זו שאלה שמופנית אלי לעתים קרובות מצד מנהלי שיווק. התשובה שלי מורכבת משני חלקים. הראשון; אני מאתגר את מנהל השיווק ואומר לו, תשכנע קודם אותי מדוע הפעילות החדשה כדאית? נימוקים כמו; יש מגמה כזו בשוק ואנחנו חייבים גם לעשות זאת, קראנו מאמר שממליץ על כך, ראינו שמתחרה X עשה זאת וכיו"ב אינם מספיקים כדי לשכנע. בחלק השני והחשוב של התשובה, אני מציע להם להתייחס למשימת השכנוע של המנהל, ככל משימת שיווק ומכירות, על פי העקרונות והפרקטיקות של המקצוע. לא מזמן פנה אלי מנהל שיווק שהתקשה לשכנע את המנכ"ל להוציא לפועל תוכנית שנתית של 6 וובינרים במסגרתם יארחו מומחים ולקוחות. מטרת הוובינרים היתה לשפר את המודעות למותג ולהשיג לידים איכותיים. ההערכה שלו היתה שהעלות הישירה של ההפקה והשיווק של כל וובינר היא 3,000$. מעבר לעלות הישירה נדרשה גם השקעה של שעות עבודה של אנשי השיווק. לפניכם סדרה של הצעות לפעולה המבוססות על עקרונות בסיסיים של שיווק ומכירות. ההצעות מתייחסות לקייס הספציפי והן מדגימות את מה שאתם צריכים לעשות. שקפו למנהל האחראי את נקודת המבט ודפוסי התנהגות של הלקוחות שלכם קבלת החלטות תוך הסתכלות מנקודת המבט של הלקוח היא אולי העקרון השיווקי החשוב ביותר. בהקשר זה אתם יכולים להציג למנהל דאטה על התנהגות לקוחות בנוגע להשתתפות בוובינרים. הדאטה יכולה להיות כללית; 35% ממנהלי הרכש בארה"ב הצהירו שוובינרים הפכו לכלי מרכזי אצלם לאיסוף מידע על ספקים. ככל שהדאטה ספציפית לסקטור שלכם עדיף. בנוסף הצגה למנהל של טסטימוניאלס של לקוחות ספציפיים, במיוחד בוידאו, יסייע רבות לשכנע. למשל, וידאו של 60 שניות, במסגרתו שלושה מקבלי החלטה מרכזיים בארגוני לקוחות קיימים או פוטנציאליים, יעידו שוובינרים הפכו לכלי מרכזי אצלם לאיסוף מידע על ספקים לפני בחירה. הניסיון שלי לימד אותי שהשמעת קולו של הלקוח בפני מנהלים מאוד אפקטיבית. גבשו Value Proposition והציגו אותו למנהל זהו המושג החשוב ביותר בשיווק ומכירות והוא זה שמשפיע הכי הרבה על הצלחת המכירות. Value proposition היא אמירה בהירה ומדויקת, לגבי הערך והתועלות שאתם מספקים ללקוח. במקרה זה, אנחנו משתמשים בקונספט למכירה פנימית למנהל שלכם. ראשית, נציג למנהל את הערך והתועלות שוובינרים יספקו לשיפור המודעות למותג ולהשגת לידים איכותיים. ככל שתוכלו לקשור זאת ל - ROI תחזקו את התזה שלכם. לדוגמא, כל וובינר ימשוך 100 משתתפים, 20 מתוכם הם לידים שמצדיקים טיפול של המכירות. עלות ליד שהושג דרך וובינר היא 150 דולר, בעוד בתערוכה עלות ליד היא 300 דולר. נתונים כאלו ניתן להשיג מקולגות, מומחים ענפיים וסקרים שבוצעו. שנית, כדאי להציג Value Proposition אישי, מה תהיה התועלת האישית למנהל מקבל ההחלטה ואולי אף למנהלים אחרים בארגון שמעורבים בהחלטה. וולידציה באמצעות Testing לעתים קרובות יש אפשרות לבצע A/B testing. הצגת דאטה המתבססת על ניסוי שבצעתם מאפשרת לכם לצאת מעולם הדעות ולעבור לעולם העובדות. אתם יכולים לבצע סקר בין לקוחות (קיימים ופוטנציאליים) כדי לבדוק את הסיכויים שירשמו לוובינר ואולי אף לפרסם וובינר אמיתי ולראות כמה נרשמים ומה הפרופיל של הנרשמים. בנוסף, קל יותר לשכנע מנהלים לבצע פעילות מסוימת כשמציגים בחירה בין שתי אופציות. במקרה זה אנחנו יכולים לפרסם שני וובינרים שהתוכן שיוצג בהם שונה לגמרי ולהציג את התוצאות למנהל. ספקו תוכן מלמד (Content Marketing) לעתים מה שברור לכם לא מוכר או ידוע למנהל. ספקו לו תוכן רלבנטי מלמד. זה עובד טוב במיוחד עם מנהלים שאתם מזהים אצלם רצון להרחיב את הידע שלהם. במקרה שלנו זה יכול להיות פוסט של מנהיג דעה בתעשייה שמתאר איך וובינרים מסייעים לו להשיג לידים איכותיים או מאמר המסביר איך פלטפורמות טכנולוגיות חדשות משפרות ביצועי וובינרים והופכות את הפקת ושיווק הוובינר לקלה יותר. ספקו להם וולידציה מארגונים דומים לכם (Reference Customer) ספקו להם חוות דעת על האפקטיביות של וובינרים ממנהל של חברה בענף שלכם שנתפסת כמודל טוב ללמוד ממנו. חברה מתאימה צריכה להיות בעלת המאפיינים הבאים: פעילה בתחום העיסוק שלכם או בתחום דומה בעלת מוניטין של מקצוענות בשיווק סביר שגדולה מהחברה שלכם, אך אסור שתהיה חברת ענק מוכרת מוצר בעל מאפיינים דומים למוצר שלכם, לסוג לקוחות דומה תנו להם להתנסות בחווית הלקוח רישמו אותם לוובינר מעניין במיוחד בתחום אותו הם מכירים היטב או בוובינר דומה לכזה שאתם רוצים להפיק בענף שלכם. כך יחוו את העוצמה של וובינר ככלי שיווקי. הצגתי בפוסט זה דוגמא ספציפית הקשורה ליוזמה להפיק וובינרים. הגישה הזו כמובן תשרת אתכם היטב גם כשאתם מציגים את התוכנית השנתית והתקציב הנדרש ומנסים לשכנע את ההנהלה לאשר אותו.

