כל חברה עסקית מבינה את חשיבות רכישת הידע על המתחרים: מבנה התמחור, תכנית פיתוח מוצר, מצב המכירות ועוד. איסוף מידע כזה חייב להיות מבוסס על ניסיון אנושי של מנהלים (יומינט), שמביא עימו הבנת דקויות, ולא רק על איסוף שניוני של מידע. ביקשנו ממומחה לספר לנו כיצד יש לבצע יומינט, מהן הנקודות החשובות אליהן חשוב להתייחס, ומהם גורמי מפתח להצלחה. כל מנהל מבין את חשיבות רכישת הידע על הסביבה התחרותית; על מתחרים, לקוחות, ערוצי הפצה, רגולציה ועוד. אוטומציה המבוססת על בינה מלאכותית (AI) מאוד שכיחה היום ומופיעה גם בתחום איסוף המידע. היא תורמת לקבלת החלטות מהירה וקלה יותר בקנה מידה שלא היה אפשרי בעבר. הנגישות הקלה כיום לדאטה גורמת לחברות לעסוק בעיקר במה שאנחנו מכנים ‘מודיעין שוק מוכוון דאטה’, בעיקר מחקר אינטרנטי (פרסומי מתחרים, אתרי מידע, וובינרים, אתרי השוואת ספקים במודל חכמת המונים, מודיעין רשתות חברתיות וכיו”ב). לעתים המנהלים ישלימו את המידע הנדרש באמצעות רכישת מנויים אצל חברות מחקר, עיון בדו”חות אנליסטים זמינים ואיסוף מידע בתערוכות וכנסים. זה לא מספיק. שימוש במקורות אנושיים (יומינט) חיוני כאן. קבלת החלטות טובות חייבת להיות מבוססת על ניסיון אנושי שמביא עימו הבנת דקויות ולא רק על איסוף שניוני של מידע. בשיווק בינלאומי יש חמש החלטות מרכזיות; בחירת שוק היעד, הגדרת המוצר, קביעת המחיר, ערוץ ההפצה וערוצי ייצור הביקושים. כל אחת מהחלטות אלו מורכבת מסדרת החלטות משנה. החלטות המנהל בנושאים אלו תשפענה על מימוש הפוטנציאל בשוק היעד. כדי לקיים דיון מושכל בכל סוגיה, תוך התחשבות ביחסי גומלין ביניהן, חייב מקבל ההחלטה לשמוע חוות דעת מגורמים בסביבה התחרותית, המכירים אותה וחיים אותה באופן אינטימי. כיצד יש לבצע יומינט, ומהן הנקודות החשובות אליהן חשוב להתייחס? יומינט הוא מידע מבוסס ראיות, המופק מראיונות עם מנהלים בעלי ניסיון וידע ספציפי בתחום, המאפשר לפתח תובנות אסטרטגיות וטקטיות. השיטה מבוססת על שלושה מקורות עיקריים: 1. ראיונות עם מנהלים (פיתוח, מוצר, מכירות, שיווק…) שעבדו אצל מתחרים שלכם שיספקו את הזווית הפנימית של מתחרים. אלו יענו על שאלות כמו: מה האסטרטגיה של המתחרה, על איזה צרכים הפתרון של המתחרה עונה בצורה חלקית? איזה מוצר מתכוון לעבור שדרוג שנה הבאה? באיזה איזור גיאוגרפי בעולם המכירות מקרטעות, ולמה? 2. ראיונות עם מנהלים שעובדים אצל לקוחות של המתחרים. אלו יספקו את נקודת המבט של הלקוח – חווית הלקוח ממוצרי המתחרה, צרכים מועדפים, מהו ערך בעיני הלקוח, מבנה ההתקשרויות וכיו”ב. 3. ראיונות עם שותפים (טכנולוגיים/ עסקיים) או מפיצים של המתחרים. מפיץ ידע לספר על קשיים במכירת המוצר, מיצובו מול אחרים וכיו”ב. שותף טכנולוגי ידע לספר על הקרביים של הפתרון המתחרה. גורמי מפתח להצלחה: זיהוי מרואיינים מתאימים, השגת שיתוף פעולה וטכניקת השיחה. בנית דאטה בייס איכותי של גורמים מתאימים דורש עבודת מחקר ולא רק בלינקדאין. השגת שיתוף פעולה ממנהלים אינה טריוויאלית. מנהל בכיר לא שש להשקיע בשיחה עם גורם לא מוכר 60 דקות. לדרך בה פונים אל המרואיין כדי להשיג שיתוף פעולה יש חשיבות רבה. לעתים יש צורך להציע לו תשלום. לאופן בו מקיימים את הראיון ישנה השפעה על יכולת חילוץ המידע. אנליסטים שהוכשרו בניתוח מידע לא תמיד יודעים לעשות זאת. יש להתכונן לפני כל ראיון באופן ייעודי ולהתאים את הגישה והמבנה לכל מרואיין. חשוב להדגיש כי למרות הקשיים הכרוכים בהפעלת יומינט, אפשר וחובה לבצעו באופן חוקי. מאמר זה נכתב ע״י יגאל כהן, מנכ״ל חברת לינקס מחקר ואסטרטגיה בע"מ, המספקת שירותי מחקר ומודיעין תחרותי בינלאומי, ומתמחה במחקר יומינט. #אסטרטגיהשיווקיתבינלאומית #חדירה #שיווקB2B #יומינט #מודיעיןתחרותי

בעולם הסטרט-אפים ברור לחברות שעליהן להשיג Product Market Fit. כאשר מציעים ללקוחות מוצר שמהווה חידוש, יש לחתור לקיום PMF. אין סיכוי להצליח ללא PMF, כלומר ללא סיפוק ערך משמעותי ללקוחות. התאמת המוצר ללקוחות המטרה הוא נושא בסיסי בשיווק בכלל ולא רק לסטרט-אפים. יצואנים ששואפים לחדור לשוק חדש חייבים להתייחס אליו כגורם מפתח להצלחה. במסגרת תפקידי בקרן כסף חכם אני רואה מדי שנה עשרות חברות שחודרות לשוק חדש ומניחות באופן לא ריאלי הנחות אופטימיות כמו: אם המוצר נמכר בישראל הוא יהיה גם בעל ערך ללקוחות בצרפת/גרמניה/ארה”ב/סין… אם יש צורך בהתאמות הן מינימאליות ועיקרן תרגום חומר שיווקי התעניינות של מספר לקוחות ממדינה מסוימת במוצר היא הוכחה לכך שהמוצר מתאים לשוק אם נמצא מפיץ שעוסק בתחום העיסוק, הוא כבר ימכור בהצלחה מצאנו מפיץ וחתמנו הסכם, הוא בטוח יתאמץ עבורנו ורוב הסיכויים שיצליח מה הסיכויים שמוצר שפיתחתם על בסיס הניסיון שלכם בישראל – קרם לפנים, שמלה לכלות, תוכנה ארגונית, מכונה תעשייתית וכיו”ב – יתאים ללקוחות לשוק זר? הסיכוי דומה לסיכוי שארוחה שהוכנה בישראל, ע”י שף ישראלי, ללקוחות ישראלים, תתאים ללקוחות בצרפת/גרמניה/ארה”ב/סין… זה קורה לפעמים, בתחומי עיסוק מסוימים הסיכוי שזה יקרה גבוה יותר, אך באופן כללי הסיכוי אינו גבוה. מה עושים? צאו מתוך נקודת הנחה שתמיד תידרשנה התאמות. ישנם שלושה ממדים עיקריים הדורשים וולידציה והתאמות – המוצר עצמו, האסטרטגיה וכלי השיווק. תמיד עליכם לבצע חקר שוק במשרד, נסיעות לשוק היעד, לקיים דיאלוג ישיר עם לקוחות, מומחים ומפיצים לפני הוצאה לפועל של החדירה עצמה. פעלו לפי השלבים הבאים לפני בצוע כל הסכם או עסקה: הגדירו הגדרה ראשונית של קהל היעד בשוק היעד, הגדרה מצומצמת ככל שניתן נסחו Value Proposition ראשוני מצאו בשוק היעד גורם שמסוגל לארגן לכם פגישות עם לקוחות היעד על פי ההגדרה הראשונית שלכם השקיעו מאמץ בוויזואליזציה של הערך שאתם מספקים באמצעות דמו, סרטון, תאור מפורט של Use Case וכיו”ב בצעו פגישות רבות עם לקוחות שמטרתן לספק וולידציה שאתם מספקים ערך והאסטרטגיה המתוכננת שלכם מתאימה לתנאים בשוק זקקו את ה- Value Proposition הראשוני בעקבות הפגישות מצאו את הלקוחות החכמים ביותר ו – Domain Experts חכמים וערכו איתם דיון קבוצתי לשם הגדרת ההתאמות הנדרשות הקשיבו להם, הם מכירים את צרכי הלקוחות הרבה יותר טוב מכם ובצעו המלצותיהם זה יעלה לכם כסף (30,000$), יגזול זמן (חצי שנה של עבודה של מנהל מנוסה), אבל יגדיל את הסיכויים שהחדירה תצליח, יאיץ את קצב החדירה וישפר את המקצועיות והביטחון העצמי שלכם. מיכאל גלי, gallyconsult@gmail.com, 0546540402

