אם הפעילות הבינלאומית שלכם מבוססת על שיווק ומכירות באמצעות שותפים (מפיצים, ריסלרים, Var’s, אינטגרטורים...) המבחן הבא קריטי עבורכם. בדקו את עצמכם באיזו מידה אצלכם בחברה מתקיימים כל התנאים להלן, רוב התנאים, חלק מהתנאים או חלק קטן בלבד מהתנאים. זה ייתן לכם מושג לגבי מקצועיות ניהול השותפים אצלכם בחברה ומהם הפערים שעליכם לסגור. אתם מכירים היטב את שוק היעד בו השותף פועל, בעיקר בשלושת הממדים הבאים – לקוחות, מתחרים וערוצי הפצה. ההיכרות שלכם עם שוק היעד אינה מבוססת רק על מידע מהאינטרנט, סקרים קנויים ומידע מארגון השותף, אלא על "עבודת רגליים" עצמאית בשוק עצמו. גם אם אתם חברה שפועלת במרחב הדיגיטלי, גם אתם חייבים לנהל דיאלוג ישיר עם לקוחות כדי להכירם לעומק (לפחות חלק מהם). יש אצלכם בחברה נושא תפקיד – channel manager, שתפקידו מוגדר כך – לגרום לשותף לשרת אתכם הייטב וניתן לבחון זאת במדדים כמותיים. גיבשתם יחד עם כל שותף תוכנית מוסכמת והעליתם אותה על הכתב (תוכנית יכולה להיות גם עמוד אחד). יש ביניכם הסכמה לגבי אוסף הפעולות הנדרש והסדר שלהן כדי להשיג לקוחות חדשים בשוקי היעד. יש הסכמה לגבי חלוקת העבודה ביניכם – בסוגיות שיווק, מכירות, תמיכה וכיו"ב. לשֹותף ברור מה הדרישות שלכם ממנו מבחינת פעילות ותוצאות. אתם יודעים להעריך היטב את מאזן הכוחות ביניכם ואת מידת היכולת שלכם לדרוש מהשותף פעילות ספציפית. אתם מודדים באופן שוטף את עמידתו ביעדים מחד ומפקחים על איכות ההוצאה לפועל של פעולות השיווק והמכירות שלו (לעתים לוקח זמן להשיג תוצאות למרות שהוא מתאמץ ועושה הכול נכון). בביקורים אצל השותף אתם יוצאים איתו לפגישות עם לקוחותיו (או לפחות עֹשים זאת בפגישות וירטואליות). אתם מכירים אישית את אנשי המפתח בארגון השותף, נפגשתם איתם פיזית או לפחות וירטואלית. בביקורים אצל השותף מתאפשר לכם להיפגש בארבע עיניים עם אנשי מכירות שלו (או לפחות פגישות וירטואליות). אתם מסוגלים להעריך באופן מדויק מה תדמיתו בקרב לקוחותיו. השותף מנהל funnel report אשר פתוח בפניכם ומהווה בסיס לדיאלוג איתכם. בארגון השותף יש נושא תפקיד שמנהל את ה – account שלכם ונמדד לפיו. אנשי מפתח בארגון השותף ביקרו בארץ. אנשי מפתח בארגון השותף מכירים אישית אנשי מפתח בארגון שלכם. אנשי מפתח בארגון השותף פונים בעת הצורך ישירות לאנשי מפתח בארגון שלכם. אתם תומכים בו שיווקית באופן שוטף גם מעבר למוסכם בתוכנית והוא מודע לכך. כאשר מתעוררים קונפליקטים אינכם מתעלמים מהם, אלא מנסים לפתור אותם במהירות. אתם מנהלים את מערכת היחסים עם השותפים באמצעות תוכנת PRM שמאפשרת הפקת תובנות, מניעת קונפליקטים בין שותפים והערכת בצועים של שותפים. ניכר גידול קבוע במכירות אצל רוב השותפים שיש אצלם פוטנציאל לכך. בסקרי שביעות רצון, שאתם מקיימים לפחות אחת לשנה, אתם מקבלים ציונים גבוהים מהשותפים. אין תחלופה רבה של שותפים ומחזור חיים ממוצע של שותף הוא ארוך יחסית. אם ישאלו שותפים הם יאמרו שאתם ספק מועדף בהשוואה לספקים אחרים, בגלל שילוב של מוצר איכותי, הבנה עסקית ומערכת יחסים טובות. ב- 29.6 אקיים סמינר בזום במכון היצוא בנושא: ניהול ועבודה עם שותפים עסקיים. להרשמה

ב- 15.12 אקיים סמינר בזום במכון היצוא בנושא: ניהול ועבודה עם שותפים עסקיים. להרשמה באתר מכון היצוא: https://www.export.gov.il/school/course/school_how_to_work_with_business_partners_abroad מאמר לקריאה: חמישה דברים חשובים שלמדתי על ניהול שותפים (מפיצים...)

