לפני פרוץ הקורונה נפגשתי עם חברה ישראלית שמוכרת מוצר טכנולוגי מורכב ויקר (מחיר של מאות אלפי דולרים) ללקוחות הי-אנד, חברות ענק אמריקאיות. החברה מאוד מקצועית בתחום עיסוקה. החברה יוצאת דופן בהשקעה הרבה שהיא משקיעה בחמש השנים האחרונות בהפקת תוכן שיווקי: מאמרים שוטפים, תכנים בוידאו, מגזין חודשי, וובינרים ועוד. כך החברה משיגה בולטות במרחב הדיגיטלי, הרבה מעבר לגודלה האמיתי ומשיגה הרבה לידים Top-of-funnel. אלו מכם שעוסקים ביצירת תוכן שיווקי מודעים למאמץ הרב הנדרש כדי ליצור תוכן איכותי לאורך זמן. הבעיה, שלמרות חשיפה רבה והתעניינות מצד לקוחות רבים לא נסגרו מספיק עסקאות. החברה מחזיקה מנהל מכירות מטעמה הממוקם באזור בוסטון, שם יש ריכוז של לקוחות אמריקאים פוטנציאליים. מנהל המכירות נפגש כל הזמן עם לקוחות פוטנציאליים שפנו לחברה בעיקר בעקבות פעילות התוכן השיווקי ומנסה להתניע תהליך מכירות. ערכתי דיון עם המנכ"ל ומנהל המכירות, במשרדים שלהם בנתניה, במטרה לנסות להבין למה המכירות לא גדלות למרות מספר לידים גדול. שיקפתי לו את הסיטואציה מנקודת המבט של מקבלי ההחלטה בארגוני הלקוחות ואת תהליך קבלת ההחלטה שלהם (על פי הערכתי). הסכמנו שבעיני מקבלי ההחלטה רמת הסיכון בבחירה בספק הישראלי היא גבוהה מאשר בחירה בספקים מתחרים אמריקאים ואף יפניים. ניתחנו ביחד מה הנסיבות בהן יבחר מקבל ההחלטה בחברת הענק במוצר (טוב אמנם) של חברה ישראלית קטנה. סימנו את המשתנים הבאים ככאלו שיכולים להוריד את תפיסת הסיכון של הלקוחות, הצגת פתרון עובד אצל לקוחות דומים ללקוח הפוטנציאלי וככל שניתן לקוח שמוכר לו. השגת המלצות של מנהיגי דעה, מומחים בתחום ומעבדות רלבנטיות שמפיקות דו"חות השוואתיים. דאטה שמוכיחה ביצועים עדיפים אל מול מתחרים ומתן התחייבות לעמידה ביעדי ביצוע. כאמור, את זה עשינו במשרד בנתניה. רצינו לתקף את ההנחות ששיפור בנושאים הנ"ל יוריד את תפיסת הסיכון ויגדיל את שיעורי סגירת העסקאות מול לקוחות בארה"ב. לשם כך פנינו לחברת Linx Market Intelligence. זו חברה ישראלית, המעסיקה צוות בצפון אמריקה, שפיתחה מתודולוגיה המאפשרת לה לראיין מנהלים בכירים בארה"ב בצורה ייחודית, ולהפיק מהם תובנות על מתחרים, לקוחות, מפיצים ועוד. המחקר שביצעה Linx Market Intelligence עבורנו, נתן תוקף להנחות העבודה שלנו וגם סיפק את הפרטים הנוספים הבאים: סימון החברות מקרב לקוחות החברה ושמות המנהלים בחברות אלו בעלי השפעה רבה יותר בענף, שיהוו רפרנס חזק. רשימה של מובילי דעה (אנליסטים ויועצים) ומעבדות רלבנטיות, אשר המשוב מהן הוא בעל ערך ומפחית את תפיסת הסיכון בעיני הלקוחות. בסבב שני של ראיונות הצלחנו גם לזהות מה הם משתני הדאטה החשובים ביותר בעיני הלקוחות. כאלו שיאפשרו להציג דו"חות ביצועים מדויקים, רלוונטיים ובעלי השפעה על לקוחות. בעקבות ממצאים אלו השתנתה לגמרי התוכנית השיווקית של החברה. פחות יצירת תכנים והעברת הפוקוס לבניית מערכות יחסים עם בסיס חזק של לקוחות רפרנס מחויבים ועם מנהיגי דעה מובילים בתעשיה. בסוף פברואר עוד הספיקה החברה לארח במשרדים שלה בישראל ארבעה מומחים מנהיגי דעה ומנהל בכיר מחברה שהיא לקוח רפרנס. שני מומחים מייד הסכימו לשתף פעולה עם החברה תמורת ריטיינר + עמלות והשנים האחרים ציינו שמאוד התרשמו, בהחלט ימליצו על החברה, אך הם אינם נוהגים לעשות זאת תמורת תשלום מסיבות של אינטגריטי מקצועי. במהלך הקורונה נסגרה עסקה ראשונה תוך מעורבות וסיוע של חלק מהגורמים הנ"ל.

כהפוגה מימי קורונה, עודד גלבוע, מספר לנו על הבדלים תרבותיים והשפעתם על הפעילות של היצואן. עודד הוא מנהל פיתוח עסקי בינלאומי מנוסה בענף החקלאות והמים. במהלך 35 שנה של פעילות החדיר בהצלחה טכנולוגיות ומוצרים ישראלים חדישים במספר רב של שווקים, בחמש יבשות. כמהנדס מים צעיר, נשלחתי לפני שנים רבות לשליחות בג'מייקה כיועץ לחברת המים הממשלתית, חברת NIC – National Irrigation Commission, האחראית לאספקת מי ההשקיה לכל ג'מייקה. המשימה היתה דרך מש"ב של משרד החוץ ובמימון של USAID. עם הגעתי נפגשתי עם הממונה על הפרויקט מטעם USAID, חסן חסן (דיפלומט אמריקאי ממוצא פלסטיני מאל-בירה...) שהסביר לי בחביבות רבה שאני אמנם צעיר ונמרץ אולם אין לי סיכוי לשנות את האופי הג'מייקני. הם לא יהיו חרוצים, ימשיכו ליהנות מהחיים הטובים, לא ישקיעו מאמץ מיותר...פירות נופלים מהעצים ומוזיקה. הוא סיכם את הפגישה באומרו, "באת עם המשפחה, תיהנו, תעשו ספורט, תבלו, אבל אל תצפה להרבה". כאשר התייצבתי ב-NIC באמצע אוגוסט, נתבקשתי לערוך סיור בשדות ובמתקני החברה ולהכין תוכנית עבודה לשיפור המערכות. באמצע אוקטובר, הדו"ח היה מוכן וכונסה ישיבה בהשתתפות 35 מנהלים. כל בכירי החברה, סגן שר החקלאות, מהנדסי החברה ועוד. את המשימות שלפניהם סיווגתי בדו"ח לפי החלוקה הבאה: בהול – לטיפול מיידי ללא דיחוי מיידי – לטיפול מיד בשלב הבא שאחרי הבהול טעון שיפור- לטיפול כללי בתום המצגת שלי קם יו"ר ה-NIC הודה לי בשם כל הפורום על העבודה שנעשתה והחל להתוות לוחות זמנים באלו המילים, "עכשיו אנחנו באמצע אוקטובר, עוד מעט נובמבר, חגי וחופשות סוף השנה, אז ינואר, שוב חגים... את ה"בהול" נתחיל בפברואר... נסיים תוך מספר חודשים, נעבור ל"מיידי" ואולי נגיע גם בסוף ל"טעון שיפור". בסיום הנאום שלו הבנתי בדיוק למה התכוון חסן חסן בראיון הקבלה וכמה הוא צדק. הנושא התחבר לי לדברי הפתיחה שאמרו לי המהנדסים בחברה: "מכיוון שאתה יהודי, לא נעבוד בימי שישי. שבת וראשון זה סוף השבוע. ביום שני העובדים עדיין שיכורים, כך שעדיף שלא יגיעו למשרד...שבוע עבודה משלישי עד חמישי יהיה מצוין". אומנם בשלושת השנים של השליחות התקדמנו באיכות ובכמות מערכות המים בפרויקט, לא את כל מה שתכננתי הספקתי לבצע, אולם את ההתנהלות של הג'מייקנים לא הצלחתי לשנות. תרבות יותר חזקה מהכול, הלקח הזה מלווה אותי מאז בכל שוק בו אני פועל. לאחר כמה שנים יצאתי לשליחות של חמש שנים בסינגפור מטעם חברה מסחרית ושם פגשתי את ההפך הגמור. כל פרויקט דחוף, צריך להיות מושלם בזמן הקצר ביותר וללא פשרות.. נקודות הייחוס שלנו באזורים גאוגרפיים שונים ובתרבות עסקית אחרת מתבססת על התרבות והניסיון שאנחנו מביאים איתנו , סוד ההצלחה הוא ביכולת להשתנות ולהתאים את עצמנו לשוק שבו אנו פועלים. עודד גלבוע, פיתוח עסקי ומכירות בינלאומיות נייד: 0549194309