אני עוסק שנים רבות בסיוע לחברות ישראליות לצמוח בעיקר באמצעות חדירה לשווקים זרים. הפוקוס התקשורתי היום בישראל הוא על צמיחה ויצוא של סטרט-אפים, בעיקר חברות תוכנה, שהצמיחה שלהם מרשימה ביותר. חברות אלו רוכבות על אפשרויות שיווק ומכירה שהאינטרנט יצר וגל של טרנספורמציה דיגיטלית שעוברות חברות בענפים רבים. יחד עם זאת פועלות בארץ אלפי חברות קטנות ובינוניות שפועלות בתעשיות מסורתיות ומוכרות מוצרים פיזיים. בשבוע שעבר פורסם ב – Harvard Business Review המחקר ?What Drives Growth in Midsize Firms המחקר מנסה לפענח מה גורם לחברות קטנות ובינוניות לצמוח. החוקרים מתייחסים לשלוש קטגוריות של חברות על פי היקף המכירות שלהן, מכירות של 2-20 M$ מכירות של 20-50 M$ מכירות של 50-250 M$ החוקרים שאלו מנכ"לים של חברות בינוניות בתעשיה המסורתית; מה תרם יותר מכל לצמיחה של החברות שהם מנהלים, בחמש עד עשר השנים האחרונות? על פי המנכ"לים שלושה נושאים מרכזיים תרמו לצמיחה. מערכות יחסים אישיות עם מקבלי החלטות במספר קטן ונבחר של ארגוני לקוחות וארגוני שותפים. מערכות יחסים אלו שמשו כאמצעי מרכזי לבנית Trust ומוניטין חיובי. מוצרים ופתרונות המבוססים על מומחיות ספציפית עמוקה בתחום העיסוק. יכולת לבצע ביעילות התאמות לדרישות הלקוחות. המנכ"לים תפסו את עצמם כגורם מרכזי, המניע ומוביל בשלושת הנושאים. לאורך שנות הפעילות שלי קיימתי מפגשים עם מנהלים בכירים במאות חברות יצואניות ישראליות. אצל רובם המיקוד הוא במוצר. המנכ"ל בחברות תעשיה מסורתית, ברוב המקרים, הוא מהנדס בהכשרתו. המוצר הוא סביבת הנוחות שלו. התפיסה הרווחת של ההנהלה הבכירה היא, אם נציע ללקוחות המטרה מוצר עם ביצועים טובים נצליח. במציאות מוצר עם ביצועים טובים הוא תנאי הכרחי, אך ממש לא מספיק. נדיר למצוא מנהלים בכירים ישראלים שיאמרו שהשקעה במערכות יחסים עם לקוחות בחו"ל ובנית Trust היא מטרה מרכזית מוצהרת שלהם והם פועלים בכיוון זה. כשמנסים לברר למה שומעים סיבות מגוונות (תירוצים); זה לא קל, זה דורש השקעה לאורך זמן, הריחוק הפיזי מהלקוחות, הבדלים תרבותיים, אין פתיחות מצד הלקוחות ועכשיו הקורונה. אלא שזה הכרחי. לרוב החברות הישראליות אין מותג חזק בשווקים זרים והן אינן משקיעות תקציבים גדולים בשיווק כדי לבנות מותג. זה מציב אותן בעמדה תחרותית נחותה מול מתחרים שבנו מותג ופוגע בצמיחה. בנית מערכות יחסים קרובות עם לקוחות נבחרים, הפיכתם ל - Reference Customers ומינוף שיווקי של מערכות היחסים הופך לגורם מפתח בצמיחה. כך גם ניתן לבנות מותג עם תקציב מוגבל (התייחסתי לכך בפוסט זה לפני כחצי שנה) יש שאלת אבחון פשוטה שאני שואל מנהלים בכירים בהקשר זה; מתי בפעם האחרונה הוזמנתם לאירוע משפחתי של מקבל החלטה בכיר בארגון של לקוח מרכזי שלכם או של שותף (מפיץ) שלכם? התשובה של רובם, מעולם לא. גם הנושא השלישי החשוב שציינו המנהלים במחקר, שיפור היכולת לבצע התאמות על פי דרישת לקוחות אינו נקודת חוזק של היצואנים הישראלים. הבנה לעומק של דרישות הלקוחות גם היא תהיה קלה יותר ליישום אם תשקיעו במערכות יחסים. הממצאים של מחקר עדכני זה עולים בקנה אחד עם ממצאים של מחקר ישן. הרמן סיימון חקר את ה – Mittelstand, מגזר ה – SME הגרמני. הוא זיהה תופעה ייחודית שקיימת רק בגרמניה. למעלה מ – 1300 חברות בסדרי גודל קטנים ובינוניים אשר מובילות בתחום העיסוק שלהן בעולם או באירופה. במחקר הוא זיהה את המאפיינים המשותפים שתרמו לצמיחה של חברות גרמניות מצליחות אלו. בפוסט מ - 2009 הצלחות היצוא של חברות קטנות ובינוניות בגרמניה והלקחים ליצואן הישראלי, הצגתי את עיקרי הממצאים של הרמן סיימון ומה רלבנטי מהם ליצואן הישראלי שרוצה לצמוח. לפניכם לינקים לשני הספרים בנושא שכתב הרמן סיימון. למרות שהספרים נכתבו לפני 25 ו – 12 שנים, הלקחים רלבנטים גם היום. Hidden Champions, Lessons from 500 of the Best Unknown Companies, Harvard Business School Press, 1996 Hidden Champions of the Twenty-First Century: The Success Strategies of Unknown World Market Leaders Hardcover, Springer, 2009 לקח מרכזי חשוב – סמנו כמה לקוחות משמעותיים שלכם בשוק יעד מרכזי וגבשו תוכנית מובנית לפיתוח מערכות יחסים קרובות עם מנהלים בכירים אצלם, במטרה להפכם ל - Reference Customers.

בין אם אתם חברה וותיקה בשוק בוגר או סטרט-אפ טכנולוגי בשוק חדש, הצמיחה שלכם תלויה במוצר תחרותי שעונה על דרישות לקוחות המטרה (Product Market Fit) ובשימוש בטכניקות שיווק ומכירה אפקטיביות. לא קל לסדר את כל המשתנים נכון ולהשיג צמיחה. לפניכם דוגמאות מהשנתיים האחרונות כיצד שלוש חברות התמודדו עם קשיים בסוגיה זו. הסטרטאפ שפיתח פלטפורמה לניטור ושליטה במיזוג אויר במפעלים יצרניים סטרט-אפ בן חמש שפיתח ומשווק פלטפורמה לניטור ושליטה במיזוג אויר במפעלים יצרניים. הפלטפורמה משלבת חומרה ותוכנה וכוללת קופסה חכמה המותקנת במפעל ותוכנה הרצה בענן. הפתרון מאפשר חסכון משמעותי בעלויות מיזוג אויר לכל סוגי המפעלים ללא הבדל. תהליך המכירה מתבצע דרך מפיצים וחברות שירותים ותחזוקה. חברות השירותים מתקינות את הפלטפורמה ומספקות ללקוחות הדרכה ותיקון תקלות פיזיות בחומרה. החברה עצמה מספקת תמיכה לתוכנה. בתחילת דרכה החברה בצעה פילוטים ללא תשלום לשם הוכחת חסכון. כיום הפלטפורמה מותקנת ב – 10 מפעלים בישראל ו – 40 בארה"ב, כולם לקוחות משלמים. רוב ההתקנות מוכיחות חסכון כלכלי משמעותי. החדירה לארה"ב החלה באמצע 2019. הוקמה חברת בת בדטרויט, מישיגן. נחתמו הסכמים עם 8 מפיצים הממוקמים באזורים שונים בארה"ב ולקראת סוף 2019 נחתם הסכם הפצה עם חברת ענק המשווקת למפעלים תעשייתיים קו מוצרים שונה מהפלטפורמה הנדונה. חברת הענק מפעילה מערך של מאות אנשי מכירות המכסים את כל ארה"ב. בתחילה המפיצים האזוריים החלו למכור, אך בקצב איטי ולא נוצרה תנופה. לאחר חתימת ההסכם עם חברת הענק היו בטוחים בחברה שהצמיחה מובטחת. כפי שציין מנכ"ל הסטרט-אפ, "אם 10% מאנשי המכירות שעובדים עבורנו יסגרו עסקה אחת ברבעון, נשלש את המכירות שלנו תוך 12 חודשים". הבעיה בפועל המכירות מעטות, בוודאי בהתחשב בכמות אנשי המכירות שאמורים למכור. בתחילה יוחסו המכירות המעטות למגפת הקורונה. בדיקה מעמיקה גילתה שלקוחות