נקודת המוצא בחדירה לשוק זר היא סוגיה אחת גדולה בה עליכם לעסוק כל הזמן, בלי קשר לשוק היעד, לסוג המוצר או גודל החברה שלכם - מה יגרום ללקוח בשוק הזר לבחור בכם ולא במתחרים? מענה משכנע לשאלה זו יבטיח את הצלחת החדירה שלכם. המחסום בבואנו לענות על השאלה הזו, יש לפנינו מחסום תודעתי - הפער הגדול בין נקודת המבט של הלקוח ובין נקודת המבט שלכם. לקוח המטרה שלכם בשוק הזר, בוודאי הלקוח הראשון, מאוד סקפטי לגביכם. הוא רואה לנגד עיניו: חברה קטנה מישראל שאינו מכיר, ללא רפרנס בשוק. מולה גם מתחרים מקומיים שהוא מכיר ועם חלקם רגיל לעבוד וגם חברות בינלאומיות גדולות ששמע עליהן ואולי אף עובד איתן. כשהוא משווה ביניכם ובין האופציות האחרות הוא רואה בעיקר סיכון גדול לבחור דווקא בכם. לעומת זאת אנחנו מספרים לעצמנו סיפור אופטימי שבדרך כלל לא מדויק: לקוחות יבחרו בנו כי המוצר שלנו איכותי, יש לו יתרונות והוא מתאים ללקוחות בשוק היעד. נושאי התפקיד שלנו מקצועיים ו"יודעים את העבודה". שיטת החדירה לשוק בה בחרנו הגיונית ותביא לתוצאות. אנחנו מתעלמים מהפער בין נקודת המבט של הלקוח לנקודת המבט שלנו ובהתאם לא מתייחסים אליו. ברצונכם להכשיר את העובדים שלכם במחלקת השיווק והמכירות ולהפסיק להוציא כסף על פעולות שלא מביאות לתוצאות? הקורס הדיגיטלי חדירה וצמיחה בשווקים זרים https://gtm.michaelgally.com/ התעויוט בשנים הראשונות שלי כמנהל בחברות יצואניות, בהן הובלתי חדירה לשווקים זרים, חזרתי על שתי טעויות פעם אחרי פעם. הטעויות נבעו מחוסר המודעות לפער בין הסקפטיות של הלקוח לאופטימיות הלא מבוססת שלי. הטעות הראשונה, הסתמכתי יותר מדי על גורמי הביניים שמיניתי. ציפיתי שגורם הביניים שמיניתי ייקח על עצמו את כל או רוב המשימות, יתמודד עם חסמים ויתניע בעצמו צמיחה. ציפיתי שהוא זה שיענה במקומי ובצורה משכנעת, על השאלה הגדולה - מה יגרום ללקוח בשוק הזר לבחור בנו ולא במתחרים? הוא הרי ממוקם בשוק ויש לו לקוחות, מוניטין, קשרים ואנשי מכירות מיומנים. הטעות השנייה, ציפייה שהמוצר שאני מוכר, כשלעצמו, ותכונותיו הייחודיות יניעו לקוחות לבחור בי מול התחרות. שתי הנחות העבודה האלו כמעט תמיד לא התממשו. גם לאחר חתימת הסכם, גורמי הביניים כמעט תמיד חיפשו את הדרך הקלה והמהירה להשיג עסקאות. באותם מקרים בהם היה צורך להתאמץ ולבצע התאמות בשיטות השיווק ובטכניקות המכירה הם לא עשו זאת. לגבי המוצר שלכם. מוצרים כמעט אף פעם, גם אם הם טובים יותר, לא מוכרים את עצמם לבד. מוצרים ימכרו היטב אם תהליכי השיווק והמכירות שתפעילו יהיו מדויקים. כנראה שבקריירה שלכם לא תזכו לשווק ולמכור מוצר שמוכר את עצמו לבד. חייבים לעשות לכן, בראשית החדירה לשוק זר נדרשת פעילות רבה שלכם. בוודאי אם אתם עובדים ישיר, אך גם אם מיניתם גורם ביניים. בראשית החדירה אתם תהיו חייבים למצוא את הלקוחות הראשונים שיהיו מוכנים לקחת סיכון ולעבוד אתכם (או לפחות להיות שותפים אקטיביים לפעילות של גורם הביניים). אתם תהיו חייבים להציג את המוצר לאותם לקוחות (או לפחות להיות שותפים אקטיביים לפעילות של גורם הביניים), אתם תצטרכו לשכנע את הלקוחות הראשונים בערך הייחודי של המוצר שלכם. המטיף הכושל בעבודת הייעוץ שלי כבר הרבה שנים, בכל פגישה עם לקוח שנמצא לפני חדירה או בראשית החדירה לשוק יעד, אני (כמו מיסיונר) מתאר את הטעויות שעשיתי. אחר כך גם מטיף למנהלים הרלבנטיים לא לחשוב שאם יש להם מוצר עם יתרונות, זה יספיק להם לחדירה מוצלחת ולא לסמוך רק על גורם הביניים שיבטיח חדירה מוצלחת. כמעט תמיד איני מצליח לשכנע אותם. רובם יבצעו את אותן טעויות שאני ביצעתי. שאלתי את עצמי, למה זה קורה? למה אני מתקשה לשכנע מנהלים שמינוי גורם ביניים ומוצר ייחודי, כשלעצמם, לא יתניעו צמיחה בשוק החדש? אלו הסיבות שאני מצאתי לכך. אנחנו כישראלים כמעט תמיד נעדיף קיצור דרך מתוחכם על פני עבודה יסודית של בניית תשתית. נדמה לנו שבאמצעות קיצור דרך יגיעו למטרה מהר יותר. אנחנו כישראלים חושבים ששכל ישר מספיק כדי לקבל החלטות טובות. מעטים מבינים שחסר להם מידע וידע ויכנסו לתהליך של לימוד, העמקה, פיתוח וזיקוק של תהליכי עבודה מיטביים. כולנו חוטאים בהטיה פסיכולוגית קלאסית. אנחנו ניתן משקל יתר לנתונים או אינדיקציות שמחזקים את העמדה הבסיסית שלנו. אנחנו נתעלם מנתונים שלא מתיישבים עם העמדה הבסיסית שלנו. הנה כמה דוגמאות, מתוך רבות שאני יכול להציג, לתובנות שכיחות ומוטעות שנגזרות מהטיה זו: אם גורם הביניים חתם איתנו הסכם, יש לו אינטרס להצליח ולכן יתאמץ. למפיץ שחתם איתנו הסכם יש לקוחות שתואמים את פרופיל הלקוחות שהמוצר שלנו מתאים לו, אחרת איזו סיבה היתה לו לחתום הסכם אתנו. הוא מייד ינסה למכור את המוצר שלנו לכולם וקרוב לוודאי יצליח. הלקוחות שלנו בישראל קנו מאיתנו ומרוצים. לכן לקוחות דומים להם בשוק היעד יבינו את הערך הייחודי והיתרונות של המוצר שלנו ויקנו מאיתנו. כל האמירות שציינתי כמעט תמיד לא עומדות במבחן המציאות. המבחן אם לא השתכנעתם עד עכשיו ואתם רוצים לבדוק אם אני צודק, בצעו את שני המבחנים הקצרים הבאים. המבחנים רלבנטים אם אתם לפני חדירה או אם אתם כבר פועלים בשוק, ללא קשר לסוג המוצר שלכם. מצאו לקוח אינטליגנטי בשוק היעד שתואם את פרופיל לקוח המטרה שלכם והציגו לו את המוצר שלכם ושאלו אותו: האם תקנה? אם לא תקנה, מה חסר לך כדי שכן תקנה? מצאו גורם ביניים מקצוען ושאלו אותו: האם תרצה לייצג אותנו? מה אני צריך לעשות כדי שנמכור ביחד והרבה? מבחן קצר זה יספק לכם תמונת מצב ראשונית מה חסר לכם. כמעט תמיד תגלו שחסר לכם לא מעט.

