהבות לקולגה, מנהל מנוסה בחברה ישראלית המייצאת ציוד רפואי לצפון אמריקה. הוא הציע לסייע להם לבצע הערכת מצב מושכלת לפני שהם ממנים מפיצים. הערכת המצב שבצעו יחד איתו הביאה אותם למסקנות הבאות: המוצר אכן מעורר ענין ויש לו פוטנציאל. השוק שאליו הם חודרים הוא עצום בגודלו. הרבה פריטי מידע חשובים לגבי השוק לא ידועים להם ומקשים עליהם לקבל החלטות (לדוגמא: מה המחיר שניתן לבקש). הניסיון העסקי של החברה בישראל לא רלבנטי לנדרש בצפון אמריקה. בנוסף, בתערוכה עלו בקשות שונות ולא אחידות מצד לקוחות ומפיצים לביצוע שינויים והתאמות במוצר, אליהן לא ידעה החברה איך להתייחס. המנהל המנוסה סיכם את הדברים כך: "האינדיקציות מהתערוכה הן אכן טובות, אך עליכם להעמיק בלימוד השוק כדי לאתר נישה ספציפית מתאימה להתמקדות, אותה תוכלו לשרת במשאבים שיש לכם. הזהרו מלרוץ רחב מדי ומהר מדי. רק דרך מיקוד בנישה תוכלו לקבל החלטות לגבי התאמות במוצר, קביעת מחיר, ערוץ הפצה וכיו"ב". בחברה התחילו לאסוף מידע על השוק. הסתבר להם שבארה"ב יש כ – 6,100 בתי"ח ובקנדה כ - 1,300 בתי"ח. ישנם סוגים שונים של בתי חולים מבחינת בעלות, גודל ואורינטציה טיפולית ועסקית. בחברה העריכו שכשליש מהם הם לקוחות פוטנציאליים. גם מערכות הבריאות בקנדה וארה"ב שונות לגמרי. חודש ראשון של איסוף מידע ממקורות באינטרנט הבהיר למנהלי החברה עד כמה האתגר גדול. הם הבינו כמה חשוב לאתר נישה ספציפית מתאימה. בעקבות פעילות נוספת שבצעה החברה הוחלט להתמקד באזור בוסטון רבתי (בפוסט הבא אסביר כיצד התקבלה ההחלטה?). בבוסטון יש 70 בתי"ח ובמסצ'וסטס כולה 159 בתי"ח. בחברה העריכו ששליש מהם הם לקוחות פוטנציאליים. כמה מהם: Massachusetts General Hospital, Brigham and Women's Hospital, and Beth Israel Deaconess Medical Center. נחשבים למובילים בתחומם. בוסטון גם נחשבת כאחד המרכזים של ענף הבריאות בארה"ב גם מבחינת אוניברסיטאות ומכוני מחקר שפועלים בה. תיארתי מקרים של שתי חברות שונות לגמרי שבחרו להתמקד בנישה שהיא חלק משוק גדול. Next Insurance היא סטרט-אפ קלאסי שחדר בגישה ישירה של No Touch דיגיטלי ו – Medheart היא חברה עם מוצר פיזי שמוכרת באמצעות אנשי מכירות. ב - Next Insurance הבינו מתחילת הדרך את החשיבות במציאת Beachhead. ב – Medhart לקח זמן עד שהבינו זאת. הוולידציה לכך שבחרו נכון בשתי החברות הגיעה כאשר החלו לפעול באופן פרו-אקטיבי מול לקוחות בנישה ונתקלו די מהר במאפיינים הבאים: ללקוחות בנישה היו דרישות דומות ניתן לזהות אצל לקוחות בנישה Customer Journey דומה בהמשך גם הסתבר ש - מקבלי החלטות ומשתמשים בארגוני לקוחות שונים החליפו מידע ביניהם. כאשר פנו החברות ללקוחות פוטנציאלים חדשים הסתבר כי חלקם כבר שמעו על החברה מקולגות טכניקות המכירה מול הלקוחות בנישה היו זהות ואלו התבררו כאפקטיביות אלה מאפיינים שאתם צריכים לחפש כדי לדעת שבחרתם בנישה מתאימה לחדירה. בפוסט הבא אתאר איך Medheart אספה מידע שאיפשר לה לבחור נישה, כמה זמן זה לקח וכמה זה עלה? כולם שואלים את אותה שאלה – איך מוצאים נישה בשוק זר להתמקד בה (פרק ראשון)? [1] שם החברה שונה על פי בקשתם

בתאריך 18.5 בשעה 9.00, אקיים יום עיון בזום במכון היצוא בנושא - איתור ומינוי שותפים בשווקים זרים (מפיצים, ריסלרים, Var’s...). לפרטים ולהרשמה באתר המכון: https://www.export.gov.il/school/course/college-itur-shutafim מרצה אורח: מאור אדלין, סמנכ"ל פיתוח עסקי www.navina.ai/ ובעבר סמנכ"ל שיווק ומכירות rimed.com, בעל ניסיון עשיר באיתור שותפים וניהול שותפים הן במוצרי חומרה והן במוצרי תוכנה. יום עיון דומה שבצענו לפני חצי שנה זכה להצלחה רבה.