המטרה, רובם עובדים בתפוקה מלאה ורוכשים כמעט כרגיל. האבחון בהמשך גילה שהחברה לא הצליחה לגייס באמת את אנשי המכירות של חברת הענק למאמץ למכירת הפלטפורמה. רובם לא ניהלו שום מאמץ יזום וחלקם אף לא היו מודעים לקיום הפלטפורמה. הפתרון – Product, Market, Marketing, Sales Fit בהנהלת הסטרט-אפ הבינו שחתימת הסכמים עם גורמי הפצה אינה מספיקה לייצור מכירות והם חייבים לקחת בעלות על מאמץ החדירה. מגבלת המשאבים חייבה אותם להתמקד. סומנו שני ורטיקלים והוכנה רשימה של מפעלים פוטנציאליים בשני הורטיקלים, שנמצאים ברדיוס של 200 ק"מ ממשרדי חברת הבת במישיגן. נבחרו 20 אנשי מכירות, בארגוני המפיצים ובחברת הענק, הפועלים כולם באזור מישיגן, קרוב פיזית לחברת הבת. הושג תיקוף לכך שכולם מגלים עניין ומחויבות למכירת הפלטפורמה, מנהל השיווק של חברת הבת התניע פעילות ליד ג'נרישן בגזרה שנקבעה ומספק לידים "חמים" לאנשי המכירות. מנהל המכירות מתמקד בהדרכה, ליווי וסיוע רק לאותם 20 אנשי מכירות בגזרה שנקבעה. התוצאות מאז שהופעלו אסטרטגית וטקטיקות השיווק והמכירות החדשות, בראשית 2021, נסגרו 50 עסקאות חדשות ועסקאות נוספות רבות נמצאות בצינור. החברה שמשווקת פתרון לאופטימיזציה של כוח אדם זו חברת תוכנה בת 25 המוכרת תוכנה שמאפשרת לעסקים לטייב את הקצאת כוח האדם שלהם וכך להקטין הוצאות. החברה עברה לפני מספר שנים ממכירה מסורתית של תוכנה למודל SaaS. המעבר שינה לגמרי את אופן השיווק והמכירה. מפעילות המבוססת על אנשי מכירות שטח ומפיצים לפעילות דרך Inside Sales. השינוי הפחית משמעותית את העלות להשגת לקוחות חדשים וקצב השגת הלקוחות החדשים גדל. הלקוחות החדשים הגיעו מוורטיקלים רבים; מפעלים, רשתות בתי מלון, רשויות מוניציפליות, חברות בניה, גופים ממשלתיים, בתי אבות ועוד. החברה פועלת בחמישה שווקים גיאוגרפים במערב אירופה. המוצר על פניו גנרי ומתאים לכל וורטיקל. החברה ראתה בגיוון הלקוחות נקודת חוזק שלה וביטוי ליציבות. המכירות גדלו ומנהל המכירות הציג תחזית מכירות אופטימית לשנים הבאות. עם הזמן הסתבר שאופן השימוש במוצר של לקוחות בוורטיקלים השונים לא היה זהה. בתי אבות ומפעלים תעשייתיים למשל מצאו ערך בפיצ'רים שונים לגמרי. הבעיה כחברת תוכנה ללקוחות יש ציפיה לשינויים והתאמות במוצר על פי דרישותיהם. החברה נקלעה למצב בו לקוחות מוורטיקלים שונים דרשו התאמות ספציפיות ופיתוח של פיצ'רים ייחודיים. זרם הולך וגובר של דרישות לא אחידות, שכולן נראו הגיוניות, יצרו עומס אדיר על מנהלי המוצר ובהתאם על הפיתוח. המאמץ הרב לענות על דרישות הלקוחות ולהוסיף פיצ'רים הפך את המוצר למורכב, כבד ופחות ידידותי. הפתרון – Product, Market, Marketing, Sales Fit בשלב מסויים החליטה הנהלת החברה לעצור ולבדוק את דפוסי הפעילות שלה. כחברת SaaS עמדה לרשות החברה דאטה, לגבי אופן השימוש במוצר ע"י לקוחות בוורטיקלים השונים. מניתוח הדאטה הסתבר שמתוך קרוב ל – 1500 לקוחות, רק ל - 400 היו דרישות דומות ואופן שימוש דומה במוצר. בקרב שאר 1100 הלקוחות היתה שונות רבה מאוד בדרישות וזה יצר את הבעיה. החברה אפיינה את אותם לקוחות שהיו בעלי דרישות זהות והחליטה להתמקד בפעילות העתידית רק בשני ורטיקלים בעלי מאפיינים דומים, בתי מלון ובתי אבות. בוורטיקלים אלו התמקדה החברה רק בלקוחות בינוניים ולא השקיעה מאמץ בלקוחות קטנים וגדולים. בהתאם המיצוב, התוכן השיווקי והמסרים עברו זיקוק ומיקוד. השיווק והמכירות האקטיביות מתמקדים מעתה אך ורק בבתי מלון ובתי אבות. התוצאות מאז ששונתה מתכונת הפעילות לפני חמישה חודשים עבודת ניהול המוצר ובעיקר ה – product road map זוקקו. ניכר גידול משמעותי בקצב המכירות לבתי אבות. אפילו עם בתי מלון נסגרות עסקאות בימי הקורונה. חברת כלי המדידה המדויקים זו חברה בת 20 שנה המייצרת כלי מדידה מדויקים למעבדות. השוק הוא שוק בוגר. במשך שנים החברה צמחה באופן איטי ויציב בשוק אותו הכירה היטב. החברה פועלת בעיקר באנגליה וגרמניה. מוצרי החברה נחשבו לטובים והלקוחות היו מרוצים. החברה מוכרת באמצעות Rep's אזוריים עם תמיכה מקצועית מהמטה. לפני כמה שנים החלה להיכנס תחרות מסין שגרמה לכך שהמחירים ירדו ועמם שיעורי הרווח. התחיל תהליך של קומודיטיזציה, החברה וגם המתחרים שלה התקשו לייצר בידול. בתהליך האבחון שהותנע בוצע ניתוח win/loss לכל העסקאות שבהן היתה החברה מעורבת בחמש השנים האחרונות. המטרה היתה למצוא מכנה משותף לעסקאות בהן החברה מצליחה יותר. באבחון זוהה בתוך השוק הרחב בו פעלה, פלח שוק שהחברה לא ייחסה לו חשיבות ולא הצליחה בו. ברוב העסקאות בפלח שוק זה היא הפסידה. יחד עם זאת הניתוח הראה שבפלח יש דרישה לתכונות מוצר ייחודיות ונכונות לשלם פרמיה לספק שיבצע התאמות. אף ספק אחר לא זיהה את ההזדמנות הזו. החברה פתחה במהירות MVP שתיקף את קיום ההזדמנות. עבור המתחרים הסינים הפלח היה קטן מדי ולא אטרקטיבי. עבור החברה הוא גדול מספיק ומאפשר צמיחה. הפתרון – Product, Market, Marketing, Sales Fit לאחר התיקוף באמצעות MVP החברה בצעה שינויים והתאמות במוצר והציגה קו מוצרים ייעודי לפלח הנדון. החברה כבעלת ניסיון וידע עמוק בתחום עיסוקה לא התקשתה לעשות זאת. בהתאם המיצוב, התוכן השיווקי והמסרים עברו זיקוק ומיקוד. המכירות האקטיביות מתמקדות כיום אך ורק בפלח החדש. התוצאה למוצר החדש יש יתרון ובידול. החברה ברחה מ"מלכודת הקומודיטי", עברה לצמיחה והגדילה שיעורי רווחיות. בשלוש הדוגמאות של החברות שתיארתי הסוגיה היתה התאמה של המוצר ושיטות השיווק והמכירה ללקוחות מטרה ספציפיים (Product, Market, Marketing, Sales Fit). מכיוון שצרכי הלקוחות והסביבה התחרותית אינם סטאטיים חברות צריכות אחת לתקופה לעצור ולבצע הערכת מצב. הסטרט-אפ שמוכר פתרון לחיסכון במיזוג אויר היה בשלב החדירה ולכן היתה חשיבות למיקוד מסה קריטית של מאמצים בלקוחות מזוהים, לשם השגת צמיחה ראשונית, באמצעות שיווק ומכירות מותאמים. בחברה הוותיקה שמכרה פתרון אופטימיזציה לכוח אדם הסוגיה היתה מציאת פלחי השוק עבורם יהיה כלכלי עבור החברה לבצע שינויים והתאמות בתוכנה על פי דרישות הלקוחות. בחברת כלי המדידה המדויקים שמוצריה עברו קומודיטיזציה בעקבות תחרות מסין, זיהתה החברה פלח שוק בו לא ממש פעלה קודם, שאיפשר לה לבסס בידול ויתרון תחרותי.