הנחת העבודה של מודל הניתוח היא שאפקטיביות של כל מערכת אופרטיבית נגזרת מבחירה של מודולים מתאימים, ניהול אפקטיבי של כל אחד מהם בפני עצמו ויצירת הרמוניה בין המודולים. שלב ראשון – סימון המרכיבים של פעילות השיווק ופעילות המכירות הכינו רשימה של כל מרכיבי פעילות השיווק שלכם. למשל: הדגמות, תערוכות, פרסום תדמיתי וייצור לידים. הכינו רשימה של כל מרכיבי פעילות המכירות שלכם. למשל: אנשי מכירות שטח, Inside Sales ומכירה באמצעות שותפים. שלב שני – הכינו הסבר לגבי כל מרכיב בפעילות פרטו לגבי כל מרכיב: מה תחום האחריות שלו? איך הוא פועל ביום יום? לפי מה הוא נמדד? למשל: ייצור לידים ייצור לידים באמצעות: תערוכות, Email marketing, גוגל אדוורדס ו – Referrals. היעד: 20 לידים מוכנים למכירות בחודש מכל הערוצים יחדיו, בפרופיל שנקבע מראש, בעלות ממוצעת של 500 $ לליד. במידה והמרכיב בנוי ממרכיבי משנה, חזרו על הפעולה בכל מרכיב משנה. למשל: השגת לידים בתערוכות שם התערוכה: "מיליפול", מה מטרת התערוכה (מיתוג, לידים)? מה מרכיבי הפעילות בתערוכה (פעילות ההכנה לפני התערוכה, פעילות בזמן התערוכה, פעילות אחרי התערוכה)? לפי מה התערוכה נמדדת? בשלב ראשון אין צורך לרדת לפרטים בכל המרכיבים של הפעילות, אלא רק באלו שלדעתכם משמעותיים יותר. שלב שלישי – אינטגרציה בין מרכיבים נתחו כיצד השיווק והמכירות עובדים ביחד בממדים הבאים: תשומות ותפוקות, רוטינות של דיונים משותפים ורוטינות של העברת מידע. בשלב ראשון אין צורך לנתח את כל הממשקים, אלא רק את אלו שלדעתכם משמעותיים יותר. כמה הערות לניהול התהליך ניהול כללי יש למנות owner אחראי לניהול התהליך ולחלוקת משימות. ביצוע הניתוח אמור להתחלק בין כל חברי צוות השיווק והמכירות. עצם ההשתתפות בתהליך הניתוח והחשיבה המושקעת ע"י חברי הצוות מייצרת ערך ומשפרת אפקטיביות. תיקוף ממצאים לגבי כל החלטה שקיבלתם בעבר בהקשרים הנבדקים, שאלו את עצמכם, איך אנחנו יודעים שזו ההחלטה הנכונה? זכרו, העובדות תמיד נמצאות בשטח ולא במשרדים שלכם. במשרדים אין עובדות, אלא רק דעות. לכן, צאו החוצה לבדוק באמצעות שיחות עם הגורמים הבאים, לקוחות משתמשים גורמי הפצה (מפיצים, Resellers, Var’s, קמעונאים וכיו"ב) Domain Experts יצואנים ישראלים בענף שלכם, הפעילים באותו שוק יעד יועצים ישראלים עם ניסיון בפעילות בשוק היעד ואולי אף בענף יצואנים ישראלים, לא מהענף שלכם, הפעילים באותו שוק יעד אנליסטים ככל שהגורם מקצועי יותר, קרוב יותר לתחום הפעילות שלכם בשוק היעד ומוכן לשיתוף פעולה, הערך שתקבלו מדיאלוג עמו גבוה יותר והתיקוף מבוסס יותר. בחירה ותיעדוף של השינויים וההתאמות לביצוע ביצוע ניתוח כזה מעלה לא מעט רעיונות לשינויים והתאמות בדרכי הפעולה. יש לתעדף ביניהם. התחילו עם פעולות שדורשות מכם מאמץ הוצאה לפועל יחסית קטן ותרומתן לשיפור הביצועים גדולה. ברצונכם להצליח בחדירה לשוק זר? הקורס הדיגיטלי חדירה וצמיחה בשווקים זרים https://gtm.michaelgally.com/

ב - 9.11, בשעות 9.00-12.00, אקיים סמינר בנושא איתור שותפים עסקיים במכון הייצוא. זהו סמינר מצליח שבצעתי עשרות פעמים במכון הייצוא ובחברות עסקיות. במשך השנים תכני הסמינר עברו התאמות לנסיבות המשתנות (פרופיל היצואנים הישראלים, רמת הידע שלהם, שווקים גיאוגרפים חדשים שנפתחו, קורונה ועוד). להרשמה באתר המכון: https://www.export.gov.il/school/course/school_finding_business_partners

אתם חודרים לשוק חדש. אתם רואים תמונה אופטימית. אתם בטוחים שהמוצר שלכם עדיף או לפחות לא נופל מהמתחרים שפעילים כבר בשוק. אתם מציגים את המוצר ללקוח הזר, מסבירים את יתרונותיו ומצפים שהלקוח (סופי או גורם ביניים) ירכוש. לכאורה אין שום סיבה שלא יבחר בכם. הלקוח הזר מצדו רואה בעיקר סיכון. אין לכם מספיק Credibility בעיניו, כי טרם מכרתם בשוק. ברצונכם להכשיר את העובדים שלכם במחלקת השיווק והמכירות ולהפסיק להוציא כסף על פעולות שלא מביאות לתוצאות? הקורס הדיגיטלי חדירה וצמיחה בשווקים זרים https://gtm.michaelgally.com/ שתי דוגמאות להמחשה, נניח שאתם סטרט-אפ או חברה קיימת עם מוצר שיש בו חידוש. בעיני הלקוח הסופי או גורם הביניים בחירה בספק לא מוכר, עם מוצר חדשני ללא Track Record מסוכנת מדי. זה נכון גם אם תבטיחו לפתור בעיה חשובה עבורו או תטענו לערך משמעותי. נניח מקרה אחר בו אתם חברה עם מוצר me too, יש דומים לו בשוק (למשל מוצר קוסמטיקה, אביזר אופנה או אפילו תוכנה). נניח אפילו שהמוצר עם ייחודיות מסוימת. אתם פונים לגורם ביניים מתוך