ביום חמישי ה- 21.5 העברתי וובינר במסגרת מכון היצוא יחד עם סביון בר סבר, שעסק בהתנעת הפעילות השיווקית לאחר הסגר. ביחד ניתחנו והצגנו סדרה של לקחים, המלצות לפעולה ודוגמאות לחברות שפועלות נכון. עסקנו בשינויים תפיסתיים נדרשים, גישות ניהוליות מתאימות, ממה צריך להימנע ומה עושים מחר בבוקר. ניתן לצפות בוובינר כאן. משך הוובינר: 70 דקות. בוובינר התייחסנו בין השאר לנושאים הבאים: תפקיד מנהל השיווק איך מתמודדים עם אי וודאות, ממה צריך להיזהר ואיך מחליטים מה לעשות? אמפטיה וקרבה ללקוחות מאפייני החברות שמצליחות יותר עכשיו מדוע חשוב לסגל Start-up mindset? עקרונות לפעילות שיווקית פרו-אקטיבית שימור לקוחות קיימים החשיבות בדיפרנציאציה בין לקוחות שינויים במתכונת העבודה עם מפיצים טרנספורמציה דיגיטלית ומהר מכירה מרחוק עבודה מהבית ניהול תקציב החלטות מחיר

לקחים של שלושה מנכ"לים מארה"ב, צרפת ואנגליה. כהכנה לוובינר אותו אעביר ביום חמישי יחד עם סביון בר סבר, נפגשתי (בזום) עם שלושה מנכ"לים עמם אני הולך כברת דרך ארוכה אחורה ומאוד מעריך אותם. שלושתם צמחו בעולמות השיווק, המכירות והפיתוח עסקי הבינלאומי. ישראלי החי שנים רבות בארה"ב ומשמש כמנכ"ל סטרט-אפ מצליח בן 6. צרפתי, מנכ"ל חברת B2B וותיקה ואנגלי, מנכ"ל חברת ייעוץ. ביחד ניסינו לנתח ולסמן סדרה של לקחים משותפים שאנחנו לוקחים מתקופה חריגה זו שיכולים לסייע למקבלי החלטות. כולם ללא יוצא מהכלל שרויים באי וודאות מקבלי ההחלטות בארגוני לקוחות נמצאים במצב קיצוני של חוסר וודאות. חוסר הוודאות מקשה על קבלת החלטות. עשו מאמץ להפחית את אי הוודאות של הלקוחות. בהתאם, ההחלטות שתקבלו בכל נושא (קהל מטרה, מוצר, מחיר, הפצה ותקשורת שיווקית) חייבות להיבחן, במידה רבה, על פי תרומתן להפחתת אי הוודאות של הלקוחות. עיצוב מחדש של מערכות יחסים יש לכם שלוש מערכות יחסים משמעותיות כמנהלי שיווק ומכירות: עם עובדים, לקוחות וערוצי הפצה. השקיעו מאמץ בהבנת הבעיות שלהם בימים אלו, ספקו להם פתרונות וכך תחזקו את מערכות היחסים. הצלחה בכך תשרת אתכם ביציאה מהמשבר. סגלו Start-up mindset מהות הפעילות של סטרט-אפים היא ניווט וחתירה קדימה בתנאים של חוסר וודאות. מודל העבודה מבוסס על מחזור מהיר של צעדים זריזים קדימה, ווולידציה שלהם מול השוק, ביצוע תיקונים וחוזר חלילה. גם אם אתם פועלים בשוק בוגר, עליכם לאמץ מודל עבודה זה כי הנחות עבודה ששמשו אתכם שנים רבות, יתכן ואינן תקפות יותר. לפיכך, אל תקפאו על השמרים, קפצו למים, היו פרו-אקטיביים, קבלו החלטות במהירות תוך וולידציה מתמדת. אם יש צורך בצעו התאמות. שימור לקוחות קיימים המיקוד לפחות בטווח הקצר צריך לעבור משיווק ומכירות ללקוחות חדשים לחיזוק הקשר עם לקוחות קיימים. גבשו תוכנית מובנית בנושא שמשלבת אנשי שיווק, תמיכה, success וכיו"ב. בריאות כמרכיב קריטי בהצעת הערך לקוחות לא יהיו מוכנים להתפשר על פחות ממכסימום safety, ללא כל סיכונים בריאותיים פוטנציאליים להם ולעובדים שלהם. דרישה זו רלבנטית לנושאי מוצר, שיטות שיווק, שיטות מכירה והפצה. הבדלים בין לקוחות עולם ה – b2b מאופיין בכך, שלקוחות דומים מבחינת פרופיל העסק והאטרקטיביות הפוטנציאלית שלהם, יכולים להיות שונים לגמרי מבחינת דרישות המוצר, הנכונות לרכוש ותהליך הרכש. בדקו האם תיעדוף הלקוחות הקודם שלכם עדין רלבנטי כדי להימנע מהשקעת משאבים בלקוחות לא נכונים. טרנספורמציה דיגיטלית מגיפת הקורונה האיצה תהליכים של אימוץ דרכי פעולה דיגיטליות גם בענפים שמרנים. השקיעו מאמץ בשידרוג והתאמת הנכסים הדיגיטליים שלכם – אתר, תוכן שיווקי, אמצעי המחשה של המוצר וכיו"ב. נצלו את הזמן להטמעה או שיפור יכולות ה – Marketing Automation שלכם. מכירה מרחוק כבר פה אמצו פרקטיקות של Inside Sales. לפני כ – 12 החלה Panaya, חברת הי-טק ישראלית, להציע פתרון לשדרוג מערכות ERP באמצעות מכירה מרחוק. היא ריסקה את הפרדיגמה הרווחת שרק אנשי מכירות שטח יצליחו לסגור עסקאות של עשרות אלפי דולרים ויותר של פרויקטים מורכבים. Panaya עשתה זאת ע"י Inside Sales שפעלו ממשרדיה בישראל. מאז לא מעט סטרט-אפים בעולמות ה - SAAS אמצו את הפרקטיקה. מגפת הקורונה יצרה מצב שלקוחות לא מעוניינים להיפגש עם אנשי מכירות ולכן יותר פתוחים למכירה מרחוק גם בתחומים לא דיגיטליים. אם תמחישו היטב את התועלות ברכישה מכם ותפעלו במודלים עסקיים שמפחיתים הסיכון של הלקוחות ברכישה, רבים מהם יהיו מוכנים לרכוש מרחוק. הרבה ידע בנושא נצבר בסטרט-אפים מצליחים בישראל. הפעלת מודל מכירה של Inside Sales בעסק שלכם דורש התאמות למוצר ולסוג הלקוחות, אך יש בקרבתכם ממי ללמוד. זו הזדמנות בלתי רגילה לחברות ישראליות הממוקמות רחוק מהלקוחות. עבודה מהבית היא כאן ולתמיד אנשי השיווק והמכירות שלכם התנסו בעבודה מהבית ומוצאים בכך יתרונות. נכון, לא כל אנשי המכירות ולא כל הזמן. בכל מקרה כדאי להקים תשתיות שתאפשרנה לעבוד מהבית. קל וחומר אם מצפה לנו גל שני לקראת החורף. נהלו את התקציב בקפדנות אי הודאות עמה התחלתי את המאמר נוגעת גם לארגון שלכם. חברות שמצליחות להתמודד עם מיתון מאופיינות בגמישות. עשו מאמצים להקטין את מרכיב ההוצאות הקבועות בתקציב שלכם. ניתן לעשות זאת גם ע"י שימוש בספקים חיצוניים שזקוקים היום לעבודה ויהיו מוכנים להתפשר במחיר. הימנעו בשלב זה מכל פעילות שיווקית שאינכם יכולים למדוד ROI שלה.