מקצוענים יודעים שחדירה אפקטיבית בשוק זר צריכה להתחיל תוך מיקוד בפלח קטן (נישה) ולא בשוק גדול. הם יודעים שכך מגדילים את הסיכוי להצליח בחדירה וכך בונים יסודות לצמיחה מהירה יותר. את הסיבות לכך הסברתי בפוסט קודם כאן. מקצוענים גם יודעים שאם הם לא צומחים בשוק מסוים זה יכול להיות בגלל פיזור מאמצים בין סוגי לקוחות שונים. רוב החברות הישראליות שפועלות בענפים מגוונים עם מוצרים שונים מצביעות על שווקים מערביים גדולים (ארה"ב, גרמניה, אנגליה...) ולפעמים שווקים במזרח כשוק יעד שלהם. הם עושות זאת על בסיס ניסיון קודם, מידע שקיים בחברה ושיחות עם קולגות ומומחים. הבחירה שלהן בשוקי יעד אלו בדרך כלל הגיונית. חלק קטן מהן תבצענה גם מחקר השוואתי בין כמה שווקים כדי לתעדף ביניהם. חברות אחרות שפועלות בתחומים ספציפיים תדענה להצביע על שווקי יעד שמתאימים לענף. למשל חברות בתחום החקלאות קרוב לוודאי תסמנה את ספרד, תורכיה ומרוקו כשווקי יעד. הבחירה הראשונית הזו בשוק גיאוגרפי היא לרוב סבירה ומנומקת, כי יש להניח שבשוק הנבחר יש לקוחות שימצאו עניין במוצר שלהן, אך היא לא ממוקדת מספיק. מעבר לבחירה בגרמניה למשל כשוק יעד על החברה לאתר ולהתמקד בנישה ספציפית מתאימה בתוך גרמניה. את הנישה הנבחרת לחדירה נהוג לכנות Beachhead. זהו מונח מהעולם הצבאי שמבטא את האזור (נישה) בו יהיה קל יחסית לחדור (ליצור עניין ולמכור ללקוחות ראשונים) והצלחה בו תהווה את הבסיס לצמיחה. לדוגמא אתם מוכרים ציוד למשטרות והחלטתם לחדור לארה"ב. בארה"ב יש כ - 18,000 ארגוני משטרה ברמת המדינה, המחוז והעיר. מה תהיה נישת ה – Beachhead שלכם? חשוב לומר, בדרך כלל אין נישה אחת שרק בחירה בה היא נכונה. בשווקים בינוניים ובוודאי גדולים, יש יותר מנישה אחת לבחירה בה ניתן להתמקד בחדירה. ניתן לבחור ולהתחיל גם בשתי נישות במקביל. בסמינרים בנושא חדירה לשוק זר שהעברתי בחודש אפריל, בארבעה פורומים שונים עלתה אותה שאלה מצד חברות בתחומים שונים: מה המאפיינים של אותה נישה שאנו מחפשים ואיך מוצאים את אותה נישה? בסדרה של ארבעה פוסטים אציג תיאוריה, פרקטיקה ודוגמאות שיתנו לכם את הכלים המקצועיים הנדרשים. ברמה התיאורטית, קודם כל, עליכם לחפש נישה שמאופיינת ע"י המשתנים הבאים: ללקוחות המטרה בנישה יש תקציב לרכישת הפתרון שלכם הכוונה כאן שביכולתם להקצות במהירות תקציב לרכישת המוצר שלכם. לקוחות מתעניינים שפועלים לאט ויקצו תקציב תוך שנה למשל אינם מתאימים לכם בשלב זה. לאנשי המכירות שלכם יש גישה ללקוחות המטרה בנישה והם מסוגלים למכור להם במאמץ מכירתי סביר הכוונה כאן שביכולתם לקבוע די בקלות פגישות עם מקבלי החלטה ומשתמשים בארגונים הרלבנטים בשוק ולנהל מולם תהליך מכירה קצר יחסית. הבעיה שאתם פותרים כואבת מספיק ללקוחות מטרה בנישה כך שיחפשו פתרון הלקוחות בנישה מודעים לבעיה