כוונה לשכנע אותו לייצג אתכם. האם כדאי לו לנטוש את הספק הוותיק עמו הוא עובד (גם אם יש לו חסרונות) ולעבור לעבוד אתכם? בשני המקרים שהצגתי תמיד יופיעו נציגי הסטאטוס קוו בארגון הרוכש ויטענו שבחירה בכם (ספק לא מוכר) כרוכה באי ודאות ולכן מסוכנת. הם יטענו שעדיף להמשיך לעשות את מה שהם רגילים לו, בין אם זה להמשיך לעבוד עם ספק קיים או להשתמש בפתרון פנימי או אף לא לעשות כלום. איך לחצות את התהום בין נקודת המבט שלכם ונקודת המבט של הלקוח? בעת הצגת המוצר ללקוח, במטרה לסגור עסקה המאמץ המרכזי שלכם צריך להיות להוכיח שאתם מספקים לו ערך במינימום סיכון. ככל שתוכלו להוכיח ערך בתהליך המכירה ללקוחות הראשונים (סופיים או גורמי ביניים) כמה שיותר מהר, מצבכם טוב יותר. האידיאל הוא להוכיח את כל הערך תוך כדי תהליך המכירה, לשם עליכם לשאוף. במוצרים מסוימים אינכם יכולים להוכיח בעת המכירה את כל הערך שהמוצר מספק. במקרה כזה התמקדו בהוכחת ערך חלקית שמתייחסת למרכיב שהוא חשוב ללקוח. "ההצלחה שלנו לא נבעה מתכונות מוצר עדיפות באופן משמעותי, אם כי כמובן שזה עוזר, אלא מהיכולת שלנו לקשור את תכונות המוצר שלנו לערך ברור בעיני הלקוח ב - Use Case שלו" (ציטוט מדברי לקוח שלי) כדי להיערך למכירות הראשונות בשוק הזר עליכם לבנות אוסף ובו כמה דרכים להוכחת ערך. זה לוקח זמן, שיחות לימוד עם לקוחות ודורש סבלנות שאין לנו כישראלים, אבל זה תמיד יניב פירות. בדרך כלל תדרשו להשתמש במקביל ביותר משיטה אחת להוכחת ערך מול מול כל לקוח. הוכחת הערך תהיה כמובן שונה אם המוצר שלכם חטיף בריאות, תוכנה לאופטימיזציה של תהליך עבודה כלשהו או מכונה תעשייתית. אציג כמה שיטות להוכחת ערך. השימוש בשיטות חייב להיות מותאם לנקודת המבט של הלקוח או במלים אחרות להשתמש בשיטות המשפיעות יותר על הלקוח הספציפי. כדי לדעת איזו שיטה מתאימה לאיזה לקוח, עליכם פשוט לשאול אותו שאלות כמו: מה ה - Use Case הרלבנטי, מה הכי חשוב לך? מה אנחנו צריכים לעשות כדי לשכנע אותך לקחת סיכון ולבחור בנו? ככל שתפעלו מול יותר לקוחות תזהו תבניות חוזרות, שתוכלו לפעול על פיהם. הפתיעו אותם כמה אתם יודעים עליהם במיוחד בעסקאות B2B מורכבות חובה להכיר את הלקוח לעומק ככל שניתן, עוד לפני פניה ראשונית אליו. יחד עם זאת היכרות כזו תתרום לכם בכל סוגי המוצרים והלקוחות. בצעו עבודת איסוף מידע מעמיקה עליו. קראו כל דבר שנכתב עליו או שאנשי החברה שלו כתבו, נתחו את הנכסים הדיגיטליים של הלקוח ואת פעילותו ברשתות. יש לא מעט כלים טכנולוגיים שיסייעו לכם באיסוף המידע. חפשו עובדים לשעבר של החברה ויועצים שעבדו איתם ונסו לקבל מהם תובנות, שלמו להם תמורת הזמן שלהם. כאשר אתם פונים אל הלקוח ספרו לו על המאמץ שהשקעתם ("בחודש האחרון השקענו 50 שעות עבודה באיסוף מידע עליכם") ותראו לו שאתם יודעים עליו הרבה. בני אדם אוהבים תשומת לב וזה יעורר אצלו עניין ופתיחות. גם אם פה ושם לא תדייקו זה לא נורא. הנושא החשוב ביותר שעליכם לנסות לברר מראש הוא מה ה – Pain שלו ברמה האישית וברמת הארגון והאם ביכולתכם לפתור את הבעיה. הציגו ROI לאחר שקיבלתם אישור לכך שהבנתם את ה - Pain, הציגו את הפתרון ובעיקר את הערך שהפתרון יספק. עשו מאמץ לתת לכך גם ביטוי כמותי, באמצעות הצגת ROI Analysis. ה – ROI Analysis לא חייב להתייחס לכל התועלות שבמוצר. חלק מהן קשה לכמת. תמיד אפשר להתמקד בסוגיה אחת שהיא קלה להוכחה כמותית ומשמעותית ללקוח. אתם צפויים לקבל מהלקוח שלוש תשובות אפשריות ל - ROI Analysis שתציגו, הראשונה; האידיאלית, ההנחות שהצגתם ב - ROI Analysis מבטאות בדיוק את המצב שלנו ובהתאם את הערך הכלכלי. השניה; הריאלית, ההנחות ב - ROI Analysis חלקן מדויקות וחלקן דורשות התאמה למצב שלנו. תשובה זו פותחת פתח לדיון והעמקה עם הלקוח, כדי להגיע לתחשיב המדויק עבורו. הדיון הזה מאפשר להעביר מסרים ולהוכיח מקצועיות. השלישית; ההנחות ב - ROI Analysis אינן מבטאות כלל את מצבו של הלקוח ואין הוכחה לתועלת כלכלית. זו אינדיקציה לכך שסביר שהחברה אינה לקוח מתאים עבורכם. הצגה ויזואלית של המצב לפני השימוש והמצב אחרי שיתחילו להשתמש במוצר שלכם תחשבו על פרסום "לפני ואחרי" לפתרונות הרזיה או תרופה נגד כאב בטן. עד כמה התמונה מוסיפה להמחשה. במצבים אלו משתמשים בטכניקה זו, אך היא יכולה להתאים גם למצבים נוספים. למשל, מוצר מורכב כמו תוכנה לאופטימיזציה של תהליכים עסקיים וגם למוצר פשוט כמו סנדל מטיילים. קחו לדוגמא יצרן סנדלי מטיילים המנהל דיאלוג עם מפיץ. הספק הקיים של המפיץ מוכן לספק לו רק