המציאות החדשה מייצרת אי וודאות לנו וגם ללקוחות ולמפיצים שלנו. נתקלתי בפוסט מ – 2009 שכתב פול גרהאם אחד המייסדים של Y Combinator ודמות מרכזית בזירת הסטרט-אפים בארה"ב. הפוסט כולל תובנות מהמעלה הראשונה ליזמים ומנהלים. התובנות תשרתנה אתכם (עם התאמות קלות) בהתמודדות עם אי הוודאות שמייצר המשבר הבריאותי, הכלכלי והפסיכולוגי. ליד כל תובנה של פול גרהאם, הוספתי בקיצור תובנה קשורה/משתמעת עבור יצואן ישראלי שמתאימה לימי הקורונה. One of the things I always tell startups is a principle I learned from Paul Buchheit: it's better to make a few people really happy than to make a lot of people semi-happy. I was saying recently to a reporter that if I could only tell startups 10 things, this would be one of them. Then I thought: what would the other 9 be? When I made the list there turned out to be 13: 1. Pick good cofounders. Cofounders are for a startup what location is for real estate. You can change anything about a house except where it is. In a startup you can change your idea easily, but changing your cofounders is hard. [1] And the success of a startup is almost always a function of its founders. למנהל אצלכם האחראי על הפעילות בחו"ל חייבים להיות כישורים נדרשים להתמודד עם המצב החדש שהמאפיין העיקרי שלו הוא אי וודאות. פעילות שיווק ומכירה בישראל ובחו"ל בעבר והכרת המוצר אינן מיומנויות מספיקות כדי להתמודד עם האתגר עמו אתם מתמודדים היום. השלמת החסר יכולה להתבצע באמצעות סיוע של קולגות מנוסים יותר ויועצים מומחים. 2. Launch fast. The reason to launch fast is not so much that it's critical to get your product to market early, but that you haven't really started working on it till you've launched. Launching teaches you what you should have been building. Till you know that you're wasting your time. So the main value of whatever you launch with is as a pretext for engaging users. אין טעם לעסוק יותר מדי בתכנון. קפצו למים. צרו קשר כמה שיותר מהר עם לקוחות וערוצי הפצה כדי להבין מה השתנה. תקפו אם מה שבניתם (המוצר שלכם), בעל סיכוי להימכר ברווחיות בשוק היעד במתכונת הפעילות הקודמת. ההיפותזות המרכזיות שעליכם להוכיח הן שתכונות ותועלות המוצר והמודל העסקי עדין בעלי ערך ואפקטיביים בשוק היעד. 3. Let your idea evolve. This is the second half of launching fast. Launch fast and iterate. It's a big mistake to treat a startup as if it were merely a matter of implementing some brilliant initial idea. As in an essay, most of the ideas appear in the implementing. הקשיבו בקשב רב למשוב של הלקוחות הפוטנציאלים וערוצי ההפצה. הם תמיד יודעים טוב מכם. 4. Understand your users. You can envision the wealth created by a startup as a rectangle, where one side is the number of users and the other is how much you improve their lives. [2] The second dimension is the one you have most control over. And indeed, the growth in the first will be driven by how well you do in the second. As in science, the hard part is not answering questions but asking them: the hard part is seeing something new that users lack. The better you understand them the better the odds of doing that. That's why so many successful startups make something the founders needed. זהו במהירות מה חסר ללקוחות היום במוצרים/שירותים שהם קונים ועשו מאמץ לספק להם את זה. כך תבדלו את עצמכם. 5. Better to make a few users love you than a lot ambivalent. Ideally you want to make large numbers of users love you, but you can't expect to hit that right away. Initially you have to choose between satisfying all the needs of a subset of potential users, or satisfying a subset of the needs of all potential users. Take the first. It's easier to expand userwise than satisfactionwise. And perhaps more importantly, it's harder to lie to yourself. If you think you're 85% of the way to a great product, how do you know it's not 70%? Or 10%? Whereas it's easy to know how many users you have. נסו להבין האם עליכם לשנות את הגדרת קהל המטרה שלכם. השקיעו הרבה מאמץ באיתור הלקוחות להם אתם מספקים הכי הרבה ערך היום. מוצר ממוצע שפונה ללקוח הממוצע לא יספיק. 6. Offer surprisingly good customer service. Customers are used to being maltreated. Most of the companies they deal with are quasi-monopolies that get away with atrocious customer service. Your own ideas about what's possible have been unconsciously lowered by such experiences. Try making your customer service not merely good, but surprisingly good. Go out of your way to make people happy. They'll be overwhelmed; you'll see. In the earliest stages of a startup, it pays to offer customer service on a level that wouldn't scale, because it's a way of learning about your users. בטווח הקצר השקיעו בשימור הלקוחות הקיימים שלכם. השימור נעשה ע"י סיוע להם להתמודד עם אי הוודאות. 7. You make what you measure. I learned this one from Joe Kraus. [3] Merely measuring something has an uncanny tendency to improve it. If you want to make your user numbers go up, put a big piece of paper on your wall and every day plot the number of users. You'll be delighted when it goes up and disappointed when it goes down. Pretty soon you'll start noticing what makes the number go up, and you'll start to do more of that. Corollary: be careful what you measure. אתרו מדד/ים שמבטאים התקדמות בתקופה זו של אי וודאות והשתמשו בו/בהם באופן קבוע. התקדמות בשימור לקוחות ואם אפשר התקדמות מול לקוחות פוטנציאלים. היעדים שהשתמשתם בהם בעבר כנראה שלא מתאימים עכשיו. מכירה היא יעד סופי מדיד, אך יתכן שלא ניתן לסגור עסקאות עכשיו. אתרו אבני דרך לפני המכירה שמדידה שלהם תיתן אינדיקציה שאתם מתקדמים. נסחו תהליכי שיווק ומכירה שמתאימים לתקופה זו. 8. Spend little. I can't emphasize enough how important it is for a startup to be cheap. Most startups fail before they make something people want, and the most common form of failure is running out of money. So being cheap is (almost) interchangeable with iterating rapidly. [4] But it's more than that. A culture of cheapness keeps companies young in something like the way exercise keeps people young. הקטינו הוצאות, נסו להפוך הוצאות קבועות למשתנות, השקיעו רק בפעילות שהערך שלה ברור. 9. Get ramen profitable. "Ramen profitable" means a startup makes just enough to pay the founders' living expenses. It's not rapid prototyping for business models (though it can be), but more a way of hacking the investment process. Once you cross over into ramen profitable, it completely changes your relationship with investors. It's also great for morale. אם אתם פועלים בכמה שווקים, עשו הבחנה בפעילות בין אלו שסיכוייהם לצאת בקרוב מהמשבר גבוהים יותר ובין האחרים. ככל שתתחילו לראות תוצאות מהר יותר, הנהלת החברה תקצה לכם עוד תקציב לשיווק ומכירות. 