בפוסט הקודם עסקתי בסוגיה הבאה: האם למנהלי השיווק ומנהלי המכירות בעסק שלכם יש ניסיון רלבנטי והם בעלי כישורים להוביל את החברה לעמוד ביעדיה? בפוסט זה אקשור סוגיה זו לתהליכים רחבים יותר. מגפת הקורונה האיצה תהליכים קיימים, אך במקביל עצרה את הפעילות הכלכלית העולמית ונתנה לכולנו הזדמנות לתפוס מרחק, ולהתבונן ללא הרעש של הפעילות השוטפת. ההתבוננות אפשרה לנו לזהות מגמות שמשפיעות על התפתחות דפוסי התנהגות חדשים אצל לקוחות. המגמות רובן הן תוצאה של התפתחות העולם הדיגיטלי. הן התחילו ב – B2C והיום חודרות גם ל – B2B. מגמות אלו מחייבות אותנו לבחון את האופן בו פועלות פונקציות השיווק והמכירות שלנו. מוצר מצוין הופך לחובה רוב היצואנים הישראלים מתחילים את היציאה לחו"ל עם מוצר שהוא ללא יתרון מובהק, אלא רק nice to have. זה לא מספיק כי רמת הדרישות של לקוחות הולכת ועולה. החברות המצליחות הן אלו שחותרות כל הזמן לשפר ולחדש את המוצרים שלהן. בשנים האחרונות התפתחה תפיסת Product-led growth PLG שלוקחת את "מצוינות המוצר" לקיצוניות. המתודולוגיה התפתחה בקרב חברות תוכנה, שהוכיחו שמוצר יוצא דופן באיכותו ייצר מכירות וצמיחה על בסיס תקשורת פה לאוזן וויראליות, כמעט ללא צורך בעבודת שיווק ומכירות. בעולם ה - B2B חברות Zoom ו – Slack הן דוגמאות בולטות. בארץ חברה בולטת שאמצה תפיסה זו היא Monday. בחברות שהמוצר שלהן פיזי ולא דיגיטלי קשה הרבה יותר ליישם את המתודולוגיה, אבל ניתן לראות גם חברות מוצרים פיזיים שמאמצות את המתודולוגיה. חווית לקוח מצוינת הופך לחובה הדרישות של לקוחות לחוויית לקוח איכותית הולכות ועולות. לקוחות דורשים חווית לקוח טובה לאורך ה - Customer Journey (מאיתור המוצר בקלות, הנגשת מידע עליו, בצוע ההזמנה ועד לאיתור מצב המשלוח ואח"כ בתמיכה). החברות המצליחות הן אלו שחותרות כל הזמן לשפר את חווית הלקוח. חלק ניכר מחווית הלקוח ניתנת ליישום היום בעולם הדיגיטלי. תפקיד מנהל המוצר הופך לקריטי מנהל המוצר הופך לתפקיד קריטי כמעט בכל חברה. הוא זה שמוביל את החדשנות במוצר ואת השיפור בחוויית הלקוח. התפקיד נולד בפרוקטר אנד גמבל, ענק מוצרי הצריכה, בשנות ה - 30, כמנהל שיווק שאחראי על קו מוצרים. בהי-טק התפקיד נשא אופי שונה ואומץ לראשונה בחברת HP, בשנות ה – 50. בחברות הי-טק מנהל המוצר אמור לשקף את ה – Voice of Customer בתוך ארגון בעל אופי טכנולוגי. הוא ה – owner של המוצר בתוך הארגון משלב הרעיון, ליווי הפיתוח, השקה ולאחריה. התפיסה אותה הנחילה HP, הפכה לרווחת יותר ויותר והוסיפה נדבכים נוספים בשנים האחרונות, במיוחד בחברות תוכנה. עם הדרישה הגוברת לחדשנות במוצר ושיפור בחוויית הלקוח, ניתן למצוא מנהלי מוצר עם תפיסת תפקיד זו בסוגים שונים של חברות, לא רק הי-טק ולא רק דיגיטליות. לקוחות רוצים הרבה פחות להגיע לחנויות או לפגוש ספקים הקורונה דחפה את הקונים לדיגיטל. מה שהתחיל כתגובה לחסמים שיצרה הקורונה הופך לשגרה. יותר ויותר לקוחות רוכשים מוצרי צריכה (B2C) בלי להגיע כלל לחנות ולרכוש מוצרי B2B בלי פגישה פנים אל פנים ופיתוח מערכות יחסים אישיות עם מקבלי החלטה בחברות. הדבר נכון לתוכנה ולחומרה, למוצרים פשוטים ומורכבים, להיקפי עסקה נמוכים, בינוניים וגבוהים, לעסקאות ראשונות ועסקאות חוזרות. הצורך בפיתוח מיומנויות של מכירה מרחוק בהתאם לסוג המוצר שאתם מוכרים וסוג הלקוח אליו אתם פונים גובר הצורך לפתח מיומנויות של מכירה מרחוק. ב – B2C זה בעיקר E-commerce ומודלים של Self service / No touch. ב – B2B, במוצרים פשוטים זה יכול להיות E-commerce במודלים של Self service / No touch ובמוצרים מורכבים דרך הקמת מערכים של Inside Sales. בשני המקרים עליכם לפתח יכולת גבוהה של הדגמה דיגיטלית של המוצר שלכם. הפגישות פנים אל פנים עם לקוחות השתנו במידה ואתם חברה שהסתמכה על מכירה פנים אל פנים ומערכות יחסים עם לקוחות, הפגישות פנים אל פנים עם לקוחות התמעטו. אם כבר השגתם פגישה, אסור שתתנהל כמו פעם, אסור שתהיה באנאלית. היא חייבת להיות מיוחדת, היא חייבת להשאיר רושם יוצא דופן על הלקוח בכל המובנים (מקצועיות, שימוש בכלים טכנולוגיים, הבנת מוקדמת ומעמיקה של צרכי הלקוח, מסרים מדויקים וכיו"ב). טרנספורמציה דיגיטלית התשובות לשש המגמות שהצגתי נמצאות במידה רבה בעולם הדיגיטלי, אתם יודעים זאת. אתם מזמינים חופשה ב – booking.com, משלמים לנגר ב - bit ומוציאים חשבונית דיגיטלית בעסק שלכם. האתגר האסטרטגי הגדול ביותר שלכם היום, הוא להעביר את הארגון שלכם טרנספורמציה דיגיטלית. כך גם תוכלו לשפר באופן דרמטי את חווית הלקוח. אם תעשו זאת נכון, זה יהפוך ליתרון התחרותי שלכם. כל החברות מתקשות בביצוע טרנספורמציה דיגיטלית וחברות תעשיה מסורתיות מתקשות בכך עוד יותר. בדקו איך מגמות אלו באות לידי ביטוי בעולם בו אתם פועלים ואיך זה אמור להשפיע על פונקציות השיווק והמכירות שלכם. התניעו את השינוי.