עם מי אתם חייבים לדבר לפני קביעת מחיר לשוק חדש כפי שתיארתי בשבוע שעבר, לא פעם חברות קובעות מחיר מוצר בהתבסס רק על עלויות המוצר ומחירי מתחרים. כדי להעריך כמה הלקוח מוכן לשלם (אולי יותר ממה שחשבתם), עשו מאמץ להתייעץ ולהקשיב לגורמים נוספים באקו סיסטם להם אני מתייחס בהמשך. האם ישתפו אתכם פעולה ולמה? ברוב המקרים ישתפו אתכם פעולה. לשיתוף הפעולה יש מגוון סיבות; עניין מקצועי, תשלום שתציעו, חשיפה לחדשנות, רצון לצאת מהשגרה, רצון להיות מעורבים וכיו”ב. בבואכם להתייעץ איתם, הציגו להם את המוצר, יתרונותיו ומחירו המתוכנן ושאלו אותם – איך לדעתכם יגיבו הלקוחות? קולגות כאלו שכבר היו שם. מנהלים ישראלים שעומדים לפני קבלת החלטת קביעת מחיר או כבר קיבלו החלטה  והפיקו לקחים. התייעצו עם מנהלים בחברות דומות לחברה שלכם מבחינת: סוג המוצר (למשל:פיזי או תוכנה), סוג הלקוח (למשל: רשויות מוניציפאליות או חברות לציוד רפואי SMB), הורטיקל בו הן פועלות (מלונאות או בנקאות), שוק היעד הגיאוגרפי, היקף כספי של כל עסקה והמודל העסקי שלהן (למשל: SAAS או On Premise). בלוגרים / עיתונאים / אנליסטים שכותבים על תחום העיסוק התרומה של גורמים אלו היא בעיקר ראיה רחבה של התחום והשוק. הם לא ידעו לומר לכם מחיר ספציפי מומלץ, אבל ידעו לספר לכם על מגמות, כישלונות והצלחות של חברות דומות לכם בשוק אליו אתם רוצים לחדור. מבין שלושת הסוגים, אנליסטים יהיו שיטתיים יותר בניתוח שלהם (לרוב גם יעלו כסף), אך לפעמים תובנה של בלוגר או עיתונאי יכולה לספק ערך רב. Domain Expert Domain Expert הוא מומחה שמכיר את הניואנסים בגזרה הצרה, אליה אתם פונים. הוא חייב להיות מקומי, גרמני בגרמניה, אנגלי באנגליה והודי בהודו. ישנם פרופילים שונים של מומחים, אך שניים הם העיקריים, יועץ מומחה שתחום עיסוקו ייעוץ ומנהל בחברה. מבין השנים אני מעדיף מנהל מנוסה, כיום או בעבר הלא רחוק, בחברה שמשווקת את מוצריה (דומים או משלימים לשלכם), ללקוחות שתואמים את פרופיל הלקוח האידיאלי שלכם, בשוק הגיאוגרפי אליו אתם פונים. הוא חייב להיות מנהל שעסק/עוסק בסוגיות שיווק ומכירות ומקיים אינטראקציה אינטנסיבית עם לקוחות. חברים שלא קשורים לתחום אבל בעלי שכל ישר יש לכם חברים אינטליגנטים אתם ניתן להתייעץ. הם יכולים להיות חסרי ניסיון בסוגיה שעל הפרק ובתחום העיסוק, אך יש בהם סקרנות ויכולת אינטלקטואלית. אם הם אוהבים להקשות, הם אולי יעצבנו אתכם מדי פעם, אבל עצם ההתמודדות עמם תתרום לזיקוק ההחלטה. לקוחות אחרונים והכי חשובים. לפני שאתם מפרסמים את המחיר ברבים, חפשו דרכים להעמיד במבחן מול לקוחות את המחיר אתו אתם רוצים לחדור. זו מומחיות בפני עצמה שדורשת התאמה לסוג המוצר וסוג הלקוח. שלוש הדרכים לעשות זאת הן: סקרים (כמותיים או איכותיים), ניסוי שוק (פיזי או אינטרנטי) ומכרז. לסיכום, חיפוש גורמים, השגת שתוף פעולה וניהול דיאלוג מפרה דורשים רגישות והבנת ניואנסים אותם רוכשים תוך כדי התנסות והיעזרות במנטורים. התחילו מהמקום שקל לכם להשיג שתוף פעולה וממנו תתקדמו. לדוגמא, התחילו מקולגה שאתם מכירים, שיפנה אתכם לבלוגר, שימליץ על אנליסט, שיפנה ל – Domain Expert שיארגן לכם פגישות עם לקוחות. מיכאל גלי, gallyconsult@gmail.com, 0546540402 Image: Azamat Zhanisov

לקבוע מחיר גבוה מהמתחרים ולהצליח קביעת מחיר למוצר היא החלטה בעלת השפעה מכרעת לטווח ארוך. לא מעט מנהלים מקבלים את החלטת המחיר למוצר ללא תשומת לב מספקת. הם משתמשים, בדרך כלל, בשתי שיטות קלות לביצוע (לעתים משלבים ביניהן). הראשונה, קוסט פלוס. הפלוס הוא markup (%) הנגזר מהמקובל בענף, מהרגלי עבר או מיעדי רווחיות שמציבה החברה. השניה, קביעת מחיר בהתייחס למחיר המתחרים (Competitive Pricing). במקרה זה לרוב יבחרו במחיר מעט נמוך יותר או במחיר שווה למחירי המתחרים. קביעת המחיר בשיטות אלו היא מהירה שכן המידע הנדרש בדרך כלל נגיש, אלא שבכך מקבל ההחלטה לעתים “משאיר הרבה כסף על השולחן”. קביעת מחיר מתוחכמת יותר מאמצת את נקודת המבט של הלקוח. לעתים אימוץ נקודת מבטו תגלה שהוא מוכן לשלם יותר מהמחיר שהייתם קובעים על פי קוסט פלוס. פונקציות שיווק מקצועיות ישקיעו הרבה מאמץ בלימוד נקודת מבטו של הלקוח וניסיון לאמוד את הערך הכלכלי והתדמיתי שהמוצר מספק ללקוח. שיטת קביעת מחיר זו נקראת  Value Pricing. הלימוד ואיסוף המידע יאפשרו למוכר להציג ללקוח ROI analysis המספק הצדקה לתשלום מחיר גבוה יותר. רכישה במחיר גבוה יותר ממתחרים תהיה כדאית כלכלית ללקוח, כאשר בחירת מוצר זה מוזילה עלויות אחרות של הלקוח ו/או מגדילה הכנסותיו ו/או משפרת שביעות רצון לקוחותיו. לצורך הצגת ROI analysis יידרש מידע פנימי מתוך ארגון/י לקוחות דומים המוכיח קיום ערך כזה. זה לא תמיד קל, אך יש טקטיקות אפקטיביות להשיג מידע כזה. יותר ויותר חברות משקיעות מאמצים לעבור ל – Value Pricing. גישה נוספת עד לרגע זה עסקתי בטכניקות לקביעת מחיר, אך קביעת מחיר היא גם חלק מרכזי בהחלטת המיצוב. כשאתם קובעים מחיר הוא הופך לחלק מהסיפור שאתם מספרים לשוק. מחיר זול משדר ללקוחות