ומחפשים כבר פתרונות. אין צורך להשקיע מאמץ כדי לשכנע אותם שקיימת בעיה. אתם מסוגלים לספק ללקוחות אלו פתרון כפי שהם דורשים הכוונה לכך שעליכם בשלב זה להתמקד בלקוחות שהפתרון שלכם עונה על דרישותיהם. אין טעם להתמקד בלקוחות שדורשים פתרון רחב שאינכם מסוגלים לספק כרגע. בנישה לא קיימים מתחרים חזקים שיכולים לחסום אתכם את הלקוחות בנישה לא משרתים היום מתחרים חזקים שיכולים לחסום את הגישה שלכם אל הלקוחות. לקוחות בנישה מדברים אחד עם השני הלקוחות גם מהווים Reference אחד לשני. הנישה היא מקפצה לכניסה לפלחים נוספים זו נישה שאם תצליחו להשיג בה מספר לקוחות הם יהיו Reference להתרחבות לפלחי שוק נוספים. גם אם זיהיתם פלח גדול, שנראה כמתאים על פי קריטריונים אלו, המנעו מלבחור בו כ – Beachhead שלכם. נסו לפצל אותו לכמה נישות והתמקדו קודם כל באחת. עדיף להתחיל בקטן כי החדירה הראשונית היא במידה רבה שלב של למידה והתנסות (Explore and Learn). בפוסטים הבאים אציג דוגמאות. אסביר איך קופצים למים ומוצאים נישה כזו בשוק גדול, איך תדעו שהבחירה שלכם נכונה, כמה זמן ייקח לכם למצוא נישה וכמה זה עולה? כולם שואלים את אותה שאלה – איך מוצאים נישה בשוק זר להתמקד בה (פרק שני)? כולם שואלים את אותה שאלה – איך מוצאים נישה בשוק זר להתמקד בה (פרק שלישי)? פרק רביעי ואחרון - כולם שואלים את אותה שאלה – איך מוצאים נישה בשוק זר להתמקד בה?

מצאו פלח קטן (נישה) הכולל לקוחות דומים מבחינת צרכים ודרכי רכישה מגבלת המשאבים שלכם מחייבת בחירה ומיקוד בפלח קטן. הקושי הוא לבחור בפלח אחד מבין כמה אופציות כשאין מידע מלא על הפלחים. הבחירה קשה במיוחד לסטרט-אפים שפיתחו טכנולוגיה שמאפשרת יישומים (use cases) שונים ללקוחות מגוונים. פיזור מאמצים בין לקוחות עם דרישות שונות ודרכי רכישה שונות דומים יקשה עליכם להשיג Product Market Fit וצמיחה. תקפו שהפתרון שלכם נותן מענה איכותי לבעיה בקרב אותם לקוחות (Product Market Fit ראשוני) בחרתם נישה והגדרתם פרופיל לקוחות אידאלי. צאו לשוק וקבלו אישור מלקוחות שהפתרון שלכם פותר בעיה שחשוב להם לפתור. קבלו אישור גם מערוצי הפצה שהפתרון שלכם פותר בעיה ללקוחות שלהם שחשוב ללקוחות לפתור. אישור ראשון יתבטא בע"פ, אח"כ נסו למכור להם. אם לא קנו מכם שאלו אותם: מה עלינו לעשות כדי שכן תקנו? זיהוי דפוסים חוזרים בתשובות שתקבלו יאפשר לכם לזקק את הגדרת פרופיל לקוחות המטרה ולשפר את התאמת המוצר להם. זהו את המתחרים הקיימים וחתרו למוצר עדיף ממוצרי המתחרים תמיד יש מתחרים (חברות מתחרות, פתרון שנוצר פנימית ע"י לקוחות והמתחרה ממנו אתם מתעלמים) גם אם אתם סטרט-אפ חדשני. כאשר אתם חודרים לשוק חדש אין לכם מוניטין או נכסים אחרים מלבד המוצר והערך (תועלת) אותו הוא מספק. לפיכך השקיעו מאמץ בשיפור התאמת המוצר ללקוחות בהם אתם מתמקדים