בשבוע שעבר היתה לנו בבית סתימה רצינית בשירותים. כדי לפתור את הבעיה התקשרתי לאינסטלטור הקבוע שלנו. הוא היה בחופש, אך נתן לי פרטים של קולגה שלו. לשמחתי רפי האינסטלטור המחליף הגיע כעבור שעה ומיד התחיל לעבוד. עברו שעתיים, אך רפי התקשה לפתוח את הסתימה. כשצפיתי בו עובד התרשמתי גם שאין ברשותו את כלי העבודה הדרושים לפתיחת סתימה. בשלב מסוים פקעה הסבלנות שלי והתחלתי להטריד אותו בשאלות. הסתבר שרפי בכלל לא אינסטלטור אלא חשמלאי בהכשרתו, שמבצע עבודות אינסטלציה פשוטות כשהוא פנוי. לכולנו ברור שחשמלאי חסר כישורים וכלי עבודה מתאימים פחות מתאים להתמודד עם בעית אינסטלציה מאינסטלטור מנוסה. בואו ניקח את האנלוגיה הזו ואת ההיגיון הבסיסי הזה לתחום שלנו. בוודאי תסכימו שמנהלים בעלי ניסיון רלבנטי וכישורים מתאימים הם הכרחיים כדי להוביל חדירה מוצלחת לשוק חדש או צמיחה בשוק קיים. האם למנהלי השיווק ומנהלי המכירות בעסק שלכם יש ניסיון רלבנטי והם בעלי כישורים להוביל את החברה לעמוד ביעדיה? האם בדקתם את זה? הבדיקה חייבת להיות נגזרת של אסטרטגית הפעילות שלכם בשווקים ותהליכי השיווק והמכירה שהגדרתם. באבחון הראשוני (שיאפשר לכם מהר מאוד לדעת איפה אתם עומדים) עליכם לשאול את השאלות הבאות, האם מנהל השיווק שלכם הוא מקצוען בהוצאה לפועל של פרקטיקות ה – Lead Generation המרכזיות שבחרתם? אם ABM ו – Email marketing הן פרקטיקות מרכזיות, האם הוא שולט בהן? אם מנהל השיווק אינו מקצוען בהוצאה לפועל, האם הוא לפחות מנהל בהצלחה ספקים מתמחים בכל אחת מהפרקטיקות? האם מנהל המכירות שלכם הוא מקצוען בטכניקות ומתודולוגיות המכירה שבחרתם? אם בחרתם במודל של Inside Sales, האם הוא מומחה בהקמה וניהול של מערך כזה? אם שיטת החדירה בה בחרתם מבוססת על גורמי ביניים, האם מנהל המכירות שלכם שולט בעקרונות הנדרשים לניהול אפקטיבי של מפיצים? במידה ואין להם כישורים אלו, האם אתם והם מודעים לכך ומשקיעים מאמץ בלימוד וסגירת פערים בסיוע של מומחים? על פי התשובות יתכן שתמצאו צורך לבצע התאמות ושינויים קלים במחלקות השיווק והמכירות, אך בהחלט יתכן שתאלצו לבצע שינויים נרחבים ולעתים אף להקים את המחלקות מחדש. אין כאן פתרון גנרי, חברות שונות בסיטואציות שונות של מוצר ושוק יעד דורשות פתרונות אחרים. כדוגמא פשוטה חברה שמפעילה חדירה ישירה וחברה שמפעילה חדירה המבוססת על גורמי ביניים דורשות מנהלים בעלי כישורים אחרים. ברוב החברות מתגלה פער בין הכישורים הנדרשים לנוכח האתגרים שעומדים בפני החברה ובין הכישורים בפועל. זהו חסם מרכזי שמקשה על חברות לצמוח. הסיבה המרכזית לכך היא שרוב החברות קודם קובעות תפקידים נדרשים (גנריים כמעט תמיד) ומגייסות ללא התאמה מספיק טובה לאתגרים הספציפיים שעל הפרק ולפרקטיקות הנדרשות. אצל חברות אחרות הפער נובע מכך שחלו שינויים בסביבה שהצריכו התאמות בהגדרת התפקידים, בכישורים הנדרשים ובאיוש שלהם (לעתים גם במבנה), אך החברות נשארו תקועות בדרך הפעולה הקודמת. בתקופת הקורונה ראיתי את זה בצורה בולטת. חברות היו רגילות להפעיל אנשי מכירות שטח או הסתמכו בפעילות הרגילה על מפיצים שהפעילו אנשי מכירות שטח. חברות אלו נאלצו לעבור למודל של Inside Sales כדי למכור. הן ניסו לעשות זאת עם העובדים הקיימים ע"י הסבתם מניהול מפיצים ומכירות שטח למכירות מהמשרד. חלק מעובדים אלו היה חסר כישורים להתמודד עם אתגר לא מוכר להם. חוסר התאמה זה פגע בביצועים. בכל חברה כדאי לבצע לפחות אחת לשנתיים אבחון מעמיק האם יש צורך בשינויי מבנה, תפקידים, כישורים נדרשים, איוש וקשר בין מחלקות. לפניכם השאלות שמרכיבות את האבחון, מהם התפקידים הנדרשים במחלקת השיווק? מה הכישורים והמיומנויות הנדרשים לכל תפקיד? שיווק אסטרטגי, שיווק טקטי, Performance Marketing, תוכן שיווקי, Story Telling, הופעה בתערוכות וכיו"ב מהם התפקידים הנדרשים במכירות? אנשי מכירות שטח, אנשי מכירות משרד, presale, SDR וכיו"ב מה הכישורים והמיומנויות הנדרשים לכל תפקיד? לאורך התהליך מול לקוחות, מיצירת מודעות ועד לסגירת עסקה מה חלוקת העבודה הנדרשת בין מחלקת השיווק ומחלקת המכירות? מהם ה - KPI הנדרשים בכל שלב בתהליך. למשל: כמה לידים בחודש, תואמים ל – ICP, אמור לספק השיווק למכירות? איך מבטיחים alignment ותקשורת אפקטיבית בין מחלקות השיווק והמכירות? נדרשת כאן התייחסות לרוטינות של תקשורת ודיווח, דאטה בייס משותף וכיו"ב איך לנהל את הקשר בין ניהול מוצר (פונקציה שברוב החברות היא מחוץ לשיווק והמכירות), ומחלקות השיווק והמכירות? איך לנהל את הקשר בין תמיכה טכנית, מחלקת success והמכירות? מה המבנה האידאלי, התפקידים והכישורים להתמודדות עם האתגרים? לסדר הפעולות שתבצעו יש חשיבות רבה. הסדר הנכון לשם השגת אפקטיביות הוא: קודם כל איסוף מידע ולימוד התנאים והדרישות בשוק קביעת אסטרטגית הפעילות הגדרת פרקטיקות מרכזיות בשיווק ומכירות רק אז הגדרת מבנה, תפקידים, כישורים ואיוש שמשרתים בצורה מיטבית את היעדים זכרו החלטות מבנה, תפקידים, כישורים ואיוש ישפיעו באופן דרמטי על ביצועי הארגון בשוק היעד.