שאתם מוכרים מוצר באיכות נמוכה יותר, במיוחד אם אתם ספק חדש ולא מוכר. מרגע שנקבע המחיר והלקוחות התרגלו אליו, קשה יהיה להעלות אותו. לא פעם מקבלי החלטה חוששים לבחור בספק הזול כי הוא נתפס כפחות איכותי. גם אם תבחנו את החלטות הרכישה שלכם תראו שברוב המקרים אינכם מעדיפים את המוצר הזול יותר. מחיר דומה/זהה למתחרים הוא מסר שאין לכם סיפור ייחודי (בידול). לעומת זאת, מחיר גבוה הוא מסר ללקוחות שאתם טובים יותר ומספקים יותר ערך מהמתחרים. האתגר הוא לספק ללקוחות הסבר משכנע מדוע כדאי להם לשלם יותר. האם הצבתם לשיווק שלכם משימה לספק ללקוחות נימוקים משכנעים לכך שאתם גובים מחיר גבוה יותר? בשלב ראשון, בקשו מאנשי השיווק שלכם להכין מסמך קצר המצדיק באמצעות מסרים אמוציונאליים ודאטה למה על הלקוח לשלם מחיר גבוה יותר. בשלב שני, בצעו את התרגיל המחשבתי הבא, קבעו מחיר גבוה יותר מהמתחרים ואז תשאלו את עצמכם איך ניתן להצדיק מחיר כזה. לדוגמא, נניח שעל פי שיטת קוסט פלוס חשבתם לגבות עבור המוצר שלכם 10,000 $, במקום זה החליטו על מחיר של 12,000 $ ושאלו את עצמכם איך תשתמשו ב – 2,000 $ הנוספים להצדיק את המחיר הגבוה יותר (זכרו ההשוואה היא תמיד מול המתחרים). להלן דוגמאות לפעולות שאתם יכולים לבחון את מידת השפעתן על תפיסת המחיר של הלקוחות ונכונותם לרכוש: שינוי העיצוב של המוצר, תשלום למנהיג דעה שיהפוך לסוג של מליץ יושר, גיוס אנשי מכירות טובים יותר, שירות 24/7, קבלת סחורה תוך 24 שעות ללא קשר לגודל ההזמנה, מתן מוצר לניסיון לחודשיים, מימון עלויות שילוח… לצורך בצוע התרגיל הקימו קבוצת חשיבה שתכלול אנשי שיווק, מכירות, ניהול מוצר, עיצוב וכיו”ב ואח”כ מצאו דרך להעמיד במבחן את המחיר החדש מול לקוחות. בשבוע הבא אתייחס לכך. מיכאל גלי, gallyconsult@gmail.com, 0546540402 #ניהולהשיווקB2B #קביעתמחיר

SWOT Analysis מודל SWOT הוא כנראה המודל הנפוץ ביותר בתכנון עסקי. מודל SWOT הוא כלי תכנון אסטרטגי שמאפשר לנו להעריך את מצבנו בזירה בה אנחנו פועלים. למרות לא מעט בקורת נכונה על המודל כוחו נעוץ בפשטותו – הוא מאפשר לארגן את ההבנות על המציאות באופן פשוט, ומקל על הליך האבחון וקבלת ההחלטות. בתהליכי תכנון מודל SWOT הוא בהחלט מקום טוב להתחיל. בפוסט זה מציגה Felicia Sullivan את הדרך הנכונה להשתמש במודל ודוגמאות לניתוחי SWOT של חברות ידועות. Image: Casey Horner מיכאל גלי, gallyconsult@gmail.com, 0546540402 #swot

אחרי בנית המוצר המתאים, בחירת שוק יעד והלקוחות בו היא ההחלטה החשובה ביותר בשיווק. יחד עם הלקוחות מגיעים גם המתחרים וכך הבחירה בלקוחות תשפיע על; מחיר המכירה האפשרי שלכם, משאבי השיווק והמכירות שידרשו לסגירת עסקה, משך הזמן לסגירת עסקה ושיעורי ההצלחה שלכם. כלומר בחירת הלקוחות תשפיע על הרווחיות של החברה שלכם. בחירת הלקוחות אינה רק סימון שוק יעד גיאוגרפי בו תפעלו (גרמניה, סין…) אלא הרבה יותר מזה – סימון פלח/ורטיקל ספציפי בתוך שוק היעד הגיאוגרפי, סימון סוג לקוחות ספציפי (תת פלח בתוך פלח) וסימון נושא/י התפקיד הרלבנטים בתוך ארגון הלקוח. לא מעט חברות עדין פועלות ללא מיקוד בגישת Spray and Pray עם תקווה שמשהו יתפוס. מאפיינים של לקוחות מתאימים לחברה ישראלית בארה”ב למשל יש 10,000 בתי חולים ו – 5000 בנקים, בהנחה שתהליך המכירות שלכם דורש דמו בפני בית חולים או בנק. גם אם תתמקדו רק בצפון מזרח ארה”ב אין לכם את המשאבים לבצע דמו למאות לקוחות בטווח הזמן הנראה לעין. ביצוע דמו ללקוחות שהסיכוי שירכשו נמוך או שתהליך המכירה יהיה מאוד ארוך ומורכב אינה כדאית. אם כך, איך תבחרו את הלקוחות בהם תמקדו את המאמצים שלכם? סימון הלקוחות המתאימים דורש עבודת איסוף מידע, מודל השוואה בין לקוחות פוטנציאלים שונים, וולידציה תוך שילוב בין עבודה אנליטית ואינטואיציה. לפניכם סדרה של מאפיינים שמתאימים כמעט לכל מוצר B2B שיאפשרו לכם לסנן ולתעדף בין לקוחות. מומלץ להוסיף משתנים שהם ספציפיים לענף ולמוצר שלכם: (בחלק מהמאפיינים רשמתי בסוגרים הערה שלי) שוק / פלח שוק לא גדול עם גבולות גזרה ברורים, בו ניתן להגיע לעמדה תחרותית משמעותית בטווח הנראה לעין (מבחינה תחרותית עדיפה עמדה תחרותית חזקה בפלח שוק קטן מעמדה תחרותית חלשה בפלח שוק גדול). השגתם וולידציה לכך שהבעיה שאתם פותרים ידועה ללקוח ומציקה לו (אם הבעיה לא ידועה ללקוח עליכם להוציא משאבי כסף וזמן רבים ליצירת מודעות לבעיה) ישנה וולידציה לקיום Product Market Fit על בסיס פגישות עם לקוחות וערוצי מכירה (כמעט תמיד אין תחליף לוולידציה מבוססת שיחות פנים אל פנים) לקוחות מזהים בקלות את הערך שאתם מספקים (ה – Value proposition בהיר וקונקרטי) ה – KPI של מקבל ההחלטה בתוך הארגון ברור ללקוח וברור לכם והוא תואם לערך שאתם מספקים (אתם יודעים על מה הוא מקבל בונוס בסוף השנה) רוב הלקוחות צורכים מידע בערוץ משותף שידוע לכם (אתר שכולם קוראים, מנהיגי דעה שכולם מקשיבים להם, ניוזלטר שכולם קוראים, כנס שכולם משתתפים) מספר האנשים המעורבים בקבוצת הקניה אצל הלקוח הוא קטן (מחקרים מראים שככל שמספר המשתתפים בקבוצת הקניה קטן יותר, תהליך הרכישה קצר יותר) את ההחלטה יקבל לקוח אחד ממחלקה אחת (ולא מספר לקוחות מכמה מחלקות בהחלטה משותפת). ברשותו תקציב וסמכות לקבל החלטה גם אם המשתמשים במוצר יהיו גם ממחלקות אחרות (מחקרים מראים שכאשר מעורבות ברכישה מספר מחלקות, תהליך הרכישה משמעותית ארוך יותר) אין (או יש מעט) גורמים בארגון הלקוח שיכולים לשים רגל ולעצור או לעכב את הרכישה (מחלקה משפטית, רכש…) אין צורך ללמד את הלקוח הרבה לגבי הפתרון ואופן השימוש בו (הפתרון ואופן השימוש משתלבים בתהליכי עבודה קיימים). אין פער גדול בין יכולות המוצר ויכולות המימוש של לקוחות (אין שום סיבה למכור סמרטפון למי שמסוגל להפעיל בו רק את אפליקציית המחשבון). אם המוצר שלכם מוצר מתוחכם גם הלקוחות צריכים להיות מתוחכמים. אם המוצר שלכם מאוד פשוט הלקוחות יכולים להיות פשוטים או מתוחכמים (אי אפשר למכור פתרון חקלאי מתוחכם לחקלאי הודי אנאלפבית) בשבוע הבא אציג את המשך התהליך. מיכאל גלי, gallyconsult@gmail.com, 0546540402