10. Avoid distractions. Nothing kills startups like distractions. The worst type are those that pay money: day jobs, consulting, profitable side-projects. The startup may have more long-term potential, but you'll always interrupt working on it to answer calls from people paying you now. Paradoxically, fundraising is this type of distraction, so try to minimize that too. המשימה של השיווק היום היא אדירה כי חלק גדול מהמשתנים בנוסחת הפעילות השתנו / ישתנו. השקיעו בתשתית (כמו מכירה מרחוק) שתשרת אתכם כאשר העולם יתחיל לצאת מהמשבר. הימנעו מלעסוק במגוון פעילויות לא קשורות. 11. Don't get demoralized. Though the immediate cause of death in a startup tends to be running out of money, the underlying cause is usually lack of focus. Either the company is run by stupid people (which can't be fixed with advice) or the people are smart but got demoralized. Starting a startup is a huge moral weight. Understand this and make a conscious effort not to be ground down by it, just as you'd be careful to bend at the knees when picking up a heavy box. המנהל שמוביל את הפעילות עכשיו צריך להיות בעל יכולת מחקר שמסוגלת לייצר הגדרות חדשות ומבנה אישיות אופטימי. הוא צריך להיות כזה שמבין שכישלונות הם רק שלב בדרך לפיצוח נוסחת הפעילות החדשה. 12. Don't give up. Even if you get demoralized, don't give up. You can get surprisingly far by just not giving up. This isn't true in all fields. There are a lot of people who couldn't become good mathematicians no matter how long they persisted. But startups aren't like that. Sheer effort is usually enough, so long as you keep morphing your idea. המנהל שמוביל את הפעילות צריך להיות בעל יכולת חקר וניווט בסביבה לא יציבה ומבנה אישיות אופטימי. כזה שמבין שכישלונות הם רק שלב בדרך לפיצוח נוסחת הפעילות החדשה. 13. Deals fall through. One of the most useful skills we learned from Viaweb was not getting our hopes up. We probably had 20 deals of various types fall through. After the first 10 or so we learned to treat deals as background processes that we should ignore till they terminated. It's very dangerous to morale to start to depend on deals closing, not just because they so often don't, but because it makes them less likely to. אנחנו בתקופה של שינוי. סביר שלא מעט עסקאות לא תצאנה לפועל מסיבות שונות שלא מובנות לכם בשלב זה. ככל שתצברו ניסיון ההבנה תשתפר, תהליכי העבודה יהיו מדויקים יותר ושיעור ההצלחה ישתפר. זה חלק מתהליך הלמידה שלכם שהוא הכרחי בתקופה של שינוי. Having gotten it down to 13 sentences, I asked myself which I'd choose if I could only keep one. Understand your users. That's the key. The essential task in a startup is to create wealth; the dimension of wealth you have most control over is how much you improve users' lives; and the hardest part of that is knowing what to make for them. Once you know what to make, it's mere effort to make it, and most decent hackers are capable of that. Understanding your users is part of half the principles in this list. That's the reason to launch early, to understand your users. Evolving your idea is the embodiment of understanding your users. Understanding your users well will tend to push you toward making something that makes a few people deeply happy. The most important reason for having surprisingly good customer service is that it helps you understand your users. And understanding your users will even ensure your morale, because when everything else is collapsing around you, having just ten users who love you will keep you going. הבסיס להצלחה בתקופה של שינוי זו הבנה עמוקה של הצרכים המשתנים של הלקוחות. הבנה זו מושגת דרך שעות רבות של שיחה עמם ומעקב אחרי דפוס ההתנהגות שלהם.

שתי דילמות עומדות בפני מנהלים בימים אלו: · כיצד המשבר ישפיע על הענף שלנו? · מה ההתאמות שעלינו לבצע בטווח הקצר והבינוני? במחקר שבצעה קרן הון הסיכון הידועה Bond Capital הוצגו המאפיינים הבאים שנמצאו אצל חברות שהצליחו בתקופת הקורונה: · החברות היו מבוססות ענן · עובדי החברות יכולים לעבוד מכל מקום והאפקטיביות לא נפגעת · קיים ביקוש למוצרי החברות גם בתקופות משבר · בתקופות בהן יש חוסר וודאות הביקוש למוצרים שלהן גדל · החברות הן בעלות נוכחות אונליין בולטת · מערכת ההפצה שלהן יעילה · הפתרון של החברות מסייע לחברות להגדיל נוכחות דיגיטלית · לחברות נוכחות נרחבת במדיה החברתית החברה הבולטת והחריגה להצלחה היא Zoom. בתקופה זו היא גדלה מ – 10 מליון משתמשים יומיים ל – 200 מליון משתמשים יומיים. רוב המאפיינים לעיל קיימים אצל Zoom. אבל אף לא אחד מקוראי הבלוג מנהל את Zoom או חברה דומה לה. אם כך, אילו מסקנות יכולה להסיק חברה ישראלית טיפוסית? אתייחס לשני לקוחות שלי שיחד עם ההנהלה שלהם ניסינו להסיק מכך מסקנות. החברה הראשונה היא חברת תוכנה בת 10 המוכרת כ – 10 מליון דולר בשנה למפעלים, לשיפור יעילות קווי ייצור (industry 4.0). להלן המסקנות אליהן הגענו: · להאיץ העברת הפעילות לענן · להשקיע בשיפור היכולות של עבודה מהבית · לחזק את יכולות ה – inside sales על חשבון field sales · להשקיע בכתיבת תוכן איכותי שימצב את החברה כחברה מובילה הרבה מעבר לגודל האמיתי שלה · לשפר את כל התהליכים בביצוע מרחוק שקשורים ל – on boarding, הדרכה ושירות · להגביר את הנוכחות במדיה החברתית החברה השניה מייצרת מכונות חקלאיות זה 30 שנה ומוכרת בעולם באמצעות מפיצים הפוקוס כאן היה אחר. שאלת המפתח היתה איך אנחנו עוזרים למפיצי החברה לעבור את התקופה הקשה יותר מספקים אחרים שלהם. אם נצליח בכך נייצר אצלם העדפה לנו גם לאחר חלוף הקורונה. להלן ההחלטות שהתקבלו, · לבצע תיעדוף בין 33 מפיצי החברה ולזהות את אלו שיש להם יכולת פוטנציאלית להתאים את עצמם למצב החדש · להציע למפיצים אלו 3 מודלים שונים של תנאי תשלום שיאפשרו להם להיות יותר גמישים מול הלקוחות · לאפשר למפיצים להציע ללקוחות ספציפיים (בשלב ראשון כמהלך ממוקד ומצומצם) את המכונות בליסינג עם אפשרות החזרה של המכונה תוך 12 חודש (מודל כזה לא קיים בענף) · לייצר כלים למפיצי החברה שיאפשרו להם למכור את מוצרי החברה מרחוק: אפשרות ביצוע דמו וירטואלי מרחוק שיפור האתר של החברה כתיבת תוכן איכותי והכנת ROI Analysis זכרו, הפעילות שאתם מוציאים לפועל אינה בהשוואה ל – Zoom, אלא אל מול המתחרים הישירים שלכם. ביום חמישי הבא אקיים מפגש זום עם כ – 15 מנהלי שיווק מכירות ופיתוח עסקי בחברות B2B. במפגש, לאחר מצגת שלי של כ – 30 דקות, נקיים דיון והחלפת דעות. נותרו מספר מקומות פנויים. מעוניינים, אנא פנו אלי במייל: gallyconsult@gmail.com.