העולם עובר לדיגיטל, אתם יודעים זאת. אתם מזמינים חופשה ב – booking.com, משלמים לנגר ב - bit ומוציאים חשבונית דיגיטלית בעסק שלכם. כמו הרבה תפיסות ומתודולוגיות בשיווק הטרנספורמציה הדיגיטלית התחילה ב – B2C ומגיעה ל – B2B. האתגר האסטרטגי הגדול ביותר שלכם היום הוא להעביר את הארגון שלכם טרנספורמציה דיגיטלית. אם תעשו זאת נכון, זה יהפוך ליתרון התחרותי שלכם. כל החברות מתקשות בביצוע טרנספורמציה דיגיטלית וחברות תעשיה מסורתיות מתקשות בכך עוד יותר. רוב היצואנים שמים את יהבם על יתרון במוצר, שכביכול יש להם. בפועל מסתבר שכמעט תמיד הלקוחות לא תופסים את מוצר היצואן כבעל יתרון. במצב בו אין לכם יתרון מובהק במוצר, חווית לקוח דיגיטלית טובה יכולה לגרום ללקוח להעדיף אתכם. מקינזי פרסמו את המאמר Creating strong b2b digital channels at industrial companies, המבוסס על מחקר בקרב מנהלים ב - 350 חברות תעשיה מסורתית. המחקר מוכיח שחברות שהוציאו לפועל טרנספורמציה דיגיטלית בשיווק ובמכירות הגדילו הכנסות ורווחים כתוצאה משלושה מקורות, הראשון, שיפור חווית הלקוח לאורך ה - customer journey (מאיתור המוצר בקלות, הנגשת מידע עליו, בצוע ההזמנה ועד לאיתור מצב המשלוח) הגדילה נאמנות ושיעורי המרה. השני, חברות מימשו בהצלחה הזדמנויות עסקיות, שקודם לא טופלו בגלל חוסר כדאיות (כמו הזמנות קטנות או לקוחות מזדמנים), באמצעות מתן מענה דיגיטלי (אוטומטי). השלישי, הכנסת אוטומציה לפחות לחלק משלבי המכירה, שמשפרת את הביצועים של מערך המכירות. הקושי של חברות תעשיה מסורתית להוציא לפועל טרנספורמציה דיגיטלית (מעבר לשמרנות הבסיסית שלהן) נובע מכך שב-B2B המורכבות של המוצרים, ארגוני הלקוחות ותהליכי קבלת החלטות רבה יותר. יותר קשה לבצע טרנספורמציה דיגיטלית בחברה שמוכרת מכונה תעשייתית מורכבת או אריזות מותאמות לסוגים שונים של לקוחות, מאשר בחברה שמוכרת מוצרי קוסמטיקה ללקוחות פרטיים. המחקר גם מספק לקחים מחברות שהצליחו להתמודד עם המורכבות. הלקח העיקרי, לא להיכנס לפרויקטים גרנדיוזיים אלא להתחיל בקטן ובאופן הדרגתי באותם תחומים בהם התרומה של טרנספורמציה דיגיטלית תהיה הגדולה ביותר. חברה לא חייבת להטמיע טרנספורמציה דיגיטלית מול כל הלקוחות אלא להתחיל בקבוצת לקוחות ספציפית. כדי להבין קצת יותר את המשמעות של טרנספורמציה דיגיטלית הקשיבו לפודקאסט עם מתן בר ממייסדי Melio שמספקת פתרון טכנולוגי המאפשר לעסקים קטנים בארצות הברית כמו מסעדות, חנויות וכיו"ב להעביר תשלומים לספקים בצורה דיגיטלית.

הערה: בפוסט זה אני משתמש במונח מפיץ כמייצג סוגים שונים של שותפים בשוק היעד ובכלל זה ריסלרים, אינטגרטורים ועוד. כך טענו, במאי 2021, 37 מ – 97 מנהלי שיווק ומכירות בינלאומיים ישראלים, שענו לשאלת הסקר הבאה, מה החסם המרכזי שעיכב או מעכב את הצלחת החדירה שלכם לשוק זר חשוב? הם מתקשים באיתור ורתימת המפיץ, אך זו אינה הסיבה לאי הצלחת החדירה. אי הצלחת החדירה היא תוצאה של כשלים עמוקים יותר, שגורמים לכך שיצואנים מתקשים לאתר ו/או לרתום מפיץ מתאים. מהם אותם כשלים עמוקים? ברוב השווקים קל היום לאתר ולהגיע למפיצים לנוכח הנגישות למידע. כאשר יצואנים פונים אל מפיצים מתאימים שאיתרו, הם לא מצליחים לעורר אצלם עניין מספיק כדי שירצו לייצג אותם ולהשקיע משאבים בקידום המוצרים שלהם. למה זה קורה? כדי לענות על כך צריך להיכנס לנעלי המפיץ. קיימים שני תסריטים מנקודת מבט המפיץ שנותנים לכך הסבר, בתסריט הראשון, המוצר לא יותר טוב מאלטרנטיבות קיימות ולכן אינו אטרקטיבי מספיק בעיני המפיץ מבחינת ביצועיו והתאמתו לשוק. ברוב המקרים המוצר שלכם לא נבנה ספציפית לשוק זה. היצואן מנסה למכור מוצר קיים (שייתכן ומצליח ואטרקטיבי בישראל או בשווקים אחרים) מתוך תפיסה שהוא יתאים גם לשוק זה. במקרה הטוב הוא מתאים, אך לא בולט לעומת אלטרנטיבות קיימות. בנוסף, היצואן הוא חברה ישראלית קטנה ללא מותג בשוק היעד. המפיץ, שתמיד מחפש מוצרים שקל יחסית למכור אותם לקהל המטרה שלו, מעריך שיידרש להשקיע הרבה מאמץ, כאשר פוטנציאל הרווח לא גדול או לא ידוע (הסיכון גובר על הסיכוי). בתסריט השני, המוצר עצמו בעל יתרונות ופוטנציאל להיות אטרקטיבי בעיני שותפים ולקוחות, אך היצואן לא השקיע מספיק מאמץ שיאפשר להציג אותו ככזה. את המוצר, תכונותיו והתועלות שלו היצואן מכיר היטב. מאידך, את השוק והלקוחות אליהם הוא פונה הוא מכיר פחות. היצואן מסתפק בהצגה גנרית של המוצר. כך אינו מצליח להציג Value Proposition ו – ROI Analysis ספציפיים ללקוחות המפיץ. המפיץ לא מזהה את המוצר כאטרקטיבי עבור השוק שהוא משרת. המקור לבעיה טמון בעובדה הבאה, בעיני רוב היצואנים שפועלים באמצעות שותפים שאלת המפתח בתחילת החדירה היא - איך לאתר ולחתום הסכם עם שותף? זו טעות! שאלת המפתח בתחילת החדירה צריכה להיות - איך לגרום לשותף הפוטנציאלי לתפוס את היצואן והמוצר כאטרקטיביים? כל עוד לא תשקיעו מאמצים במענה לשאלת המפתח תתקלו בתופעות הבאות: המפיצים המובילים לא יגלו בכם עניין כי לא יתפסו את המוצר שלכם כאטרקטיבי. רק מפיצים שרק נכנסו לתחום או לא מקצועיים מספיק יגלו בכם עניין. מחוסר ברירה תמנו אותם ותקוו לטוב. ברוב המקרים המפיץ (הבינוני במקרה הטוב) שמיניתם יתקל בקשיים (לא יצליח לשכנע לקוחות לבחור בכם) ודי מהר יפסיק להשקיע מאמצים. לעתים קרובות גם לא יעדכן אתכם שהרים ידיים. בפוסט הבא אציג המלצות לפעולה.