“חוטב עצים בבינה מיטיב עשה מרב-כוח“ (הומרוס) אספתי עבורכם מספר תובנות חשובות מראיונות עם מנהלים ומומחים, רובם מעולם הטכנולוגיה. יחד עם זאת התובנות נוגעות בסוגיות חשובות ורלבנטיות לכל מנהל. אין קשר בין הציטוטים, אך כולם דברי חוכמה. רוני בונג’ק, מנהלת EMEA בתוכנית המפתחים והסטרטאפים של פייסבוק “Don’t mistake motion for impact” “חייבים למצוא את הדבר העיקרי שצריך לעשות עכשיו, שיוביל אותך מהנקודה הנוכחית לנקודה הבאה. קשה אמנם לתעדף אבל חייבים להתמקד בכל פעם בדבר אחד”. התוספת שלי: גם אם אתם מאוד עסוקים ועובדים הרבה שעות מדי יום, אין זה אומר שאתם מתקדמים. כל הזמן עליכם לשאול את עצמכם מהי המשימה שאם תמלאו אותה תייצר עבורכם הכי הרבה אימפקט במינימום מאמץ. ליעד אגמון מייסד דינמיק יילד (נמכרה למקדונלדס ב – 300 מליון דולר, יוני 2019) “אחד הדברים החשובים הוא להבין מי הקונה של המוצר, למי יש תקציב לשלם על המוצר שלך ואיזה ערך אתה מייצר לאותו אדם. ככל שיש יותר אנשים מעורבים בקניה, אלה יותר אנשים שצריך לשכנע ובהתאם המכירה מורכבת יותר”. התוספת שלי: בחירת הלקוחות היא כנראה השאלה בעלת ההשפעה הגדולה ביותר על ההצלחה העסקית שלכם. “בעסקי הסטרט-אפים יש כל כך הרבה מקריות, המטרה כיזמים היא להגדיל את הסיכוי. אם היעד שלך כאשר אתה זורק קוביה הוא שיצא 6, חפש כל דרך שתאפשר לך לזרוק את הקוביה 100, כך תבטיח שפעם אחת יצא לך 6″. התוספת שלי: תפקיד מרכזי של כל מנכ”ל הוא לאפשר לחברה אותה הוא מנהל לזרוק כמה שיותר פעמים את הקוביה. אדם נאש, סגן נשיא לעניני מוצר וצמיחה בדרופבוקס “עבדתי בלינקדאין ושם היתה צמיחה מאוד איטית, בנינו צוותים שמתמקדים אך ורק בצמיחה. בדקנו מחדש את כל הפיצ’רים הקיימים, ראינו שיש רק שלושה פיצ’רים מתוך מאות, שבגללם אנשים באים ללינקדאין”. התוספת שלי: האם אתם יודעים מה הסיבה בגללה לקוחות בוחרים בכם? האם אתם יודעים מה הפיצ’רים המרכזיים במוצר שלכם בעיני הלקוחות? אסף רפפורט, מייסד אדאלום שנמכרה למיקרוסופט ב – 2015 “אחרי ההשקעה התחלנו תהליך שמטרתו העיקרית היא למצוא התאמה בין הצורך בשוק לבין המוצר שהחברה מתכוונת לפתח. במשך שבועיים ישבנו במשרדי סקויה (קרן הון סיכון) בפאלו אלטו ונפגשנו עם עשרות אנשים מהתעשייה. בסוף תהליך כזה אפשר לקבל סיגנל טוב מהשוק ולהתחיל לפתח את המוצר בהתאם לצורך ולביקושים קיימים”. התוספת שלי: בכל שלב בו העסק שלכם נמצא הכינו לעצמכם סדרה של היפוטזות שדורשות וולידציה. למשל, לפני חדירה לשוק חדש (או פיתוח מוצר חדש) חפשו כל הזדמנות להיפגש עם לקוחות, ערוצי הפצה ומומחים כדי לשמוע את חוות דעתם על ה – product market fit שלכם. משפט ידוע בסיליקון וואלי אם אתה רוצה עצה בקש כסף, אם אתה רוצה כסף בקש עצה. התוספת שלי: משפט גאוני ומאוד פרקטי. סט גודין It’s obvious that the most highly-leveraged moment in every company relationship with a customer is the moment when something goes wrong. In that moment, when a promise was broken, the customer sees the true nature of the company. התוספת שלי: הדרך בה אתם מתנהלים כאשר יש משבר עם לקוח, היא האינדיקציה החזקה ביותר לתרבות העסקית שלכם ולנאמנות הלקוחות שלכם. מיכאל גלי, gallyconsult@gmail.com, 0546540402 Image: James Lee

בשבוע שעבר הצגתי סדרת מאפיינים של לקוחות B2B שמתאימים לחברה ישראלית הפועלת בחו”ל. שימוש במאפיינים עוזר לזהות את אותם לקוחות בהם כדאי למקד את מאמצי השיווק והמכירה. למכירה דווקא ללקוחות כאלו יש השפעה אדירה על אפקטיביות הפעילות. המכירה תהיה קלה יותר, מהירה יותר, ושיעורי ההצלחה גבוהים יותר. לא מזמן אמר לי מנכ”ל של חברה ישראלית, שמשווקת בארה”ב פתרונות חומרה/תוכנה לאופטימיזציה של השימוש באנרגיה בבתים  “ככל שהתמקדתי יותר התקדמתי מהר יותר”. כדי לבצע זאת בפועל לפניכם שני אתגרים: איסוף מידע, כמה שיותר מהר, על לקוחות פוטנציאליים, כדי לזהות את אותם לקוחות שעונים לפחות על חלק מהמאפיינים שהגדרנו כמאפיינים של לקוחות אידיאלים. זיקוק הגדרת פרופיל הלקוח האידיאלי כך שנדע מהר ובקלות אם לקוח ספציפי מצדיק השקעת משאבים. איך מזהים לקוחות מתאימים? לפני פניה ללקוח עליכם לאסוף עליו מידע ולזהות התאמתו (על פי המאפיינים שהצגתי בשבוע שעבר). מידע מדויק ואינטימי יגיע רק מגורמים בשוק שמכירים היטב את הלקוח ותהליכי הרכישה שלו ולא ממקורות מידע משניים. גורמים כאלו הם נושאי תפקיד רלבנטים בברנז’ה הספציפית אותם ניתן לאתר באמצעות כלים כמו לינקדאין, Zoominfo, Leadiro ועוד. דוגמאות לגורמים שמכירים היטב את הלקוח ועוזרים בסינון מנהל מכירות כיום או לשעבר בחברה שמוכרת מוצר משלים, לאותו פלח לקוחות אליו אנו רוצים למכור (יתרון: מסוגל לספק מיידית מידע על מספר חברות. חסרון: לא תמיד יהיה ברשותו את כל המידע הנדרש. חלקם יוכלו להשלים בקלות את המידע החסר). מנהל מכירות לשעבר של חברה מתחרה (יתרון: מסוגל לספק מיידית מידע על מספר חברות. חסרון: לא תמיד יהיה ברשותו את כל המידע הנדרש. חלקם יוכלו להשלים בקלות את המידע החסר). עובד לשעבר בחברה הנדונה בתפקיד רלבנטי (יתרון: ידע לענות על רוב השאלות שלנו כדי לזהות האם החברה הנדונה היא לקוח בו כדאי להשקיע מאמצים. חסרון: ברשותו מידע בד”כ רק על חברה אחת). יועץ שעובד מול לקוח/לקוחות בפלח שוק היעד. קל להגיע אל יועצים אם נדע מה תחום ההתמחות שלהם