כך שתוכלו להציג יתרון מול המתחרים. בדקו האם הלקוחות מזהים את היתרונות שלכם. במידה והלקוחות לא מזהים יתרון, האם הבעיה במוצר עצמו או באופן בו אתם מציגים אותו? השיגו לקוחות ראשונים באופן ישיר האינטראקציה עם הלקוחות הראשונים היא מורכבת ולכן חייבת להיות ישירה. סביר שתתקלו בהתנגדויות מלקוחות. חשוב שאתם ולא גורם ביניים (מפיץ, ריסלר...) תהיו אלו שתשמעו את ההתנגדויות. חשוב שמנהל בכיר מהארגון שלכם ישמע את ההתנגדויות. רק כך יש סיכוי שתתחקרו אותן לעומק ותבצעו שינויים והתאמות כפי שיידרש. לא ניתן לצפות מאיש מכירות של גורם ביניים למחויבות או להקשבה כמו שאתם תגלו. לכן חובה עליכם למכור באופן ישיר או לפחות להיות נוכחים בעת המכירה כאשר לא ניתן למכור באופן ישיר לבד. טפלו מושלם בלקוחות ראשונים הנטייה הטבעית אחרי השגת הלקוחות הראשונים היא לנסות להשיג עוד לקוחות בפלח הנדון ולעתים אף להתפזר לפלחים נוספים מתוך כוונה לצמוח מהר. זו טעות. עליכם למקד מאמצים בהשגת שביעות רצון מאוד גבוהה של הלקוחות הראשונים. השאלה הראשונה שכל לקוח פוטנציאלי יפנה לחברה שנמצאת בשלבים ראשונים של חדירה היא: למי מכרתם כבר פה באזור? טיפול מושלם באותם לקוחות ראשונים יאפשר לכם לספק שמות של לקוחות שימליצו עליכם כספק איכותי ואמין. המלצה כזו היא גורם מפתח להצלחה כי היא מפחיתה את הסיכון בעיני הלקוח. זו משימה מאתגרת אך מאוד חשובה. אותו "טיפול מושלם" אינו משימה של אנשי המכירות אלא משימה חוצת ארגון שמעורבות בה מחלקות שונות. כדי שתצליחו בכך רצוי שיוביל אותה מנהל בכיר. הגדירו must have customer experience ופתרון כולל וחתרו להשיג כזה שביעות רצון לקוחות אינו תוצאה רק של מוצר, תכונות, תועלות ומחיר אלא סיפור רחב יותר שכולל מודל עסקי, תמיכה טכנית, הדרכה ועוד. עליכם לדעת מה חוויית הלקוח הכוללת הנדרשת, לספק אותה ולשפר אותה כל הזמן. השיגו Reference Customer לקוח מרוצה מאוד שמוכן להעיד על כך בפורומים שונים הוא ה - Reference Customer. השגת Reference Customer היא האינדיקציה החזקה ביותר לכך שאתם בכיוון הנכון. אם עדין לא השגתם כזה הגדירו מציאתו כמשימה ראשונה במעלה. יש לכם לקוחות ראשונים מרוצים. מתוכם יש לטפח ולבנות מערכות יחסים עם אלו שאתם מזהים בהם פוטנציאל להפוך ל - Reference Customer. מערכות היחסים איתם צריכות להיות גם אישיות וככל שניתן בין מנהלים בדרג בכיר. המטרה היא שיהיו לכם לקוחות כל כך מרוצים שיהיו מוכנים להעיד על איכותכם כספק בכנס, בתערוכה, בכתבה בעתון ואפילו לארח אצלם בארגון לקוחות פוטנציאלים שלכם ולהדגים להם את אופן השימוש שלהם במוצר. עמידה בכל משימה כזו היא אתגר שדורש הבנה של האתגר, ניסיון, מיומנויות מקצועיות מגוונות ומיקוד. אם לא תוציאו לפועל את התהליך שתיארתי בסדר הפעולות שהצגתי לא תצמחו בשוק החדש.