הזמנה גדולה (בכמות יחידות) אחת לפני הקיץ ולא לספק הזמנות נוספות בהתאם לביקושים תוך כדי הקיץ. אתם מאידך מוכנים לספק הזמנות קטנות אחת לשבועיים במשלוח אווירי. אם תתארו למפיץ את כל המשמעויות בשני המצבים תמחישו לו את הערך (איכותי וכמותי) בעבודה אתכם. מתן אפשרות שימוש לפרק זמן עד להוכחת ערך אתם יכולים להציע מודלים עסקיים גמישים שיאפשרו ללקוח להתנסות בעבודה אתכם ללא סיכון. למשל, סגירת עסקה עם אפשרויות החזרה בהינתן שאתם לא עומדים ביעדים מוסכמים מראש, תקופת ניסיון (קצרה) לפני תשלום כאשר התשלום ימומש בהינתן עמידה ביעדים מוסכמים, תשלום על פי שימוש, מודל פרימיום וכיו"ב. טסטימוניאלס של לקוחות/מומחים רלבנטים לצורך טסטימוניאלס בחרו תמיד בלקוחות או מומחים שרלבנטים ללקוח. עדיף כאלו שהוא מכיר אותם. הצגת טסטימוניאלס של לקוחות ספציפיים, במיוחד בוידאו, יסייעו רבות לשכנע. למשל, וידאו של 60 שניות, במסגרתו שלושה מקבלי החלטה מרכזיים בארגוני לקוחות קיימים יעידו על ערך ספציפי של המוצר שלכם. ברצונכם להצליח בחדירה לשוק זר? הקורס הדיגיטלי חדירה וצמיחה בשווקים זרים https://gtm.michaelgally.com/

רינה בר היא מנהלת שיווק בכירה עם רקורד גלובלי רב שנים בתפקידי VP Marketing אותה אני מכיר ומעריך שנים ארוכות. רינה בעלת ניסיון רב בעולמות הציוד הרפואי, הפארמה וביוטכנולוגיה, שם עסקה, בין השאר, בהשקת מוצרים חדשים, החדרת מוצרים קיימים לשווקים חדשים, ובפיתוח והגדלת נתח השוק של המוצרים בשווקים קיימים. מהלכים שיזמה והובילה השיגו תוצאות מרשימות. רינה ניהלה צוות עובדים בהם אנשי מרקום, הדרכה, מחקר ויועצים רפואיים. ליצירת קשר עם רינה: 0547240412

ביום רביעי 10.8 בשעה 16.00, אערוך וובינר בן 45 דקות בנושא: איך משיגים (מהר) לקוחות ראשונים בשוק ייצוא חדש? מנקודת המבט של לקוחות בשוק זר לרכוש מחברה ישראלית קטנה, לא מוכרת, שמתחילה לפעול בשוק היעד היא החלטה שיש בה בעיקר סיכון. בוובינר אצביע על חמש המשימות המרכיבות את התהליך השלם וכיצד להוציא אותן לפועל. אציג שמונה עקרונות מקצועיים שיאפשרו לכם לשכנע לקוחות לבחור בכם, לחדור לשוק בהצלחה ולצמוח בו. להרשמה .

לפני 12 חודשים ביקש ממני מנכ"ל של חברה יצואנית בינונית להיפגש עם סמנכ"ל המכירות שלו. המנכ"ל סיפר לי שסמנכ"ל המכירות, גויס שנה קודם בעיקר כדי להוביל את החדרת המוצר החדש שפותח בחברה לשוק האנגלי. הוא ציין שהוא שוקל לפטר אותו והחל לחפש מחליף, כי אין כמעט תוצאות. לפני קבלת החלטה סופית הוא בקש את חוות דעתי. נפגשתי עם סמנכ"ל המכירות והתרשמתי שהוא מנוסה, מקצועי ונותן הסבר משכנע לחוסר ההצלחה. הסברתי למנכ"ל שכישלון במכירות הוא לא תמיד תוצאה של עבודה לא מקצועית של המכירות. לעתים הוא נובע מבעיות יסוד שמונעות מהמכירות להצליח. המלצתי למנכ"ל לבצע דיון בהנהלת החברה שמטרתו לאבחן את הסיבות לחוסר ההצלחה. הדיון התקיים שבוע מאוחר יותר. בפתיחת הדיון הצגתי בתמציתיות את המרכיבים ההכרחיים להצלחה בחדירה לשוק זר. מנהל המכירות הציג את תהליכי המכירה שהצוות שלו מבצע, את הסטאטוס של החברה באנגליה והסביר את הסיבות לחוסר ההצלחה. טענתו המרכזית היתה שהמוצר שפותח לא עונה על דרישות הלקוחות בשוק. הוא הוסיף הסברים ועדויות לא מעטות של לקוחות פוטנציאליים להם הוצג המוצר. מייד אח"כ הדיון הפך לזירה של חילופי האשמות. סמנכ"ל המוצר טען שהמוצר הוגדר על בסיס הניסיון העשיר של החברה בתחום ולכן ברור שהוא מתאים. סמנכ"ל הפיתוח טען שהביצועים של המוצר החדש מצוינים ועדיפים על מוצרים מתחרים. שניהם טענו שתפקיד המכירות למכור את מה שיש. המנכ"ל די הסכים איתם. שלושתם כיֹֹוונו את חיציהם כלפי סמנכ"ל המכירות כאחראי בלבדי לכישלון ולא ממש הקשיבו לאינפוטים שהביא מהשוק. הם ציפו ממני לתמוך בהם. לא הצלחתי לשכנע אותם שהעדויות של הלקוחות מצביעות על בעיה שחייבים להתייחס לה. פתאום הבנתי – שום עדות מהשטח שיביא סמנכ"ל המכירות לא תשנה את דעתם. חברי ההנהלה (שהשקיעה הרבה משאבים בפיתוח המוצר החדש) מתקשים להתנתק מהחלטות העבר שלהם ולקבל את הפידבק מלקוחות המטרה. בעקבות פעילות זו פיתחתי והעברתי בשנה האחרונה סדנה קצרה לחברות תחת הנושא: המרכיבים ההכרחיים להצלחה בחדירה לשוק זר. את הסדנה בצעתי בשש חברות. המסר המרכזי שלי בסדנאות היה שרק כאשר מתקיימים סדרה של תנאים, שהראשון שבהם הוא product market fit, כלומר התאמה של המוצר לשוק אליו הן פונות, החדירה תצליח. בכל הסדנאות חזרה ועלתה אותה בעיה. מנכ"לים ומנהלים בכירים בחברות, לאחר השקעה רבה