למשל; יועץ שיווק, רוא”ח, יועץ מחשוב וכיו”ב (יתרון: מסוגל לספק מידע על יותר מחברה אחת. חסרון: סביר שלא יהיה ברשותו המידע הספציפי על החברה לו אנו זקוקים, אך בגלל קשריו יוכל לאסוף אותו די בקלות). אנליסט המכסה באופן שוטף את התחום (יתרון: מסוגל לספק מידע על מספר חברות בעיקר גדולות. חסרון: לא תמיד יהיה ברשותו מידע נדרש, במיוחד לגבי חברות שאינן גדולות, אך יוכל להשלים אותו די בקלות. לעתים דרך האנליסט ניתן להגיע לארבעת הגורמים שציינתי קודם לכן). איתור של חמשת הגורמים האלו כשלב מקדים לפניה ללקוחות הפוטנציאליים, דורש לימוד השוק ממקורות משניים, זיהוי חברות שפועלות בשוק (מתחרות ומשלימות) ופניה מקצועית אל מנהלים קיימים/לשעבר שלהן. שתוף הפעולה של הגורמים שהצגתי יושג ע”י תשלום ישיר עבור זמנם ולא רק בצורה של עמלה עתידית. תועלת נוספת מפניה אליהם היא; חלקם גם יפתחו לכם את הדלת ללקוח הרלבנטי ולא רק יספקו מידע עליו. הם יעשו זאת רק אם תצטיירו בעיניהם כחברה מקצועית המסוגלת לספק ערך ללקוחות. התבהרות התמונה לאחר עבודת הכנה, איסוף מידע ופגישה עם לקוחות פוטנציאליים תתחיל להתבהר לכם התמונה. תתחילו לזהות תבניות חוזרות של לקוחות ומאפייני הפרופיל המתאים של לקוח המטרה יתבהרו לכם בצורה שתהפוך את הסינון לקל יותר. להלן דוגמאות להגדרה של לקוח אידיאלי על בסיס העקרונות שהצגתי בפרויקטים שביצעתי לאחר התבהרות התמונה: בנקים קטנים באזורים החקלאיים של המידווסטרשתות בתי אבות של 10-15 בתים באזורים בהם החום והלחות גבוהים חברות תעשיה מסורתית שיש בהן 100-200 עובדים וסובלות מבעיה קשה של פחת בייצור ולסמנכ”ל התפעול יש תקציב לפתרון מפעלי קבלנות משנה בהם ארע בחודשים האחרונים אחד מה – Trigger Events הבאים; מנכ”ל או סמנכ”ל תפעול חדשים נכנסו לתפקיד, סגרו לאחרונה הסכם גדול עם יצרן גדול המפעיל לחצי מחיר, עברו מיזוג או רכישה בכל הדוגמאות האלו מצאנו לקוחות המאופיינים בתכונות שתיארתי בשבוע שעבר ותוך כדי פגישות זיקקנו את פרופיל הלקוח האידיאלי שמאפשר להחליט במי להתמקד. מיכאל גלי, gallyconsult@gmail.com, 0546540402

רובכם בבית, אין נסיעות לחו"ל, אין כמעט פגישות ודיונים במשרד. רוב הלקוחות שלכם גם הם לא במשרד. יש לכם זמן פנוי. זה הזמן לביצוע Sanity Check (בדיקת שפיות) לפעילות השיווק. בדיקת שפיות היא טכניקה שמשתמשים בה בתחום בדיקת תוכנה ומשם זלגה תוך התאמות לתחומים נוספים. מטרתה לבדוק החלטות שהתקבלו בעבר ולשנות/לשפר אותן במידת הצורך. בתחום השיווק המטרה לתקף או להפריך החלטות אסטרטגיות וטקטיות כמו מיקוד לא נכון (בלקוחות, שיטות שיווק, טכניקות מכירה), היעדר מיקוד, מיצוב לא אפקטיבי, מחסור במיומנויות נדרשות וכיו"ב. בדיקת שפיות שמבוצעת היטב תזהה בעיות, תשפר אופטימיזציה ותעלה את החברה על המסלול הנכון. בפוסט זה אתייחס רק לשאלות אסטרטגיה ותשתית. בפוסט הבא אתייחס למרכיבים הטקטיים של עבודת השיווק. להלן שלבי הביצוע של בדיקת שפיות: 1. הכנת סדרה של שאלות מפתח שעליכם לשאול את עצמכם. 2. דיון של נושאי התפקיד הרלבנטים בשאלות וניסוח תשובות ונימוקים לתשובות. 3. קיום דיון פתוח לגבי הממצאים והפרשנויות. בדיונים כאלו שקיימתי בעבר בחברות גילינו למשל; אי הסכמות שיש ליישב בנוגע להנחות העבודה נושאים שהתקבלו בהם החלטות, אך להחלטות אין תיקוף אמיתי מהשוק מחסור במידע בנושאים קריטיים נושאים חשובים שלא התקבלו בהם החלטות כלל נושאים לא חשובים שמקבלים משקל יתר (תשומת לב ניהולי, תקציב...) ללא הצדקה מיומנויות לא מספקות בנושאים קריטיים 4. גיבוש תוכנית תיקון 5. הוצאה לפועל של תוכנית התיקון לפניכם סדרה ארוכה של שאלות וסוגיות להן יש להתייחס בנושאי שיווק. בתקופה זו, בה כולנו בבתים, אני מציע לבקש מנושאי התפקיד התייחסות בכתב לכל השאלות הנבחרות. חברות שונות מגדירות אחרת את תחומי האחריות של נושאי תפקיד בשיווק. עובדה זו יכולה להשפיע על הקצאת השאלות, בחברה שלכם, בין הגורמים המשתתפים בבדיקה. חברה יכולה לענות על כל השאלות או לבחור להתמקד בחלק מהנושאים. בסוגיות בעלות חשובות במיוחד ניתן להעמיק בבדיקה עוד יותר. ניתן להתייחס לשאלות בהקשר של שוק ספציפי או באופן כללי. סוגיות אסטרטגיה ותשתית תפקידים ותהליכי עבודה · מה הגדרות התפקיד (תחומי אחריות) של כל פונקציה בחברה שלכם? שיווק, מכירות ופיתוח עסקי · הציגו את תהליך השיווק שלכם, איך אתם מייצרים לידים? · האם להערכתכם תהליך השיווק אפקטיבי? · הציגו את תהליך המכירות שלכם? איך אתם ממירים לידים לעסקאות? · מה היעדים המדידים של כל פונקציה? · איך אתם מודדים התקדמות? · האם מבנה מחלקת השיווק וחלוקת התפקידים משרת את מטרות החברה היטב? · מה איכות שתוף הפעולה בין השיווק והמכירות (Marketing Sales Alignment)? קהל המטרה · מה פרופיל לקוחות המטרה שלכם? במידה וניתן סווגו אותם לקבוצות · האם החלטתם על תיעדוף בין סוגי לקוחות מטרה שונים? מה פרופיל לקוח המטרה האידיאלי שלכם? · מה אתם יודעים על כל סוג לקוחות אליו אתם פונים? o צרכים, בעיות מרכזיות o מה שלבי תהליך הרכישה של הלקוחות (Customer Journey)? o איפה הלקוחות אוספים מידע? פרטו אתרים, כנסים... o מי משפיע על הלקוחות? פרטו שמות מומחים, מנהיגי דעה... · איזה הוכחות יש לכם שאתם פועלים מול הלקוחות הנכונים? אילו הוכחות יש לכם לקיום Product Market Fit מתוך ההוכחות הבאות? · שיעור שימור לקוחות גבוה (retention) · עד כמה הלקוחות מכירים וממצים את כל הפונקציות במוצר שלכם? · עד כמה הם שבעי רצון מהמוצר? אם תפסיקו לספק את המוצר עד כמה תהיו חסרים ללקוחות שלכם? · כמה מהלקוחות החדשים הגיעו כתוצאה מהמלצות של לקוחות קיימים? איזה שיעור מהלקוחות ימליץ עליכם אם יבקשו מהם חוות דעת? מה הלקוחות יאמרו עליכם? · מה קצב הגידול במספר הלקוחות