קיימתי בחודש שעבר שני מפגשים של סמנכ"לי שיווק ומכירות בינלאומיים בנושא איך למצוא ולעבוד עם Domain Experts? יועץ ענפי (Domain Expert) הוא האמצעי האפקטיבי ביותר לקידום הפעילות שלכם בחו"ל. Domain Expert מתאים יאיץ את תהליכי החדירה והצמיחה שלכם בשוק בהתבסס על הידע, הניסיון והקשרים שרכש בשנות פעילותו בענף שלכם בשוק היעד. המפגשים היו מורכבים משני חלקים. בחלק הראשון העברתי הרצאה בת כ - 45 דקות בה הצגתי מתודולוגיה מפורטת למציאת Domain Expert מתאים. את המתודולוגיה גיבשתי וזיקקתי במשך שנים של פעילות. הרעיון שעומד בבסיס המתודולוגיה הוא מציאת מנהל בעל ניסיון בחברה (דומה לשלכם) שמנהלת פעילות שיווק ומכירות מול לקוחות זהים או לפחות דומים לקהל היעד שלכם. מנהל כזה מעמיד לרשותכם את הידע, הניסיון והקשרים שרכש. בחלק השני של המפגשים ערכנו דיון בו שיתפו המנהלים תובנות בנושא על בסיס הניסיון שלהם. לפניכם 10 עקרונות לעבודה אפקטיבית עם Domain Expert שהצגתי והעלו המשתתפים במפגשים: נסו למצוא מועמד שמספק לכם ערך לאורך זמן ומסייע לכם לצמוח בשוק ולא רק למטרה אחת ויחידה כמו השגת פגישה או איתור שותף. אם מצאתם Domain Expert שמסייע רק למטרה ספציפית, נסו להיעזר בו כדי למצוא Domain Expert שמסוגל לסייע לאורך זמן. הוא כנראה לא שמע עליכם לפני שפניתם אליו, לכן נקטו בפעילות פרואקטיבית לחיזוק האמון שלו במוצר שלכם ובצוות שלכם. הקפידו על הקשבה לתובנות ולהמלצות שלו מתוך צניעות. סביר שהוא יודע הרבה יותר מכם. בתחילת העבודה המשותפת נצלו כמה שיותר מהר את קשריו לוולידציה של הנחות העבודה שלכם לגבי קהל המטרה בו תתמקדו, התאמת המוצר לקהל המטרה, שיטת החדירה.... לנוכח כל המלצה שלו, תמיד תשאלו אותו – למה? בקשו נימוקים. כך תלמדו את דרך המחשבה שלו, האם ההמלצה היא עובדה מבוססת או רק דעה? כך תתחילו לבנות בסיס ידע אצלכם בחברה שיאפשר לקבל החלטות טובות... קבעו עמו דפוסי עבודה, דיווח ותקשורת קבועים מעבר לתקשורת השוטפת. וודאו שאתם לומדים ומתפתחים מבחינה מקצועית כתוצאה מהקשר איתו. מחר הקשר יכול לדעוך מסיבות שלא קשורות בכם או בו. עליכם לשאוף שהידע והקשרים שלו ימשיכו לתרום לכם. הקפידו כל הזמן שיהיה שבע רצון מהתרומה הכלכלית השוטפת עבורו מהקשר עמכם (שכ"ע) מעבר לדמי הצלחה (%) בגין עסקאות. בעת קונפליקט בין המלצה שלו למה שאתם חושבים שצריך לבצע תמיד תסתמכו על עובדות משוק היעד ולא על דעה שלכם או הניסיון שלכם בישראל. זכרו ההחלטות הן שלכם ולא שלו, כי האחריות היא שלכם. כל מפגש של מנהלים מחברות שונות לדיון ושיתוף בידע תורם לשיפור באיכות קבלת ההחלטות שלכם. בקרוב אקיים מפגש נוסף בנושא איך למצוא ולעבוד עם Domain Experts? אם אתם מעוניינים להשתתף שילחו לי מייל ל - gallyconsult@gmail.com.