היורויוקי היה בן שמונה כאשר פגעה מכונית ברכב בו נהגה אמו. בדרכם לבית החולים הקרוב, בעוד הכאב וההלם מילאו את תודעתו, הייתה לו בקשה אחת ויחידה. היורויוקי ביקש מאמו שתבטיח לו, שאחרי שיצאו מבית החולים, תיקח אותו ללמוד ג׳ודו. האם שהייתה תחת השוק של התאונה, הביטה בו באהבת אם לילדה, והבטיחה לו שילמד ג׳ודו. הניתוח ארך זמן רב יותר מהשערת הרופאים. בצאתו מהניתוח, בישר המנתח לאם המודאגת שבנה יישאר בחיים, אך הם נאלצו לכרות את יד שמאל. כשהוציאו את היורויוקי מחדר הניתוח הביט באמו. את זוכרת את הבטחתך? מלמל בשפתיו בדיבור הלא מובן בשל סמי ההרדמה, האם הנהנה בראשה. לאחר כמה ימים, כשעזבו את בית החולים, הזכיר היורויוקי את בקשתו. האם לקחה אותו לדוג׳ו [מקום בו מתאמנים באומנות לחימה] הקרוב. המורה הביט בו וסירב לקבלו. בדוג׳ו השני המורה התעניין בו יותר מהראשון, אך הסביר שאינו יכול לקבלו. כך עברו מדוג׳ו לדוג׳ו' עד שהגיעו לדוג׳ו שניצב סמוך ליער. כשנכנסו, קיבל אותם מורה זקן, מאלו הנראים חסרי גיל. הוא חייך, והזמין את היורוקי להתאמן איתם. עברו שבועות, והיורויוקי שם לב שהמורה מלמד את כולם מגוון של תרגילים, ואילו ממנו ביקש המורה שיתרגל את אותו התרגיל תרגיל שוב ושוב. ביפן יש למורה סמכות, ולא שואלים אותו שאלות על אופן הלימוד. בוקר אחד הודיע המורה שאליפות יפן מתקרבת, ולכן יקדישו את האימונים הבאים להכנה לתחרות. היורויוקי הופתע כשהמורה הודיע לו שגם הוא בין המתחרים, ושעליו להמשיך להתאמן באותו התרגיל. ביפן, מסורת ההוראה והלמידה מחייבת התמסרות וקבלה מלאה של הוראות המורה. היורויוקי הגיע לתחרות המקומית. בקרב הראשון הוא ניצח במהירות. כך היה בקרב השני ובשלישי. היורויוקי ניצח בתחרות המקומית. התחרות האזורית התנהלה באותו אופן עם תוצאה זהה. השמועה פשטה, וסיפורו של הילד ללא יד שמאל סופר בהתרגשות. היורויוקי עלה לגמר אליפות יפן. מולו עלה ילד בגילו, שהיה חסון במיוחד ומאחוריו שלושה ניצחונות בגמר אליפות יפן בשלושת השנים האחרונות. את נצחונתיו השיג תוך כמה שניות, באיפונים מהירים כמהירות הברק. כשעלו השניים לזירה, הביט היורוירוקי במורהו. הוא רצה לשאול שאלה שקיננה בו כבר זמן רב. המורה הביט בו וסימן בידו השמאלית שהכול יהיה בסדר. הקרב החל, נראה היה שהאלוף אינו מצליח להשיג יתרון בזמן קצר. ככל שהקרב נמשך הקהל השתתק, באולם הייתה תחושה של פלא. האלוף המכהן החל לאבד את סבלנותו, והיורויוקי תרגל את התרגיל היחיד שידע. ברגע מסוים איבד האלוף את ריכוזו, טעה והפסיד בקרב. השקט באולם נמשך, עד שמחיאות הכפיים הבודדות התלכדו, הקהל כולו נעמד על רגליו, ובמשך דקות ארוכות המשיך במחיאות הכפיים. באוויר הייתה תחושה של ארוע חד פעמי, בלתי מובן ויחד עם זאת אפשרי ומעורר הזדהות מלאה של הצופים. כל אדם מכיל בתוכו חלום שמחכה להתממש. היורויוקי היה היחיד שהשמחה הייתה הדבר המשני בחשיבותו. אחרי שקיבל את הגביע, ירד מהבמה והלך לעבר המורה. כשנעמד מולו, שאל היורויוקי אם הוא רשאי לשאול שאלה. המורה חייך והיורויוקי שאל ״למה לי נתת תרגיל אחד, ולשאר הילדים נתת מגוון של תרגילים״? השיב המורה- ״לימדתי אותך תרגיל, שאם אתה מגיע לשלמות בתרגול, הדרך היחידה לנצח אותך היא לתפוס אותך ביד שמאל״. היורויוקי והמורה קדו אחד לשני וכל אחד מהם פנה לדרכו. עמוס מיתר: שאלת היום, ושאלת החיים, היא לזהות את יד שמאל, לבחור את התרגול הנכון, ולתרגל עד הנקודה הקרובה ביותר לשלמות. כך נוצרת הרמוניה, בין המוגבלות היחסית, ובין השלמות היחסית. לקוח מדף הפייסבוק של הפסיכולוג עמוס מיתר. תודה לעמוס על השיתוף.

הדרך היחידה לבדוק זאת היא לתת לכלב לנסות את המזון שאינו מכיר ולראות מה קורה. נשמע טריוויאלי וברור מאליו, אך חברות רבות לא מיישמות כלל זה בזמן הנכון, בעת חדירה לשוק זר. כלל זה צריך להנחות אתכם אם אתם חברה ותיקה שרוצה לייצא לאנגליה (כדוגמא) מוצר שנמכר היטב בשוק הישראלי או אם אתם סטרט-אפ ופתחתם מוצר חדש אותו אתם רוצים למכור באנגליה. פגישה עם לקוחות מוקדם ככל שניתן עדיף להיפגש עם לקוחות עוד בשלבי תכנון ופיתוח. בהנחה שלא עשיתם את זה מול לקוחות באנגליה, עליכם להציג את המוצר ללקוחות סופיים ולערוצי הפצה (שאמורים למכור את המוצר) ולשאול שאלה מאוד בסיסית – האם תקנו? מהלך זה אינו מיועד להשיג עסקאות ראשונות, אלא רק לקבל משוב בסדרה של סוגיות ובעיקר לתקף שהמוצר שלכם מתאים לשוק. התנעת מהלך כזה עד להשגת משוב ותיקוף בעולם ה – B2B, תימשך 2-3 חודשים ותעלה כ- 10K-20K$ בתלות בשוק היעד הגיאוגרפי, סוג הלקוח וסוג המוצר. מנהלים ישראלים נוטים לדלג על שלב זה. הנטייה הטבעית שלהם להתחיל למכור מהר ככל שניתן באופן ישיר או באמצעות חבירה לשותף הראשון שמגלה ענין. השבוע השלמתי מהלך כזה עם חברה ישראלית המוכרת פתרון תוכנה לעיריות. לקוחות המטרה הם עיריות מסדר גדול קטן עד בינוני באנגליה. איך עשינו זאת? חיפשנו מנהל מכירות אנגלי בכיר, שעבד בחברות תוכנה שמוכרות לשוק המוניציפלי באנגליה, בעל ניסיון וקשרים בשוק הספציפי. באמצעות לינקדאין זיהיתי כעשרים פוטנציאלים ומהם סימנתי לאחר סינון חמישה מתאימים שאינם מתחרים בחברה הישראלית. פניתי אליהם במייל קצר בו הצגתי את חברת התוכנה והצעת הערך הייחודית שלה וביקשתי לנהל עמם שיחה לגבי אפשרות של סיוע שלהם תמורת תשלום בחדירה לשוק האנגלי. ארבעה הסכימו לקיים שיחת היכרות. בשיחה ציינתי שהסיוע כולל שני חלקים, הראשון; שאלון קצר עם 10 שאלות על שוק היעד, עבורו השלמתו נשלם 400 BP. השני; השגת הסכמה של חמישה CIOs בעיריות רלבנטיות להשתתף בוובינר בן שעתיים בו נציג את המוצר ויכולותיו ונבקש את חוות דעתם. עבור השגת השתתפות של חמישה CIOs נשלם 2,500 BP. ציינו בפניהם שאנו מוכנים, במידת הצורך, לשלם ל - CIOs תמורת הזמן שלהם. לאחר השיחה הזו מועמד נוסף מבין הארבעה התגלה כלא מתאים. הצגנו לשלושת הנותרים את המוצר, שלחנו להם מצגת מהודקת ששמה את הדגש על הערך היחודי שמספקת התוכנה ונתנו להם שבוע לענות על עשר השאלות (שילמנו להם מראש). בחרנו במועמד אחד שהתרשמנו שהוא המתאים ביותר וקבענו מועד לוובינר שבועיים אחר כך. הוובינר התקיים בשבוע שעבר. להלן הממצאים העיקריים: המוצר מתאים לשוק האנגלי ונתפס כמספק ערך ייחודי. פיצ'ר אחד שלא ייחסנו לו חשיבות נתפס ע"י ה – CIOs כמשמעותי ביותר. נדרשים כמה שינויים קלים במוצר ובתוכן השיווקי (למשל: אנגלית בריטית ולא אמריקאית). ניתנו שמות של שני שותפים מקומיים שמתאימים לנו לסיוע בחדירה והמשתתפים גילו נכונות להציג אותנו בפניהם. ניתנו שמות של שלושה יועצים שעובדים במגזר המוניציפלי ויש להם השפעה על לקוחות, אתם כדאי להיפגש. אחד מה – CIOs גילה ענין להתחיל להשתמש במוצר ולהיות reference. החברה במו"מ איתו לגבי תנאי עסקה מיוחדים כלקוח ראשון. יהיו עוד לא מעט קשיים בחדירה, אך הערפל פחות סמיך וה - GTP יותר ברור.