החדשים? · האם אתם משוכנעים שיש לכם PMF? Positioning Statement / Value Proposition · הציגו את ה – Positioning Statement ו/או ה – Value Proposition שלכם ובו הסבר על הערך הייחודי שאתם מספקים ללקוחות. · האם הם כוללים מרכיבים כמותיים (חסכון כספי ללקוח ו/או הגדלת המכירות) או הוכחה לכך שהמוצר שלכם משפר שביעות רצון של הלקוחות של הלקוח שלכם? · האם אתם מרגישים ששימוש ב– Positioning Statement ו/או Value Propositionפותחים לכם דלתות בקרב לקוחות מטרה? מתחרים · הציגו טבלת Competitive Landscape במבנה כזה · האם המוצר שלכם נהנה מיתרון מול המתחרים בלפחות קריטריון משמעותי אחד? מותג · מהו ה – Brand Promise שלכם? · עד כמה להערכתכם הלקוחות מזהים את המרכיבים של ה - Brand Promiseשלכם? האם יש לכם איזושהי הוכחה לכך? ערוצי הפצה ושותפים · מה פרופיל השותף האידיאלי שלכם? · כמה שותפים יש לכם? · מאיזה סוגים? · עד כמה השותפים שבעי רצון משתוף הפעולה אתכם? האם יש לכם איזושהי הוכחה לכך? בפוסט הבא אתייחס למרכיבים הטקטיים של עבודת השיווק. מיכאל גלי, 0546540402, gallyconsult@gmail.com

בדיקת שפיות (Sanity Check) היא טכניקה שמשתמשים בה רבות בתחום בדיקת תוכנה ומשם זלגה לתחומים נוספים. מטרת הבדיקה לבדוק החלטות שהתקבלו ולשנות / לשפר אותן במידת הצורך. בתחום השיווק נשאף לתקף או להפריך החלטות אסטרטגיות וטקטיות. בחלק הראשון לפני מספר ימים תיארתי את שלבי הביצוע של בדיקת השפיות והתייחסתי לסוגיות אסטרטגיות וסוגיות תשתית. והפעם אני חולק איתכם סדרה ארוכה של שאלות שיסייעו לכם לאבחן את פעילות השיווק השוטפת שלכם; באופן טבעי לא כל השאלות רלבנטיות לכל חברה וחלק מהנושאים דורשים העמקה. התשובות שלכם אמורות להיות מבוססות על המידע שבידיכם. מחסור במידע בנושא חשוב אמור לדחוף אתכם להשלים אותו. שאלות כלליות · בקרב קהל המטרה הפוטנציאלי, העריכו, מהו שיעור הלקוחות שמודע לקיומכם? · מה הם היו יודעים לומר עליכם (אותם לקוחות שמודעים לקיומכם וטרם קנו), לו היו נשאלים? · האם אתם מנהלים Funnel באופן שיטתי? (ראו הסבר) · כמה מערכות יחסים משמעותיות יש לכם בשוק היעד עם לקוחות, שותפים, מומחים (Domain experts), אנליסטים, בלוגרים, Influencers וכיו"ב? (מערכת יחסים משמעותית נמדדת בנכונות של הצד השני לבצע משימות בעלות ערך עבורכם). · תארו כל מערכת יחסים משמעותית בכתב בקיצור, מה אתם יכולים לבקש מהם שיספק לכם ערך והם יבצעו מיידית? · האם יש לכם reference customers? כמה? מה הפעילות ש - reference customers מוכנים לבצע עבורכם (טסטימוניאל, case study, לארח לקוחות אצלם בעסק...)? · איזו פעילות שיטתית אתם מבצעים להשגת reference customers? · מהי חווית הלקוח הכוללת שאתם מעוניינים להשיג? התייחסו לכל ה – touch points שלכם עם הלקוחות. השגת לידים · רישמו את כל טכניקות ייצור הלידים שלכם, האם אתם מודדים באופן סדיר ROI לכל אחת מהן? · תארו את פעילות ה – Inbound שלכם, כמה לידים היא מייצרת, באיזו איכות? · תארו את פעילות ה – Outbound שלכם, כמה לידים היא מייצרת, באיזו איכות? · הכינו טבלה שמנתחת את ה – ROI ויחסי ההמרה של כל טכניקת השגת לידים · האם יש מגמה של שיפור במספר הלידים שאתם משיגים? פעילות מסורתית להשגת לידים תערוכות · כמה פגישות מראש עם לקוחות מטרה קבעתם בתערוכה האחרונה? · כמה לידים איכותיים אתם משיגים בתערוכה אופינית? · מה העלות לליד בתערוכה? · כמה עסקאות מגיעות כתוצאה מלידים מתערוכות? ארועים אחרים (כנסים, השתתפות במשלחות וכיו"ב) · כמה לידים איכותיים אתם משיגים ממקורות כאלו? · מה העלות לליד? · כמה עסקאות מגיעות כתוצאה מלידים? פרסום · אם אתם משקיעים בפרסום (לא דיגיטלי), האם אתם משיגים דרכו לידים באופן קבוע? פעילות דיגיטלית להשגת לידים גוגל · איפה אתם מדורגים בגוגל בהשוואה למתחרים הישירים שלכם? · במידה ואתם מפרסמים בגוגל, כמה לידים איכותיים משיג הפרסום, באיזו עלות לליד? רשתות חברתיות · מה אפקטיביות הפעילות ברשתות חברתיות (לינקדאין, פייסבוק...) · מספר עוקבים · דינמיות · תגובות גולשים · קידום ארועים אתר · נתחו את תנועת הגולשים באתר שלכם לעומת המתחרים הישירים באמצעות www.similarweb.com · עד כמה דף הבית גורם ללקוחות להישאר באתר? · האם יש בדף הבית Value Proposition מנוסח היטב? · חוו דעתכם על האתר מבחינת רלבנטיות ללקוחות, קלות מציאת מידע, אפקטיביות המסרים והוכחות לקרדיביליות (שאלו לקוחות שלכם) בלוג · מה תדירות פרסום פוסטים? · עד כמה הפוסטים רלבנטיים ועוסקים בצרכי ובעיות הלקוחות? · האם יש גידול מתמיד במספר הנרשמים והקוראים? תוכן שיווקי · מה איכות התוכן השיווקי באתר? התייחסו לוובינרים, מדריכים, Case studies, וידאו וכיו"ב אילו ממסמכי התוכן השיווקי הבאים יש לכם? · תאור מפורט של הבעיה אותה אתם יודעים לפתור · כיצד לבחור ספק בתחום שלכם? (רשימת הקריטריונים שמשמשת לקוחות להשוואה בין ספקים) · השוואה בין דרכים שונות (מתודולוגיות/טכנולוגיות) לפתרון הבעיה המרכזית של הלקוחות שאתם פותרים (כתוב ע"י צד ג' – יועץ, אנליסט...) · השוואה אובייקטיבית בין הספקים השונים על פי הקריטריונים שמשמשים לקוחות (כתוב ע"י צד ג' – יועץ, אנליסט) · מגמות בשוק בהקשר של הבעיה הנדונה · האם יש לכם use case שמבוסס על היכרות אינטימית עם לקוח המטרה האידיאלי? · האם יש לכם ROI Analysis של הפתרון שלכם בהשוואה למתחרים ישירים? · האם התוכן השיווקי שלכם נמצא במקומות שהלקוחות אוספים מידע? דף קשר · דף קשר - עד כמה קל להגיע ממנו לגורמים הרלבנטים בחברה? סיימתם, קיימו דיון פתוח לגבי הממצאים והפרשנויות. גבשו תוכנית תיקון והוציאו אותה לפועל כשאתם מתחילים בפעולות שקלות יחסית לביצוע והשפעתן על הביצועים היא הרבה ביותר.