במוצר, מתקשים להשלים עם אינדיקציות שמצביעות על כך שהמוצר דורש שינויים והתאמות כדי שניתן יהיה למכור אותו בהצלחה. לדעתם, כישלון בחדירה הוא תמיד אשמת השיווק ובעיקר המכירות. כל הסבר של המכירות למה לא נסגרות עסקאות נתפס כתירוץ. לעתים קרובות מנכ"לים ומנהלים בכירים בחברות מתחפרים בעמדה זו, גם כשכל האינדיקציות אומרות אחרת. הניסיון שצברתי בסדנאות הבהיר לי שהבעיה המרכזית היא איך משכנעים את ההנהלה שקיימת בעיה אמיתית והיא לא בהכרח במכירות. יש רק דרך אחת להתמודד עם אותם מנהלים שמסרבים להקשיב לפידבק שאנשי השיווק והמכירות מביאים מהלקוחות – להושיב את אותם מנהלים פיזית מול לקוחות שישמעו באופן ישיר את הפידבק מלקוחות. אם נחזור לחברה איתה התחלתי את הפוסט, כדי ליישב את חילוקי הדעות בחברה הצעתי לבצע את הבדיקה הבאה, לסמן 10 לקוחות משמעותיים בשוק היעד ולפנות אליהם עם שלוש שאלות: האם תקנו? למה החלטתם לא לקנות? איזה שינויים נדרשים כדי שתקנו? לסמן שלושה גורמי הפצה ולפנות אליהם עם שתי שאלות: האם תרצו לייצג אותנֹו בשוק האנגלי? איזה שינויים נדרשים כדי שתרצו לייצג? לפגישות אותן ארגן סמנכ"ל המכירות הוזמנו כל חברי ההנהלה. לא כולם הגיעו לפגישות. בצענו את הפגישות באמצעות זום והקלטנו אותן. לאותם חברי ההנהלה שלא נכחו בפגישות נשלח תקציר של הקלטת הפגישות. זו הדרך להתמודד עם מנהלים שמסרבים להקשיב לפידבק שאנשי השיווק והמכירות מביאים מהלקוחות. היא לא תמיד מצליחה. היא לא משכנעת מייד. היא לא תמיד גורמת להפנמה שקיימת בעיה, אך היא תמיד מתחילה לייצר דיון רציני המבוסס על עובדות. אף אחד לא יכול להתעלם מלקוח משמעותי או גורם הפצה שאומר באופן ישיר וחד משמעי לנציג הספק - כדי שארכוש אתם צריכים לבצע שינויים והתאמות במוצר. לעתים זה לא רק המוצר אלא גם מודל עסקי או שיטת חדירה חדירה לא מתאימים... ברצונכם להצליח בחדירה לשוק זר? הקורס הדיגיטלי חדירה וצמיחה בשווקים זרים https://gtm.michaelgally.com/

את הסיפור הבא כתב בטוויטר אור שאלתיאלי (אותו איני מכיר). הוא הזכיר לי נשכחות מפעילותי בעבר מול לקוחות גדולים, חלקם ממשלתיים או ציבוריים, חלקם במדינות מתפתחות (לא האיטי) וחלקם במערב. בסוף הסיפור כמה לקחים שאני למדתי לאורך השנים. סיפור על פספוס מקצועי אדיר ועל חיים (שלי) שניצלו אני אור שאלתיאלי מהנדס מים צעיר, המנכ"ל מספר בהרמת כוסית שקיבל הזמנה לפרויקט תכנון גדול בצפון האיטי... בוקר אחרי אמרתי למנכ"ל בוא נחסוך חודש ותעביר לי את כל הנתונים שאתחיל להכין חומר ולתכנן. הפרויקט: תכנון אספקת מים עבור יזם מקומי Jovenel Moïse להקמה של מטע בננות בשטח של 5,000 הקטאר (~פי 2 משטח כל הבננות בישראל), כולל איתור מקורות מים, הולכה, אגירה, שאיבה. אני מתחיל להתכונן... למדתי את האזור, קראתי עשרות דו"חות על הידרולוגיה, אקלים, קרקע, חקלאות, כלכלה, רובם בצרפתית וחלקם בני יותר מ-80 שנה וגם דו"חות של הצבא האמריקאי. רכשתי מפות והכנתי תכנית של סכר הטיה, מאגרים, משאבות ושלחתי את המנכ"ל שלי לשם עם מתווה כללי רעיוני לתוכנית (מאזני מים, תוכניות, אומדנים). הם מרוצים מאוד מתוכנית יעילה, פשוטה ואמינה בהרבה ביחס למה שנתבקשנו ומדברים על תכנון מפורט. אחרי חודש שומעים ש- Jovenel מתמודד לנשיאות האיטי. היינו מופתעים ואז ראינו שיש 70-80 מתמודדים. עוברים חודשיים ובסקרים הוא בעשיריה הראשונה וממשיך להתקדם, מדי פעם שומעים ממנו על התוכנית. מתישהו הוא פונה ואומר שבמצע הוא מתמקד בפיתוח החקלאות בהאיטי ושניתן לו רעיונות. הכנתי בזמן קצר מספר רעיונות לפיתוח החקלאות בהאיטי, מקורות מים, קרקע, גידולים. כבר הכרנו את היזם, הפרויקט המקורי נתקע בגלל הבחירות. אז עזרה קטנה עד שהוא יסיים עם "השטויות" ואולי נחזור למטע בננות. סיבוב ראשון של הבחירות והוא ראשון! אבל עם פחות מ-40% אז צריך סיבוב שני. מתחילות מהומות בכל המדינה, טענות לשחיתות, ועדות בדיקה, דוחים כל פעם את הסיבוב השני. אחרי שנה מחליטים שעושים עוד פעם סיבוב ראשון והוא זוכה עם 55%. אני פאקינג עזרתי לנשיא האיטי להיבחר! ((לא באמת)). שבוע אחרי הבחירות הוא מתקשר למנכ"ל שלי ואומר לו תגיע. הוא חוזר עם חוזה תכנון הכי גדול שהיה לנו. אני עדיין מהנדס יחסית צעיר אבל ברור לכולם שזה פרויקט שלי, הזקנים עובדים על החוזה, מחליפים טיוטות וכו', אני בזמן הזה מכין תכנית עבודה, מכין צוותים, יוצר קשרים עם ישראלים בהאיטי... משיג קשרים עם מקומיים (מהנדסים, נהגים, מודדים ועוד), מחפש מקומות לשכור בשביל להקים שם מחנה, לוקח הצעות מחיר מקבלני