גם אני כמו כולכם עסוק בשאלה מה אמורים לעשות אנשי שיווק, מכירות ופיתוח עסקי בימים אלו בענפים שנפגעו מהקורונה. הזמן הפנוי, שעומד לפחות לרשות חלק מאיתנו, מאפשר לנו לבצע בדיקות והערכת מצב כפי שהצגתי בפוסטים הקודמים שלי כאן וכאן. הערכת המצב דורשת פתיחות ונכונות להעמיד במבחן כל הנחת עבודה שנעשתה בעבר. לפעילות כזו יכול להיות ערך אדיר עבור חברות עם היציאה מהמשבר. אבל יש חברות שיכולות לבצע מהלך אופנסיבי גם בתקופות כאלו. החברה עליה אספר היום, שנקטה במהלך אופנסיבי, היא סטרט-אפ שפתח פתרון AI לסובלים מליקוי שמיעה משמעותי. הפתרון מסייע להם לתקשר עם הסביבה בבית ובעת יציאה מהבית. איני מוסיף פרטים נוספים על החברה מסיבות של סודיות עסקית. בשלב זה הפתרון של החברה אינו אוניברסלי, אך מספק תועלת ממשית למשתמשים עם מוגבלות מסוימת בחלק מהמצבים. החברה תכננה להשיק השקה ראשונית בארה"ב בסוף מרץ. השאלות שעמדו בפני החברה הן: · מה הפרופיל המדויק של קהל המטרה לו צריך להשיק ראשון? בשלב זה החברה יכולה להכיל מבחינה טכנולוגית מספר מוגבל של משתמשים והיא רוצה להתמקד ב"נכונים". · האם לספק את הפתרון בחינם למשתמשים הראשונים או לגבות כסף? · באיזה מחיר למכור ובאיזה מודל עסקי? · איך לייצר מודעות לפתרון בקרב קהל המטרה המיידי והקהל הרחב יותר? · לאחר השקה, הפצה ושימוש ע"י הלקוחות האם קיים product market fit? עם פרוץ הקורונה הנהלת החברה התכנסה וערכה הערכת מצב אל מול הנסיבות החדשות. הנטייה הראשונית היתה להקפיא את ההשקה, ולצמצם הוצאות ע"י פיטורים, חל"ת והפסקת פעילות שיווק ומכירות אקטיבית. מהלך כזה כמובן יאט את התקדמות החברה, אך אין ברירה אחרת. מצד שני חיפשנו דרך להמשך פעילות שיווק ומכירות פרו-אקטיבית גם בתקופה זו. בכל דילמה שיווקית אני תמיד ממליץ לחזור לעקרונות הבסיסיים של המקצוע. ערכנו דיון ושאלנו את עצמנו את השאלות הבאות: מי הם המשתמשים? מי הם מקבלי החלטת הרכישה? מי המשפיעים? מה הצרכים המיוחדים של כל קבוצה בימי הקורונה? האם הצרכים השתנו אל מול ימים רגילים? האם אנחנו יכולים לתת מענה לצרכים המיוחדים בימי הקורונה? להלן בתמציתיות התשובות שהגענו אליהן. חלקן היו ברורות מאליהן מייד כשהתחלנו לדון וחלקן דרשו מחקר שוק מהיר: המשתמשים, בעלי המגבלה, נמצאים במצוקה יותר גדולה מהרגיל. מקבלי ההחלטה (לעתים המשתמש ולעתים בני המשפחה) גם הם נמצאים במצוקה יותר גדולה מהרגיל. המשתמשים ובני המשפחה רובם נמצאים בבתים ולא בעבודה או במוסדות. הם פנויים וקל יחסית להגיע אליהם עם מסר מתאים ולמשוך את תשומת לבם, בוודאי עם פתרון שיקל על המצוקה שלהם. המדיה בארה"ב (טלוויזיה, עיתונות, אתרי אינטרנט), גם הלאומית וגם האזורית, ישתפו איתנו פעולה, אם הסיפור שנספר יתאים לאג'נדה שלהם (סיפור רלבנטי לתקופה, אמוציונאלי ואותנטי). אמתנו הנחה זו באמצעות שיחות עם חברות יחסי ציבור. הסתבר שבמדיה יש פתיחות גדולה לידיעות על "מעשים טובים" והם נוטים למקם אותן במקום בולט. מיעוט יחסי של פרסום יוצר שקט שיווקי שמקל על העברת מסרים ויצירת בולטות. המוצר דורש תהליך של onboarding לכל משתמש שניתן לביצוע מרחוק. לעתים נדרש סיוע של בן משפחה. במקום לפטר או להוציא עובדים לחל"ת אפשר לגייס אותם לביצוע ה-onboarding מרחוק. רובם בבתים והם יכולים לבצע זאת מהבית. בהתאם התניעה החברה את המהלך הבא: מיצוב הפתרון כפתרון שמסייע למשתמשים להתמודד במיוחד עם המצוקות בתקופה זו. העברת המסר שהחברה עושה מאמץ להקדים את יציאתו לשוק כעזרה לבעלי המוגבלות. מספר הלקוחות שהחברה יכולה לטפל בו בשלב זה הוא מוגבל ולכן המסר יהיה שהפתרון יינתן חינם בהתאם למגבלת התכולה. כל מי שיפנה לחברה יידרש לענות על שאלון קצר כדי לזהות האם הפתרון מסוגל לסייע לו (הפתרון אינו יכול בשלב זה לטפל בכל סוג של מוגבלות). נשכרה חברת יחסי ציבור שהסכימה להוביל את הקמפיין. החברה היתה מוכנה, לאור הנסיבות, לעשות זאת ללא תשלום. 2000 לקוחות אמורים לקבל את הפתרון, לעבור תהליךonboarding ולהתחיל להשתמש בה. הניסיון של החברה עם 2,000 הלקוחות הראשונים יסייע לה: · לזהות במדויק את קהל המטרה · לצבור דאטה על אופן השימוש שתאפשר לשפר את הפתרון ואת התאמתו ללקוחות · לייצר מודעות לפתרון בקרב קהל המטרה · להשיג רפרנסס שאלו את עצמכם האם גם אתם יכולים לבצע מהלך אופנסיבי בתקופה זו? תנאי הכרחי – המוצר שלכם חייב לענות על צורך/בעיה של הלקוחות שרלבנטי לימי הקורונה.