הצלחות היצוא של חברות קטנות ובינוניות בגרמניה והלקחים ליצואן הישראלי בגרמניה קיימת תופעה ייחודית של למעלה מ – 1300 חברות בסדרי גודל קטנים ובינוניים אשר מובילות בתחום העיסוק שלהן בעולם או באירופה. את התופעה הזו חקר פרופסור הרמן סיימון וקרא להם “HIDDEN CHAMPIONS” (בסוף הפוסט תמצאו פרטים על הספרים שכתב בנושא). הוא התחיל לחקור בגרמניה ואח”כ זיהה את התופעה במדינות נוספות, גם במדינות מתפתחות. סיימון הגדיר “HIDDEN CHAMPIONS” לפי הקריטריונים הבאים: חברה מובילה מבחינת נתח שוק, חלק גדול מהן בעלות נתח שוק של 50% ויותר חלק ניכר מהן בעלות היקף מכירות של עשרות מיליוני דולרים בלבד. המכירות לא גדולות ממיליארד דולר בשנה ברוב המקרים, החברה לא ידועה לציבור הרחב, אלא רק לאנשי המקצוע בתחום עיסוקה התופעה הגרמנית היא ייחודית מבחינת היקפה ועצמתה. תחומי העיסוק של החברות אמנם מגוונים ביותר – מוצרים תעשייתיים, מוצרי  הי-טק ומוצרי צריכה, אך רוב החברות עוסקות ביצור ושיווק מוצרים ושירותים לשוק מוסדי תעשייתי (B2B). החלק הסקסי והמדובר ביצוא הישראלי הוא הסטרט-אפים החדשים שחלקן הפכו ליוניקורן. לצדן יש לא מעט חברות תעשייתיות מצליחות שיש להן פוטנציאל להפוך ל – HIDDEN CHAMPIONS ישראלי. פוסט זה מנסה להציע עקרונות עבודה לחברות כאלו בהתבסס על המחקר של הרמן סיימון. לפני או אחרי שאתם קוראים פוסט זה, קיראו את המאמר הזה על ישקר ותזהו דמיון רב. כיצד הפכו החברות הגרמניות ל –  HIDDEN CHAMPIONS? או מה האסטרטגיה העסקית שלהן? סיימון מציג בפירוט את תשעת המרכיבים של האסטרטגיה העסקית של ה – HIDDEN CHAMPIONS. קשה להצביע על גורם שהוא יותר חשוב ממשנהו, השילוב הוא שמוביל להצלחה. עצמת הממצאים  נגזרת בעיקר מהעקביות שנמצאה באסטרטגיה העסקית של  HIDDEN CHAMPIONS בגרמניה וגם מחוץ לגרמניה. א. הצבת מטרות ברורות ואמביציוזיות השאיפה להיות מספר 1 בתחום העיסוק היא הבסיס לכל האסטרטגיה העסקית. שאיפה מתמדת זו בולטת אצל כל החברות ואינה נחלשת או נעלמת במהלך השנים. פשטות ובהירות המטרה –  להיות מספר 1 בתחום העיסוק – עוזרת להנהלה בהעברת מסרים בתוך הארגון. באחת החברות השתמש המנכ”ל בדימוי לעץ, “כל זמן שהוא גדל הוא בריא, ברגע שהוא מפסיק לגדול הוא מתחיל למות, לכן אנחנו מחויבים לצמיחה מתמדת”. ב. הגדרה צרה של תחומי העיסוק ה – HIDDEN CHAMPIONS מגדירים הגדרה צרה את תחומי העיסוק ושוקי הפעילות. מיקוד זה יוצר רמת התמחות מאוד גבוהה. הם מוכנים לשאת בסיכונים הנובעים מתחום עיסוק צר מתוך מחשבה שהיתרון התחרותי הנובע מכך עולה על הסיכון. ג. שילוב של הגדרה צרה של תחום העיסוק עם תפיסה גלובלית ושיווק ישיר ככל האפשר כאמור, מאפיין בולט של ה – HIDDEN CHAMPIONS הוא הגדרה צרה של תחום העיסוק. רובן מעדיפות להיצמד להגדרה הצרה ולהעדיף צמיחה באמצעות חדירה לשוקי חו”ל נוספים, על פני גיוון הפעילות בשוק המקומי. לפי תפיסתן, צמיחה מתמדת ניתן לחולל, רק דרך מדיניות עסקית גלובלית שמתבטאת בפעילות עם קו מוצרים צר, עמוק וממוקד, במספר גדול של שוקי יצוא. ה –  HIDDEN CHAMPIONS מעדיפים שיווק ישיר, ככל שניתן, על פני השימוש במתווכים כדי להיות קרובים ללקוחות וכדי לשלוט בתהליך השיווקי. הן שואפות להקים בכל שוק יעד חברות בנות לשיווק, הפצה וייצור. ד. קירבה ללקוח קרבה ללקוח אינה סיסמא בקרב ה – HIDDEN CHAMPIONS, אלא תפיסת עולם. הקירבה ללקוח מורכבת משני ממדים, ממד הביצוע וממד האינטראקציה. ממד הביצוע מתייחס לרמת ביצועי המוצר, איכות השירות הנלווה ואיכות התהליך. ממד האינטראקציה מתייחס לפתיחות כלפי הלקוח, לנכונות להיענות לבקשות והקשר של כל פונקציות החברה (לא רק שיווק ומכירות) עם הלקוח. אחד מביטויי הקירבה ללקוח הוא המעורבות הגבוהה של ההנהלה הבכירה בקשר עם הלקוחות. התרומה של הקירבה ללקוח היא אדירה: המידע החשוב ביותר מושג מהלקוחות ובמיוחד מהלקוחות התובעניים, אשר בהם רואים מקור ללימוד והתפתחות של העסק. הקירבה ללקוח, המענה לצרכים ומתן שירות איכותי יוצרים בידול ל – HIDDEN CHAMPIONS לעומת המתחרים. בהרבה מקרים, בידול הנובע משירות עדיף, קשה הרבה יותר לחיקוי מבידול הנובע מתכונות המוצר. שירות כזה ניתן לספק רק על בסיס יחסים אינטימיים עם הלקוח. ה. שאיפה לחדשנות מתמדת במוצר ובתהליך החדשנות בקרב ה – HIDDEN CHAMPIONS ניזונה הן מרעיונות שצמחו מכיוון הטכנולוגיה והן מרעיונות שצמחו מכיוון הלקוחות. טכנולוגיה היא המרכיב החשוב ביותר בחדשנות. היכולת של חברה לחדשנות טכנולוגית נגזרת מהתנאים המקומיים בשוק (נגישות לטכנולוגיות, כוח אדם ברמה גבוהה, איכות המחקר המדעי ועוד). ו. ניסוח יתרון תחרותי בהיר במוצר ובשירות, הגנה תקיפה על היתרון התחרותי רוב ה – HIDDEN CHAMPIONS הן בעלות יתרון תחרותי בהיר וברור בעיני הלקוחות. ההדגשה היא על בולטות ובהירות היתרון בעיניים של הלקוחות. השגת היתרון התחרותי מתקיימת בזכות הבנה מעמיקה של דרישות הלקוח ומביצועים גבוהים בפרמטרים שחשובים ללקוח (בפרמטרים משניים ללקוח אין טעם להשקיע מאמצים להשגת ביצועים גבוהים). ז. הסתמכות חזקה על היכולות ונקודות החוזק הפנימיות את פעילות הליבה שהיא מקור כוחו של הארגון לא מוסרים ה – HIDDEN CHAMPIONS לקבלני משנה. ידע ומיומנויות הקשורים בפעילות הליבה נשמרים מכל משמר. לפי תפיסתם העברת פעילות חשובה לקבלני משנה מצמיחה את המתחרים של המחר. עקב כך חברות רבות מעדיפות חשאיות ומקפידות לא להיחשף. בחלק