משנה. מכין עלויות, מקומות לינה, נתיבי טיסה, מתחיל ללמוד צרפתית ומכין את המשפחה לשלוש שנים של נסיעות. ואז שקט, ועוד שקט, ועוד קצת שקט. אין קול ואין עונה. אחרי שלושה חודשים אנחנו מגלים שראול קסטרו נשיא קובה היה אצל Jovenel בביקור, הוא הציג את התוכנית שלי בגאווה שהוא לוקח מהנדסים ישראלים לתכנן את הפרויקט הזה והוא יהיה פרויקט הדגל שלו ואחריו ירוץ עם פיתוח חקלאי בכל המדינה. ואז ראול אמר לו, עזוב, מהנדסים קובנים יעשו את הכול בחינם. בקיצור, שם זה נגמר, גם הסיפור שלי וגם של הפרויקט. פעם בשנה אני בודק בגוגל אם משהו התקדם... והאזור נראה אותו דבר. וחברינו Jovenel Moïse הנשיא? נרצח לפני שנה, עליו השלום. אז כך החמצתי הזדמנות מקצועית מטורפת אבל כנראה שניצלו החיים שלי. בעוד כשבוע אשיק קורס דיגיטלי המתמקד בחדירה לשווקים זרים. לפרטים נוספים: https://gtm.michaelgally.com/ כמה לקחים שאני (מיכאל) למדתי למרות הפיתוי בעבודה על עסקאות גדולות עם לקוחות גדולים הסיכון לחברות קטנות גדול מדי. אי השגת העסקה (התסריט הסביר) עליה עבדתם זמן רב גורמת לנזק עסקי ומוראלי רב. עדיף להתחיל מול לקוח גדול עם עסקה קטנה, פשוטה ומהירה מאשר לנהל מו"מ מתמשך על עסקה גדולה. עדיף לעבוד על כמה עסקאות קטנות מול כמה לקוחות מאשר על אחת גדולה כדי לפזר סיכונים. מאידך להימנע מפיזור מאמצים רב מדי בגלל מגבלת המשאבים שלכם. הצלחתם לעורר עניין ראשוני אצל "שם" גדול (פולקסווגן, פרנס טלקום, אפל וכיו"ב). בעקבות העניין הראשוני הם דורשים מכם מידע נוסף, הדגמות וכיו"ב. התחושה שלכם טובה כי מתקיימת תקשורת רצופה, אתם משקיעים משאבים בקיום הקשר, האם אתם מתקדמים? לא בטוח. חפשו הוכחות ובקשו הוכחות להתקדמות. לעתים לקוחות גדולים מנהלים קשר (בעיקר) עם סטרט-אפים כדי ללמוד ואין להם כל כוונה לרכוש. ככל שבארגון הלקוח יש מספר גדול יותר של אנשים המעורבים בקבלת ההחלטה משך קבלת ההחלטה יהיה ארוך יותר והסיכוי שירכשו מכם יפחת. כל עוד לא מצאתם נושא תפקיד בארגון הלקוח שמספק לכם מידע מבפנים אתם כנראה לא יודעים כלום לגבי הסיכויים שלכם לסגור את העסקה. למרות פערי העוצמה בין חברה ישראלית קטנה ובין לקוחות ענקים עליכם כל הזמן להעמיד אותם במבחני רצינות. כשנכנסים שיקולים פוליטיים, כחברה קטנה מישראל סיכוייכם לסגור עסקה פוחתים משמעותית. במדינות עולם שלישי אי הוודאות עוד הרבה יותר גדולה, גם כשסגרתם פורמלית עסקה, אפילו כשקיבלתם תשלום ראשון... היא תמיד יכולה להתבטל. אם בכל זאת החלטתם ללכת על עסקה גדולה מול לקוח גדול חפשו כלים פיננסיים / ביטוחיים להפחתת סיכון.

מנהלים איכותיים עוזרים לעובדים שלהם להשתפר (שלוש דוגמאות). ככל שמנהלים לומדים וצוברים יותר ניסיון בתחום העיסוק מתבהרת להם התמונה. הם מבחינים בין עיקר ותפל. כך הם מפתחים knowledge ו – wisdom ומפסיקים להסתמך רק על ידע שטחי, אינטואיציה ושכל ישר. זהו השלב בו ההחלטות משתפרות ובהתאם הביצועים. עקרונות ניהול בסיסיים ניתנים ליישום בתחומים מקצועיים שונים. לפניכם בהמשך הפוסט שלושה תכנים קצרים שיכוונו אתכם איך להתקדם בתחום העיסוק שלכם. התכנים מציגים כמה תובנות כלליות שניתנות ליישום בשיווק ומכירות. מצאתי אותן בעלות ערך בתחום ההתמחות שלי חדירה לשוק זר. גבשו תפיסת עולם מקצועית ושפרו אותה כל הזמן העצה הכי פרקטית, שתהיה לך פילוסופיה (לקוח מתוך הבלוג של לוטם שם מתאר הכותב 7 עקרונות ניהול של סטיב קר, מאמן הכדורסל של גולדן סטייט ווריירס, אלופת ה - NBA). סטיב קר היה שחקן כדורסל ולאחר שפרש רצה להפוך למאמן. הוא פנה לאחד ממאמני העבר שלו בבקשה לקבל עצה כיצד יוכל להכין את עצמו לתפקיד מאמן. הטיפ שקיבל היה פשוט – תכתוב. תכתוב את כל המחשבות שלך לגבי איזה מאמן אתה הולך להיות. תרשום את הפילוסופיה שלך: מהם העקרונות שלך ומהם הערכים שלך. את הפילוסופיה תשקף בעשיה שלך. קר אומר שזו ההמלצה הטובה ביותר שקיבל. במשך שנתיים הוא בנה מניפסט אימון על קובץ וורד. הוא רשם כל תובנה שלמד ממאמניו בעבר וכשחקן. גם כמאמן אלוף, קר אף פעם לא מפסיק ללמוד. הוא יוצא להשתלמויות אצל מאמנים, כולל כאלו מענפי ספורט אחרים. שלושה עקרונות הליבה של תפקיד המנהל ראס לאראווי (Russ Laraway), בספרו When They Win, You Win, איתגר את עצמו להבחין בין עיקר ותפל בתחום מורכב ומגוון כמו ניהול. הוא מיקד את אחריות המנהל לשלושה תפקידים מרכזיים. התווית כיוון – מנהלים טובים שמים דגש על כך שכל עובד ידע בדיוק מה הוא מצופה לעשות ומתי. אימון – מנהלים טובים יודעים לאמן את העובדים כדי