קיימתי החודש שני מפגשים של סמנכ"לי שיווק ומכירות בינלאומיים בנושא איך למצוא ולעבוד עם Domain Experts? יועץ ענפי (Domain Expert) הוא האמצעי האפקטיבי ביותר לקידום הפעילות שלכם בחו"ל. Domain Expert מתאים יאיץ את תהליכי החדירה והצמיחה שלכם בשוק בהתבסס על הידע, הניסיון והקשרים שרכש בשנות פעילותו בענף שלכם בשוק היעד. המפגשים היו מורכבים משני חלקים. בחלק הראשון העברתי הרצאה בת כ - 45 דקות בה הצגתי מתודולוגיה מפורטת למציאת Domain Expert מתאים. את המתודולוגיה גיבשתי וזיקקתי במשך שנים של פעילות. הרעיון שעומד בבסיס המתודולוגיה הוא מציאת מנהל בעל ניסיון בחברה (דומה לשלכם) שמנהלת פעילות שיווק ומכירות מול לקוחות זהים או לפחות דומים לקהל היעד שלכם. מנהל כזה מעמיד לרשותכם את הידע, הניסיון והקשרים שרכש. בחלק השני של המפגשים ערכנו דיון בו שיתפו המנהלים תובנות בנושא על בסיס הניסיון שלהם. סמנכ"לית מכירות של חברה שעוסקת בתחום התוכנה הארגונית, שהשתתפה במפגש, הציגה מתודולוגיה משלה שלקחה את התפיסה שלי לגבי השימוש ב - Domain Expert כמה צעדים רחוק יותר. בפועל היא הציגה גישה ייחודית לחדירה לשוק. היא סיפרה שהיא לא מחפשת את ה - Domain Expert היחיד, המתאים ביותר, כפי שאני הסברתי. היא פועלת אחרת, בגישה רחבה ואינטנסיבית יותר על פי השלבים הבאים: חיפוש ראשוני רחב בשוק היעד שכולל בלוגרים, אנליסטים, מנהלי ארגונים וקבוצות בענף, מנהלים לשעבר בענף ומנהלים בפועל בענף. חיפוש זה מניב רשימה גולמית מקיפה של Domain Experts וגורמים בעלי השפעה בתחום העיסוק בשוק היעד (לפעמים אפילו 50 גורמים). היא פונה לכולם עם פניה מותאמת אישית על פי מה שלמדה על הפעילות של המועמד באמצעות LinkedIn Sales Navigator ו - Glginsight. מקיימת שיחת היכרות לפעמים אפילו עם 30 גורמים שונים. על פי שיחת ההיכרות היא מזהה מה כל גורם מסוגל לתרום (מידע, קשר ישיר לגורמים בשוק, פרסום...). מוודאת מול כל גורם את יכולתו לבצע משימות ספציפיות עבורה. מסכמת מול כל גורם תוכנית עבודה בתשלום עם משימות מוגדרות. אח"כ יחד עם כל הגורמים היא פותחת ב"בליץ" (זה המונח בו השתמשה - "בליץ" הוא מונח מהתחום הצבאי שמבטא מתקפה מאסיבית ופתאומית), שכולל פוסטים שהבלוגרים מפרסמים, תכנים פורמליים יותר שהאנליסטים מפרסמים, פרסום חינמי או בתשלום באתרי הענף ופגישות עם ערוצי הפצה ולקוחות פוטנציאליים שמארגנים לה. כל הפעילות הראשונית מבוצעת באינטנסיביות בתקופה של כמה שבועות. היא הדגישה של"בליץ" יש ערך כי הוא מייצר רעש ועניין מסביב לחברה ולמוצר. התרומה של חלק מהגורמים חד פעמית ובזה נגמרת מערכת היחסים או שנמשכת זמן קצר ומסתיימת. עם אחרים מתפתחת מערכת יחסים מתמשכת. תוצאות הבליץ לימוד מהיר של הסביבה העסקית בהתבסס על שיחות עם מספר גדול של גורמים בשוק. סדרה של פרסומים על החברה באתרים רלבנטים לעוסקים בתחום, חלקם לא בתשלום וחלקם בתשלום, שמייצרים מוניטין ראשוני (ברשותה ספרית תכנים מתאימה). מספר די גדול של פגישות ראשונות עם יועצים, גורמי הפצה ולקוחות. סדרה של הדגמות ללקוחות פוטנציאליים. עסקה עם לפחות לקוח ראשון אחד לרוב במחיר מיוחד. כמה זה עולה? הבליץ נמשך כשלושה חודשים והעלות יכולה להגיע ל – 30K$ בשוק מערבי. התשלומים לגורמים השונים נעים בין מאות דולרים לאלפי דולרים בודדים לכל גורם. עלות זו לא כוללת נסיעות שלה לשוק. לדברי סמנכ"לית המכירות, מאז שהתחילה להוציא לפועל את השיטה לפני שנתיים והפעילה אותה בשלושה שווקים, היא מצליחה להשיג ב - 3-6 חודשים מה שלקח בעבר 12-18 חודש בעת החדירה לשוק. כל מפגש של מנהלים מחברות שונות לדיון ושיתוף בידע תורם לשיפור באיכות קבלת ההחלטות שלכם. בקרוב אקיים מפגש נוסף בנושא איך למצוא ולעבוד עם Domain Experts? אם אתם מעוניינים להשתתף שילחו לי מייל ל - gallyconsult@gmail.com.