מהחברות תפיסה זו היא קיצונית ומוגזמת ומתבטאת בשאיפה לעשות את הכל “IN HOUSE”. ח. תרבות ארגונית שמטפחת מוטיבציה של עובדים תרבות ארגונית פנימית של חברה היא מערכת משותפת של מטרות וערכים שאליהם ההנהלה והעובדים מחויבים. התרבות הפנימית היא כלי להגברת יעילות והתמודדות כנגד שחיקה, היא יוצרת זהות, מוטיבציה ומחויבות. בקרב ה – HIDDEN CHAMPIONS בולטת הלכידות של התרבות הארגונית הפנימית. מנהלים בחברות ה – HIDDEN CHAMPIONS רואים באקלים הארגוני אחת מנקודות החוזק המרכזיות של החברה. מספר ימי מחלה ושיעור תחלופת עובדים הם גורמים המשפיעים על פרודוקטיביות של חברות והם גם פרמטרים לבחינת “בריאות” חברות. בדיקה שנעשתה גילתה שבקרב ה – HIDDEN CHAMPIONS מספר ימי המחלה של עובדים קטן משמעותית ממספר ימי המחלה הממוצע לעובד בתעשיית הרכב הגרמנית (ממוצע של 4.9% ימי היעדרות בקרב עובדים ב – HIDDEN CHAMPIONS לעומת 8.3% בקרב יצרני הרכב). העלות של פער זה מבחינת יצרני הרכב עפ”י חישובים שונים מסתכמת ב – 1.9 מיליארד דולר בשנה. נתונים אלו מדהימים במיוחד לאור העובדה שתעשיית הרכב בגרמניה היא תעשייה מפוארת. ברוב ה –  HIDDEN CHAMPIONS בולטת גם נאמנות רבה למקום העבודה. ט. אופי המנהיגות המנהיגות ב – HIDDEN CHAMPIONS היא אוטוריטטיבית בנושאים האסטרטגיים הקריטיים. בנושאים אלו המנהיג קובע את כיוון הפעולה של החברה ועל החלטות שמתקבלות אין ערעור. בתהליך היישום המנהיגות היא בעלת אופי משתף. המנהיג מעודד עובדים בכל הדרגים למעורבות בהחלטות וליצירתיות. המנהיגים ב – HIDDEN CHAMPIONS מאופיינים בתכונות הבאות: התמקדות והתמסרות טוטלית להגשמת מטרות הארגון (ניתן לראות זהות מוחלטת של האדם והמטרה), אנרגטיות, יכולת לעורר התלהבות והשראה בקרב אנשים אחרים, יכולת עמידה בקשיים. מבחן עצמי הלקחים וקווי האסטרטגיה העסקית של ה – HIDDEN CHAMPIONS שהוצגו לעיל אינם כמובן מוחלטים, אך הם מציגים ממצאים קונסיסטנטיים לגבי דרך של מספר גדול מאוד של חברות שהביאה לתוצאות. מוצע לכן למנהלים לבחון את ההתאמה בין האסטרטגיה העסקית והתרבות הארגונית הקיימת בארגון אותו הם מנהלים לתשעה העקרונות שהוצגו לעיל. המבחן כולל שלושה שלבים: הערכת מידת החשיבות של כל עקרון, שכן מידת החשיבות יכולה להשתנות משוק לשוק. בחינת איכות הביצועים של החברה בכל עקרון (מומלץ בדרך של דיון קבוצתי של ההנהלה הבכירה). ביצוע השוואה של חשיבות העיקרון ואיכות הביצועים אל מול מטריצה דומה של HIDDEN CHAMPIONS. המטרה היא בעצם לבדוק האם בעקרונות החשובים איכות הביצועים שלנו גבוהה. בקרב ה – HIDDEN CHAMPIONS בולטת איכות ביצועים הולכת וגדלה ככל שהחשיבות שמיוחסת לעקרון הולכת וגדלה. מספר מבחנים כאלו שבוצעו ע”י חברות ישראליות העלו  ממצאים חשובים ביותר ואפשרו להן למקד את האסטרטגיה העסקית שלהם בדרך לתוצאות עסקיות משופרות. סיכום במציאות העסקית הישראלית, יש מעט מאוד חברות שיכולות להעיד על כך  שהן מובילות בתחום העיסוק שלהן בעולם. יש גם להערכתי מעט חברות אשר יכולות לבוא ולומר שהאסטרטגיה העסקית שלהן זהה לזו שהוצגה. התנאים בישראל אכן קשים יותר מאשר בגרמניה, ולו רק בגלל גודלו של השוק המקומי, אך אין בכך לרפות ידי המנהלים בחברות המקומיות. ההוכחה לאפשרות לגבור על נחיתות סובייקטיביות באמצעות ניהול ברמה הגבוהה ביותר היא היוצאים מהכלל חברות כמו ישקר או כתר פלסטיק שלא צמחו בתחילת דרכם על בסיס יתרונות הנובעים מפיתוח טכנולוגי ייחודי ובכל זאת הגיעו למובילות בתחום עיסוקן. לרשותכם עוד מאמר מעניין בנושא שפורסם לאחרונה בפורבס. Hidden Champions, Lessons from 500 of the Best Unknown Companies, Harvard Business School Press, 1996 Hidden Champions of the Twenty-First Century: The Success Strategies of Unknown World Market Leaders Hardcover, Springer, 2009 מיכאל גלי, gallyconsult@gmail.com, 0546540402

פעם ביום (“בקטנה”) – דרך מצוינת לשפר ביצועים עובדים, מחלקות וחברות שמעוניינים לחולל שינוי יכולים לעשות זאת ע”י ניסוח כלל אחד או יותר, לביצוע “פעם ביום”, בסוגיה נבחרת. הפעולות לביצוע יכולות להיות מינוריות ולקחת דקות ספורות, אך הן מצטברות למסה קריטית המחוללת שינוי. להלן דוגמאות, פעם ביום צרו קשר עם לקוח פוטנציאלי אחד וספקו לו ערך – נתונים, מידע, קשר… פעם ביום עשו פעולה שתחדד את הגדרת הלקוח האידאלי שלכם פעם ביום עשו פעולה שתשפר את ההיכרות שלכם עם הלקוחות שלכם, צורכיהם, בעיותיהם… פעם ביום פנו ללקוח אחד קיים ובקשו פידבק על המוצר, השירות… פעם ביום בקשו מלקוח להמליץ עליכם לקולגה או לספק לכם ליד פעם ביום התקשרו ללקוח שבחר בספק אחר על פניכם ונסו להבין מדוע לא בחר בכם פעם ביום בקשו מעובד שלכם לפתור בעיה בעצמו ללא מעורבותכם פעם ביום פנו לעובד שלכם ושאלו מה הוא חושב על נושא מסוים פעם ביום תנו מחמאה לעובד שלכם להלן כמה דוגמאות ל”פעם ביום” הקשורות לחיים עצמם, פעם ביום עשו משהו שאתם לא אוהבים לעשות ויש לו משמעות פעם ביום הגידו מלה טובה לבן הזוג שלכם פעם ביום תנו מחמאה לילד שלכם פעם ביום עשו מעשה טוב ללא כוונה לקבל תמורה פעם ביום התקשרו להורים שלכם ושאלו לשלומם בחרו את “אוסף הפעם ביום” (יכול להיות גם “פעם ביום” יחיד) שלכם ורישמו אותו כתזכורת יומית בסמרטפון שלכם. אחר כך הקפידו לקיים אותם. תתפלאו עד כמה זה מחולל שינוי. מיכאל גלי, gallyconsult@gmail.com, 0546540402 Image: Roger Bruner