שיעמדו ביעדי טווח קצר ויעדי טווח ארוך. הם עוזרים לעובדים שלהם להמשיך להשתפר (ראו את הסרטון בסוף הפוסט). מנהל המכירות הטוב הוא לא איש המכירות שסגר הכי הרבה עסקאות, אלא זה שהופך את אנשי המכירות שתחתיו ליותר טובים. פיתוח קריירה – מנהלים טובים משקיעים בפיתוח הקריירה של העובדים שלהם ובהגשמת השאיפות שלהם מעבר לגבולות החברה הנוכחית שלהם. בספר הוא מסביר איך ליישם ביום יום את שלושת התפקידים. אתם יכולים גם להקשיב לפודקאסט של קרן הון הסיכון Firstround שם ראס לאראווי מרחיב. סרטון הממחיש איך נראה תהליך של אימון ולמידה זה סרטון יפה על אימון ולמידה שרץ בטיק-טוק. המאמן מלמד ילד איך לעשות סלטה לאחור בפחות מיום. זה, בפשטות, המשמעות של אימון. היכולת להראות למישהו מה הוא מסוגל לעשות ואיך הוא מסוגל לעשות את זה. (לקוח מהפייסבוק של אוריאל דסקל)

אם עושים זאת נכון, עבודה עם שותפים (מפיצים, ריסלרים, Vars...) יכולה להיות מנוע צמיחה עבור חברות קטנות הפועלות בשווקים זרים. כדי לעשות זאת נכון, עליכם לזכור, קודם כל, השותפים שלכם רוצים להרוויח כסף, עד כמה שאפשר בקלות ואח"כ, לשותפים שלכם יש עוד אלטרנטיבות. כמעט תמיד הם מייצגים ספקים נוספים ועוסקים בפעילויות נוספות. שני גורמים מרכזיים ישפיעו עליהם להשקיע דווקא בכם מאמצים: קלות ונוחות העבודה איתכם ועד כמה השוק מעוניין במוצרים שלכם. זה הבסיס, כאשר מבינים את זה, נגזרים מכך כמה עקרונות לעבודה עם שותפים שיעזרו לכם למצות את המקסימום מהיחסים עמם. ברצונכם לשפר את ביצועי השיווק והמכירות ולהפסיק להוציא כסף על פעולות שלא מביאות לתוצאות? הקורס הדיגיטלי חדירה וצמיחה בשווקים זרים https://gtm.michaelgally.com/ עליכם להבין היטב איך למכור את המוצר שלכם כדי שתוכלו להנחות אותם איך למכור אותו לשותפים שלכם יש הרגלים וטכניקות מכירה שהם שולטים בהם. הנטייה שלהם תמיד תהיה למכור את המוצר שלכם על פי הדרך בה הם רגילים. מאידך, מכירה אפקטיבית של כל מוצר דורשת התאמה למאפיינים הספציפיים של המוצר ולסוג הלקוח. אתם אמורים לשלוט בניואנסים ולהעביר את הידע הספציפי וההבנה המעמיקה לשותפים. אם אינכם מסוגלים לעשות זאת קחו בחשבון שהשותפים יפעלו על פי ההרגלים שלהם שלא בהכרח מתאימים למוצר שלכם. גייסו את כל בעלי העניין בתוך החברה שלכם לטובת שיפור איכות הקשר עם השותפים לנושאי תפקיד בארגון שלכם במחלקות כמו: ייעוץ משפטי, שיווק, מכירות ישירות, ניהול מוצר, תמיכה, שירות לקוחות ו – Success יש השפעה על ביצועי השותפים. השיגו את שיתוף הפעולה שלהם. הסבירו להם לאיזו עזרה אתם זקוקים מהם ולמה זה חשוב. ספקו להם מוטיבציה לעזור לכם. רק כך תבטיחו שכל הציפיות של השותפים נענות ואף מעבר לכך. דרשו מהשותפים לפעול על פי הקווים המנחים לפעילות עליהם הסכמתם מראש בתחילת מערכת היחסים הכינו מסמך משותף שמבטא את הציפיות שלהם מכם ושלכם מהשותפים. מרגע שהסכמתם הקפידו על כך שיקיימו באופן שוטף את חלקם. לכל חריגה שלהם יש להתייחס, לבקש הסבר ולדרוש תיקון. השקיעו מאמץ מתמיד ביצירת ביקושים עבורם השתמשו בכל הכלים השיווקיים שעומדים לרשותכם: תכנים שיווקיים, מצגות, וובינרים, תערוכות, קמפיינים וכיו"ב כדי לייצר לידים איכותיים עבורם. זרם קבוע של לידים שמסופק לשותפים הוא הבסיס למערכת יחסים שתניב תוצאות. מבין מגוון כלי השיווק התמקדו והתמקצעו בחשובים יותר עבורם. עזרו להם באופן פרואקטיבי לעמוד ביעדי המכירות שלהם השתמשו בכל יכולות המכירה שלכם כדי לסייע להם לסגור עסקאות. בצעֹו הדגמות עבורם, השתתפו בהדגמות שלהם, בצעו מצגות מרחוק, בקרו יחד אתם אצל לקוחות פוטנציאליים וכיו"ב. תקשרו עמם בדפוסים קבועים ביניכם ובין השותפים יש תמיד מרחק פיזי ולעתים קרובות גם הבדלים בינתרבותיים. תקשורת תכופה היא תנאי הכרחי לסגירת פערים וביסוס מערכת יחסים קרובה. קבעו דפוסי תקשורת קבועים: שיחה אחת לשבוע, דיון על לידים בפאנל אחת לשבועיים, דיון עם פונקציות תומכות בארגון שלכם אחת לחודש, ביקור אצלם אחת לרבעון, ביקור שלהם אצלכם אחת לשנה וכיו"ב. בקרו אצלם וצאו איתם לשטח מערכות יחסים בין אנשים מתפתחות רק כאשר נמצאים הרבה שעות ביחד. הדרך להשיג זאת היא רק אחת, לנסוע יחד איתם בדרכים במטרה להיפגש עם לקוחות קיימים ופוטנציאליים. יום שלם עם איש מכירות בדרכים ייצור אינטימיות ביניכם ובעקבותיה יתגלו לכם הרבה דברים שלא תדעו בדרך אחרת. כללים אלו רלבנטים לסוגים שונים של שותפים. היישום שלהם מחייב channel managers שחזקים במיומנויות רכות והם בעלי אופי של farmer ולא hunter.