משבר ה"קורונה" גורם לכולנו לבצע הערכת מצב וחשבון נפש. ערן אייזיק המתמחה באסטרטגיה, פיתוח עסקי, שיווק ומכירות אסטרטגיות לארגונים בשוק הבינ"ל מציע בפוסט זה מודל אחר של פעילות פיתוח עסקי, מכירות ושיווק. ניהול פיתוח עסקי, שיווק ומכירות הוא הנתיב הקריטי והחמצן של כל חברה. יש לו השפעה גדולה מאד על הצלחת החברה. מצד שני, עלויות של מנהלים בתחומים אלו הן גבוהות ולעתים הביצועים לא מספיק טובים. בזמני משבר נדרשים לא פעם פיטורים במטרה לצמצם עלויות קבועות של כוח אדם. במקביל, מתחדדת ההבנה שיש חוסר הגיון בתפיסה של 0 או 1, פיטורים או איוש קבוע של שכירים בכירים בתפקידי פיתוח עסקי, שיווק ומכירות. בארגונים בינוניים וקטנים הדילמה גדולה יותר, שכן הם בדרך כלל אינם יכולים להרשות לעצמם מספר משרות כאלו ולעתים, לאחר צמצומים, המנכ"ל מוצא עצמו ממלא גם את התפקיד הזה. בשנים האחרונות ארגונים הבינו שניתן להפחית עלויות קבועות באמצעות העסקה של עו"ד, רוא"ח, מנהל כספים ומומחי שיווק דיגיטלי ללא פגיעה באיכות העבודה דרך ריטיינר או אד-הוק. אם הבחירה היא בגורם מתאים העלויות יורדות ונותן השירות מספק עבודה איכותית יותר מאשר שכיר. מאידך העסקת מומחים במודלים אלו בתחומי פיתוח עסקי, מכירות ושיווק פחות שכיחה למרות שהתרומה שלהם יכולה להיות רבה. מנהל בכיר נוסף בהיקף חלקי, כהוצאה משתנה, ממוקד במטרות ספציפיות, ללא פוליטיקה ארגונית, זמנים מתים, חופשים ומחלות, עלויות מעביד, רכב, משרד, מזכירה... ישנם שני פרופילים של מנהלים כאלו: הראשון; מנהל בעל ניסיון רב, עבד בחברות שונות, בענפים שונים יכול לתרום לארגון תרומה גבוהה מאחוזי המשרה שלו. עיסוקו כיום הוא להעמיד את כל ניסיונו המקצועי לחברות על בסיס זמני. כמנהל זמני האוריינטציה שלו היא לחתור תמיד כמה שיותר מהר לתוצאות והשגת יעדים. השני; מנהל שזה עתה נפלט מארגון (תקופת הקורונה) ומוכן לעבוד על בסיס זמני. מומחים חיצוניים יכולים להגדיל ולהקטין היקפי שעות לאורך זמן באופן יחסית גמיש. הם יודעים להוביל תהליכים באופן עצמאי ובמקביל יודעים לעבוד במסגרת של ארגון. הטובים מביניהם הם יצירתיים, בעלי חוסן נפשי, נחישות, מהירות עבודה ותוצרים ברורים ויודעים להיכנס במהירות לתחום ואתגר חדש. פרקי הזמן על פיהם הם נמדדים קצרים הרבה יותר מאשר עובדים שכירים להם יש עקומת למידה ו"תקופת חסד" ארוכה יותר. ארגון קטן יכול לחשוב על חלקי משרה כתוספת לשכיר בכיר כמו מנכ"ל. כך יקבל את המשאבים היותר מדויקים לפעילותו, יגדיר מסגרת אחריות בהתאם, מיקוד מדויק, מבנה עבודה רזה, זריז ויעיל שיכול להגיב מהר למצבים משתנים. בארגון גדול זו יכולה להיות תוספת משמעותית לשכיר בכיר או לצוות קיים לו יש מגוון משימות. בתקופה הלא פשוטה שחברות וארגונים עוברים במשבר הנוכחי ולאחריו, מודל ההעסקה הנ"ל יתפוס תאוצה ויסייע לאלו שיאמצו אותו לשרוד ואולי אף לנצל הזדמנויות עם תום המשבר. תקופת ההשבתה הנוכחית של עסקים יכולה להתאים לחיפוש אחר גורם כזה ולהכנסתו לתפקיד. כך תהיו מוכנים לרגע בו הכלכלה תתחיל להניע גלגלי צמיחה. במאמר הבא אתייחס לנושאים הבאים: מה המאפיינים של גורם מתאים? איך מוצאים גורם כזה? הכותב הוא ערן אייזיק בעלים ומנכ"ל של חברת "אוריין" - המתמחה באסטרטגיה, פיתוח עסקי, שיווק ומכירות אסטרטגיות לארגונים בשוק הבינ"ל www.oryanbd.co.il

לכל מנהל בארגון ברור שהמוצר הוא הנכס המרכזי שישכנע לקוחות בשוק חדש לבחור בו. לקוחות ישקלו לנסות מוצר של חברה לא ידועה רק אם יחשבו שיש בו ערך פונקציונאלי עבורם. בהתאם לכך, בשלב פיתוח המוצר ו/או ביצוע ההתאמות לצורכי שוק היעד הספציפי חברות משקיעות מאמץ להגיע למוצר עם פונקציונאליות רלבנטית ללקוח. חסם ראשון ואז… יוצאים לשוק. אם מקבלים משוב חיובי מלקוחות ויותר מכך, אם משיגים עסקה ראשונה או יותר, יסיקו בחברה שזו אינדיקציה שהמוצר כבר “בשל למכירה”. בהתאם, יפסיקו להשקיע מאמץ בשיפור המוצר והתאמתו לשוק ויסתפקו ברמה אליה הגיעו עם המוצר. כל הפוקוס יעבור לשיווק ולמכירות של המוצר. זו טעות. חברה ללא מוניטין וללא ערוץ הפצה חזק (המצב של רוב היצואנים הישראלים) לא יכולה להסתפק במוצר שווה או מעט עדיף על מתחרים וותיקים. לקוחות לא יעזבו ספק מוכר אלא אם היצואן הישראלי יציג פתרון משמעותי עדיף. יתכן ותשיגו מכירות ספוראדיות, אך לא תחוללו צמיחה אמיתית. חסם שני באופן טבעי רוב החברות שמות דגש על פתרון פונקציונאלי לבעיה של לקוח, שהוא ללא ספק תנאי הכרחי. אבל יש עוד שני אתגרים משמעותיים (קשורים לעתים) שחובה להתייחס אליהם כדי להשיג הצלחה בשוק. חווית לקוח UX: לקוחות B2B מצפים היום לחווית שימוש דומה למה שהם חווים ממוצרי B2C  שהם מכירים. בין אם זו חוויה של שימוש במוצר פיזי כמו  iRobot או אפליקציה/שירות כמו NETFLIX. זה הרפרנס היום. לתת מענה לצרכים רגשיים של הלקוח: זה קשה בכלל ובמיוחד במוצרי B2B, כי הלקוחות לא תמיד מודעים לכך. עליכם לעסוק בכך ולנסות לענות על השאלות; מה הצרכים הרגשיים של הלקוח? איך ליצור חיבור רגשי של הלקוח למוצר? למי שיצליח בכך התרומה אדירה. מוצרים שעונים על צורך רגשי של לקוחות יגרמו להם לדבר על המוצר ולחולל ויראליות (המלצות פה לאוזן). לסיכום מוצר מצליח מספק ללקוחות; ערך פונקציונאלי ערך רגשי חווית לקוח מיכאל גלי, gallyconsult@gmail.com, 0546540402 #אסטרטגיהשיווקיתבינלאומית #מוצר #מכירותבינלאומיות #ניהולהשיווקB2B