בעבודת הייעוץ שלי אני נתקל בבעיה דומה אצל מנהלים בשני סוגי לקוחות לגמרי שונים; סטרט-אפים טכנולוגיים בתחילת החדירה לשוק וחברות ותיקות שפעילות בשווקים בינלאומיים, אך לא צומחות. הבעיה בשני סוגי החברות יש שכנוע עמוק בקיומו של פוטנציאל בגלל גודלו של השוק, אך אין זיהוי מדויק של פרופיל לקוח המטרה האידאלי ולכן הפעילות לא אפקטיבית. בשיחה עם מנהלים בסטרט-אפים על שוק היעד הם ישתמשו במונחים TAM -Total Available Market (גודל שוק היעד בתחום הפעילות ובכלל זה מתחרים ותחליפים) או SAM - Total Serviceable Available Market (גודל השוק שביכולתך לשרת עם הטכנולוגיה וסוג מוצר שברשותך) כדי להמחיש פוטנציאל. מונחים אלו רלבנטים לקרנות הון סיכון. עבורן להיקף ההזדמנות הכוללת יש חשיבות, כי היא נותנת להם יכולת להעריך לאיזה גודל חברה הסטרט-אפ יכול להתפתח ולכך יש השפעה על שווי הסטרט-אפ. עבור מנהל המכירות ו/או מנהל הפיתוח העסקי בסטרט-אפ (למשל: בתחום הבשר המתורבת) אין משמעות לכך ששוק הבשר המתורבת העולמי יהיה בהיקף כספי של 55 B $ ב – 2030 או ששוק הסטייקים המתורבת למסעדות יהיה 12 B $. גם כשאתה מדבר עם חברות B2B וותיקות יותר הם יציגו לפעמים את ארה"ב או מערב אירופה כשווקי יעד כדי להמחיש את הפוטנציאל הגדול למוצריהן. עבור מנהל מכירות ו/או מנהלי פיתוח עסקי בחברה ישראלית (למשל: בתחום מערכות אזעקה לרכב), אין משמעות לכך ששוק מערכות האזעקה לרכב בארה"ב ומערב אירופה יהיה בהיקף כספי של 15 B $ ב – 2022. בשני המצבים לגודל התיאורטי של ההזדמנות אין חשיבות לפעילות המכירות השוטפת ולסיכויי הצמיחה הריאליים. גודל זה מייצג את החלום הגדול, מתוך תפיסה נאיבית שככל שהשוק גדול יותר, יש יותר הזדמנויות ולכן יותר סיכויים להצליח ובמהירות. מהגדול לספציפי מנהלי מכירות ומנהלי פיתוח עסקי הם אלו שצריכים לתרגם חלום גדול ושוק תיאורטי גדול לעסקאות. הם יצליחו בכך רק אם יברחו מהכללי והגדול לספציפי. כפי שאמר לאו דזה החכם הסיני A journey of a thousand miles begins with a single step. עליהם להשקיע מאמץ רב בזיהוי לקוח המטרה האידאלי. לקוח המטרה האידיאלי הוא פרופיל שמייצג קבוצה לא גדולה (חובה שתהיה לא גדולה!) של לקוחות שיש להם בעיה זהה. לבעיה זו אתם צריכים להציג פתרון בעל יתרונות לעומת מתחרים. פרופיל הלקוח האידיאלי צריך להיות מתורגם לרשימת שמות של לקוחות ספציפיים בהם תמקדו את עבודת השיווק והמכירות. איך מגיעים להגדרת פרופיל הלקוח האידיאלי? העבודה מתחילה באיסוף מידע ממגוון מקורות, ניתוחו וניסוח היפוטזות לגבי 2-3 פרופילים אפשריים של לקוחות אידיאלים. אחר כך יש לצאת פיזית לשוק ולדבר עם לקוחות העונים לכל אחד מהפרופילים. על בסיס השיחות עם הלקוחות מזהים תבניות חוזרות (אין זה קל) ומהן לגזור פרופיל נבחר. הפרופיל הנבחר הוא עדין היפוטזה הדורשת תיקוף. עבודת השיווק (מסרים, lead generation, מצגות וכיו"ב) ועבודת המכירות צריכה להתמקד בלקוחות התואמים לפרופיל הנבחר. הכינו רשימה של לקוחות התואמים לפרופיל והתמקדו בהם. התיקוף מגיע רק לאחר סגירת עסקאות, בהן סיפקתם ערך משמעותי לקבוצה של לקוחות דומים. בהחלט סביר שההגדרה הראשונית תעבור כמה איטרציות וזיקוק עד לתיקוף סופי. כאשר קצב השגת העסקאות גדל ופעילות השיווק והמכירות מדויקת ויציבה אל תקפצו לקבוצת הלקוחות הבאה, אלא חתרו להשגת נוכחות משמעותית בנישה זו ואף מנהיגות בה. אין קיצורי דרך במסלול שתיארתי.

שלום לכולם, בלינק תמצאו את שאלת הסקר הבאה: מה החסם המרכזי שעיכב או מעכב את הצלחת החדירה שלכם לשוק זר חשוב? אודה לכם אם תבחרו באחת מארבע התשובות הצמודות לשאלה וכך נקבל תמונה רחבה מספר משיבים רב יותר. כל מי שימלא את שאלת הסקר יוכל לצפות בתוצאות. הקישור לסקר נמצא כאן.

כמה זמן הקדשתם לשתי סוגיות אלו; מהי הזירה בה כדאי לכם לפעול? איך תנצחו באותה זירה? אלו שתי סוגיות שלא ניתן להתייחס להן רק על בסיס אינטואיציה ושכל ישר. עליכם לעסוק בהן באופן שיטתי תוך איסוף מידע וחתירה מתמדת לשיפור איכות התשובות שלכם. מה הזירה בה תפעלו (WHERE TO PLAY)? לבחירה בזירה יש השפעה אדירה על פוטנציאל הצמיחה והרווחיות שלכם. בבחירת הזירה קבעתם את סביבת התחרות ועוצמת התחרות מולה תתמודדו. יחד עם סימון תחום העיסוק (למשל, מוצרי קוסמטיקה טבעית / פתרון AI לצמצום השימוש באנרגיה במשרדים) ושוק היעד (ארה"ב / יפן) מגיעים המתחרים, ערוצי הפצה פוטנציאלים, רגולציה וכיו"ב. את ההשפעה של בחירת הזירה על ההצלחה העסקית ניתן להמחיש באמצעות אנלוגיה מתחום הספורט. הליגה (הזירה) בה תבחרו להשתתף תקבע במידה רבה את סיכויי ההצלחה שלכם. אם תבחרו להתמודד ב – NBA, שהיא הזירה התחרותית ביותר בכדורסל העולמי, חרצתם את גורלכם לכישלון. כנראה לא תמצאו תשובה ל - HOW TO WIN. חברה פעילה בחרה בעבר את תחום העיסוק שלה (מוצרי קוסמטיקה טבעית / פתרון AI לצמצום השימוש באנרגיה במשרדים), אך עדיין יש לה דרגות חופש לא מעטות שמאפשרות לה לבחור, בתוך תחום העיסוק, זירה ממוקדת, מבין מספר אופציות שסיכויי ההצלחה בהם אינם זהים. חברה ישראלית אופיינית שרוצה להתקדם בפעילות הבינלאומית צריכה לחתור להגדיר זירה צרה וספציפית תוך התייחסות לסדרת השאלות הבאה, לאיזו קטגוריה אתם שייכים? פתרונות CRM, פתרונות Industry 4.0, מסעדות הודיות וכיו"ב. ככל שתבחרו קטגוריה רחבה יותר (כמו הדוגמאות לעיל) יהיה