אסטרטג, מנהל מותג, מחולל לידים, איש דאטה, טכנולוג שיווקי, גם וגם וגם? הגדרת מדויקת של תפקיד מנהל השיווק בתוך המארג הארגוני היא שאלה חשובה שהתשובה לה משפיעה על הביצועים של מנהל השיווק ועל ביצועי הארגון. תפקיד מנהל השיווק מעסיק אותי כמנהל שיווק, מרצה ויועץ לחברות. לאורך השנים התפיסה שלי השתנתה כנגזרת מההתפתחות המקצועית שלי והשינויים הרבים בסביבה העסקית (התפתחות השיווק בדיגיטל, קיום וריבוי מוצרים דיגיטליים, מודלים של SAAS ועוד). בתחילת דרכי תפסתי את מנהל השיווק כתפקיד אסטרטגי שעוסק בעיקר במיצוב, מיתוג ופרסום במטרה לשכנע את לקוחות פוטנציאלים לבחור בספק. ככל שרכשתי ניסיון והתפתחתי מקצועית הבנתי שהגדרה כזו שעוסקת בעיקר בתפקיד האסטרטגי של השיווק אינה מספיקה ושיניתי את ההגדרה כדלקמן; תפקיד מנהל השיווק הוא לייצר ביקושים (באמצעות החלטות אסטרטגיות וטקטיות) למוצרי החברה. בהגדרה זו יש מרכיב אופרטיבי וככזו היא דוחפת את מנהל השיווק לפעילות יום יומית של יצירת לידים. מנהל שיווק שיפעל להשגת לידים איכותיים יוכיח את תרומתו הישירה לשורת ההכנסות וכך ימצב את עצמו במקום גבוה בהיררכיה הארגונית. זו הגדרה די טובה אלא שיש בעיות ביישום שלה. התפתחות השיווק הדיגיטלי השתלב עם הגדרה זו ונתן לנו תחושה שנוכל להשיג יותר לידים ולקוחות, מהר יותר וזול יותר. התפתח תחום ה – Performance Marketing ונוצרה ציפייה שמנהל השיווק יהיה מומחה בהפעלת כלי שיווק דיגיטליים ניתנים למדידה. כאן התעוררה שאלה נוספת; איזה מיומנויות צריכות להיות למנהל השיווק (רובן חלק מ – Performance Marketing) כדי שיצליח לייצר ביקושים (לידים) באופן אפקטיבי? התשובה: למנהל השיווק צריכות להיות המון מיומנויות ספציפיות שדורשות ידע ייחודי. הבעיה שאין שום סיכוי שמנהל השיווק ישלוט בכולן לעומק. מה עושים? התשובה שלי שוב השתנתה; מנהל השיווק צריך להיות אינטגרטור שמנהל ספקים מתמחים בכל אחד מכלי ייצור הביקושים שיבחר. במקביל כדי לשפר את האפקטיביות של הפעילות הדיגיטלית החלו להתפתח פלטפורמות טכנולוגיות לניהול השיווק (ברישום האחרון יש 7040 כאלו ??!!). אני נתקל בחברות בענפים שונים עם מנהל שיווק מקצועי המוביל פעילות שיווקית מגוונת באמצעות; מומחי פייסבוק ו/או לינקדאין שיודעים למשוך את תשומת לבו של הלקוח כאשר הוא עושה משהו (אחר) ברשת החברתית, מומחי SEO שמבטיחים להם שכאשר לקוחות יחפשו פתרון הם יגיעו לאתר שלהם, אנשי יחסי ציבור שמבטיחים לפרסם מאמרים שכתבו מומחי תוכן באתרים הרלבנטיים ואפילו אנשי פרסום מסורתי שיפרסמו מודעות מנוסחות, מושכות ומעוצבות היטב (שרדו גם כמה כאלו). התוצאות במקרה הטוב לא משתפרות. לכאורה הפלטפורמות הטכנולוגיות אמורות לפתור את המורכבות בניהול השיווק אבל התסכול רק גדל, פעילות השיווק עולה לחברות יותר ויותר והביצועים של השיווק (Performance Marketing) הולכים ופוחתים (גם אם יש דאטה סינטיסט בחברה!). כך אני נתקל ביותר ויותר מנהלי שיווק ואנשי שיווק שהופכים לטכנאים של פלטפורמות, לאנשי דאטה או למנהלים של טכנאים של פלטפורמות. לכולם יש המון דאטה אבל הביצועים לא טובים. למה זה קורה? בכל ענף אפשרי בכל שוק גיאוגרפי רציני השוק רווי בספקים המציעים פתרונות (אלפי שחקני סייבר, מגוון ספקי ERP, אלפי בתי מלון באיי יוון, מאות בתי קפה בתל אביב…). הלקוחות מצידם אובדי עצות לנוכח מגוון האופציות וגודש המסרים. הם לרוב בעמדת התגוננות, לא מקשיבים למסרים ואם הקשיבו במקרה למסרים הם סקפטיים וחוששים לבחור לא נכון. איך מנהל השיווק אמור למלא את תפקידו בסביבות היפר תחרותיות כאלו? שינוי פרדיגמה, חזרה לבסיס – תפקיד מנהל השיווק הוא לעזור ללקוח לפתור בעיה. זה מחזיר אותנו ליסודות של עולם ה –  Soft Marketing, למדעי ההתנהגות. כל ההחלטות של מנהל השיווק צריכות להיבחן בפריזמה הבאה: האם הצעת הערך של החברה עוזרת באמת ללקוח? כן דאטה ו – Marketing Automation הם חשובים, אך הם לא חזות הכול כי הם לא מסוגלים להפגין אמפטיה. מנהל השיווק צריך ללכת צעד לאחור. תפקידו להיות שותף לפיתוח או התאמת הצעת הערך של החברה, לתקשר אותה ולהיות אחראי על מערכת היחסים עם הלקוח וכל זאת באמפטיה – Soft Marketing. אם הלקוחות יתפסו את הארגון שלכם כפותר בעיות רלבנטיות שלהם (לא כיצרן מוצרים/פיצ’רים היורה מסרים בכלים אוטומטיים) הם יקשיבו לכם. איך עושים את זה? הפעילות שלנו תהיה אפקטיבית רק אם נתקרב מחדש ללקוח. היום מנהלי השיווק מתחבאים מאחרי דאטה ופלטפורמות. מנהלי השיווק חייבים להכיר לעומק את זווית הראיה של הלקוח, לדעת מה כואב ללקוח ולא רק על בסיס דאטה. אלו עקרונות בסיסיים של השיווק. עוסקים היום הרבה ב – Story Telling, מה הסיפור שנספר ללקוחות, אבל לא עוסקים מספיק בסיפור שהלקוחות מספרים לעצמם. כדי לדעת מה הסיפור שהלקוחות מספרים לעצמם עלינו לפתח אינטימיות עמם. אינטימיות מתפתחת כתוצאה מהרבה שעות משותפות (לא באינטרנט, לא דרך Inside Sales ולא דרך דאטה), עליכם ליישם את הכלל Spend a Day in the Life of Your Customers (מאמר מ – 1994 שיחזיר אתכם לבסיס השיווק). אם אתם רוצים לדעת איפה אתם נמצאים כארגון בנושא זה שאלו את עצמכם – כמה שעות של הקשבה אמפטית, פנים אל פנים, יש לכם עם לקוחות במהלך שבוע עבודה ממוצע? בהתאם הגדירו יעד כמותי של מספר שעות בשבוע בהן תהיו עם לקוחות ותכירו את סדר יומו, בעיותיו, אופן שימוש וכיו”ב. ממי להתחיל? חפשו את אלו שהכי כואב להם, שמוכנים לספר לכם את הסיפור שלהם ורוצים שינוי. אחרי שלמדתם את הבעיה של הלקוח (באמצעות הרבה פגישות עם הרבה לקוחות), תארו להם את השינוי שאתם מסוגלים לחולל (המחישו להם את מצבם לפני לעומת אחרי הרכישה). המשוב שלהם יתאר לכם בדיוק איפה אתם עומדים. אם הלקוחות ישתכנעו שאתם מעוניינים ומסוגלים לפתור את הבעיה, אם מה שתאמרו יגע בהם, יהיה חשוב להם, הם יקשיבו לכם. הסטאטוס הנוכחי שלכם בשוק אם אתם רוצים לדעת מה הסטאטוס שלכם בשוק – שאלו את הלקוחות האם ירגישו בחסרונכם אם תיעלמו? נ.ב. גישה זו היא להערכתי הדרך היחידה של החברה הקטנה להתמודד מול הגדולים – חנות הבגדים מול זארה, הנגר מול איקאה, סטרט-אפ התוכנה הקטן מול חברת התוכנה הגדולה ויצרן ה – B2B מול היצרן הסיני או התורכי הזול יותר. מיכאל גלי, gallyconsult@gmail.com, 0546540402 Image: Jared Murray #leadgeneration #אסטרטגיהשיווקית #תוכניתשיווקית