לכם קשה יותר לבלוט בה. מהו המקום שלכם בשרשרת הערך בתחום העיסוק? ספק חומר גלם, ספק מודול, ספק פתרון כולל. מהו השוק הגיאוגרפי בו תפעלו? ארה"ב, ספרד, אנגליה. מהו הפלח בתוך השוק הגיאוגרפי בו תפעלו? בנקים בארה"ב, בתי מלון בספרד, רשויות מוניציפליות באנגליה. מהו תת הפלח בתוך השוק הגיאוגרפי בו תפעלו? בנקים שמשרתים את אוכלוסיית החקלאים במערב התיכון בארה"ב, בתי מלון משפחתיים במיורקה, רשויות מוניציפליות עד 100,000 תושבים בדרום אנגליה. מה האפליקציה, הבעיה או ה – Use case בו אתם מתמקדים? כלל הזהב – מצאו זירה קטנה בה אתם יכולים להפוך לשחקן משמעותי. ככל שהזירה קטנה יותר (נישה ספציפית ו – use case אחד) תתקדמו מהר יותר. איך לנצח בזירה הנבחרת (HOW TO WIN)? בחרתם זירה, למשל, תוכנה לשיפור השירות לאזרח עבור רשויות מוניציפליות בגודל מכסימלי של 100,000 תושבים בדרום אנגליה. עכשיו עליכם להגדיר את הנוסחה לניצחון. הנוסחה הנדרשת היא נוסחה מורכבת שכוללת את המשתנים הבאים: מוצר A, שפותר בעיה B, לסוג לקוחות C, שיימכר במחיר D, במודל עסקי E, דרך ערוץ F, באמצעות תהליך שיווק G ותהליך מכירות H ינצח את המתחרים X ,Y ו – Z. ההגדרה הראשונית שלכם, שניסחתם אותה כנראה במשרד בת"א, היא לא יותר מאשר היפותזה. הסיכוי שהיא תהיה מדויקת ותהפוך לנוסחה מנצחת הוא נמוך. עדין ברוב החברות היציאה לשוק נעשית ללא תיקוף של החלטות מוצר, בעיה, לקוח, מחיר, מודל עסקי וכיו"ב. כלל הזהב: התניעו תהליך בדיקה מקיף לכל משתנה בנוסחה, שמבוסס על תיקוף של לקוחות ו – Domain Experts. שיפור הדיוק וההתאמה בכל משתנה בנוסחה ישפר באופן מהיר את התוצאות העסקיות שלכם.

חברות מעטות משיגות Referrals מגורמים משפיעים באופן שיטתי ומתמיד כחלק ממאמץ ה - Lead Generation. מאידך, חברות שעושות זאת משיגות לידים מאוד איכותיים, בעלות כספית נמוכה יחסית. בפוסט אציג Case Study איך חברת תוכנה עשתה זאת בהצלחה. סביבת ההשפעה של הלקוח העסקי הפוטנציאלי (B2B) כוללת את כל הגורמים שיכולים לארגן לכם פגישה אתו. בסביבת ההשפעה נכללים: יועצים שלו (מי ה – trusted advisor שלו?), עו"ד ורואי חשבון שעובדים אתו, דילרים ויצרנים של מוצרים משלימים, לקוחות שלו, קולגות ואפילו חברים ובני משפחה. מנקודת מבט של הגורמים בסביבת ההשפעה – מדוע בכלל שיסייעו לכם? הם יסייעו לכם אם יתקיימו במקביל שני תנאים: הראשון, שכנעתם אותם שהפתרון שלכם יספק ערך ללקוח. השני, "יצא להם משהו", משמע, פעולה אקטיבית לארגון פגישה על ידם עם לקוח פוטנציאלי ואולי אף סיוע בסגירת העסקה תתרום להם במונחי כסף, קשרים או השפעה. מאפיינים של לידים המגיעים באמצעות Referrals כאשר ליד מגיע דרך Referral הוא לרוב ליד איכותי. הליד מגיע לאחר קוואליפיקציה, הוא בשל יותר (קרוב ל – Bottom of the funnel) והעובדה שהגעתם ללקוח דרך Referral מספקת לכם Credibility, שהיא תנאי הכרחי להצלחה עבור חברות ישראליות לא גדולות. כך ההסתברות להשגת עסקה גבוהה ותהליך המכירה מהיר יותר. מאידך, בטכניקה אין אוטומציה אלא עבודה אנושית, מפרכת כמו המכירה עצמה. עליכם לשכנע גורם שאינו מכיר אתכם (יועץ למשל) לארגן לכם פגישה עם לקוח שלו, שהוא לקוח פוטנציאלי שלכם. מה נדרש כדי להצליח? קודם עליכם להחליט שהטכניקה היא מרכיב חשוב בפעילות ייצור הלידים שלכם. בהתאם, עליכם לבנות תהליך מובנה להשגת Referrals; להשקיע בגיוס אנשי השיווק ואנשי המכירות שלכם למאמץ ולקבוע להם יעד מכירות ספציפי לעסקאות שהחלו מ - Referrals. פרויקט לדוגמא אתאר כאן פרויקט שסיימתי לא מזמן. החברה הנדונה היא חברת תוכנה בעלת חברת בת הממוקמת בשיקגו, אילינוי. לקוחותיה הם מפעלים תעשייתיים בינוניים. התוכנה של החברה היא מודול Best of Breed בעולם הייצור, שמהווה חלק מחבילת ה – ERP הכוללת. המודול מיועד ללקוחות שנדרשים לביצועים גבוהים יותר מביצועי המודול שמגיע אינטגרטיבית עם חבילת ה – ERP הסטנדרטית. שלב ראשון: סימון הגורמים בסביבת ההשפעה מהם אנו רוצים לקבל Referrals במקרה זה סימנו יועצי ERP. אלו יועצים שמסייעים לחברות לבחור את חבילת ה – ERP המתאימה להם ולעתים אף להטמיע אותה. שלב שני: סימון לקוחות המטרה (הלידים) המבוקשים בחרנו להתמקד במנהלי תפעול במפעלים תעשייתיים בינוניים (עד 1,000 עובדים), ברדיוס של 250 ק"מ ממשרדי חברת הבת בשיקגו. שלב שלישי: בניית רשימת יועצים רכשנו רשימה (שם, טלפון, מייל, אופי העיסוק) של 1,500 יועצים וחברות שעוסקים בעולם ה – ERP, אותה טייבנו לרשימה סופית של 500 יועצים. שלב רביעי: יצירת מודעות בקרב היועצים בצענו קמפיין דיגיטלי שייעודו לייצר מודעות לקיומנו בקרב 500 היועצים. הקמפיין כלל פרסום בלינקדאין ובאתרי תוכן רלבנטים. המטרה לא היתה לגרום להם לפנות אלינו (אם כי גם זה קרה), אלא לגרום להם להיכנס לאתר שלנו ולהכיר אותנו כאשר נפנה אליהם. שלב חמישי: פניה אל היועצים פנינו אליהם במייל קצר שכלל סרטון וידאו של 90 שניות. בסרטון הצגנו את הייחודיות שלנו, הגדרנו במדויק מה אנחנו מחפשים ובקשנו פגישת זום של רבע שעה, בה נציג ביתר פירוט אותנו ואת ההצעה שלנו להם. את המייל ליווינו בשיחת טלפון. שלב שישי: שיחת זום בת 15 דקות זו היתה שיחת מכירה. פתחנו בהצגת ההצעה שלנו להם והתועלת עבורם. מיד במקביל הצגנו את עצמנו כגורם רציני עם קבלות. כדי לתקף זאת הצגנו להם שלושה Reference Customers שלנו באזור הגיאוגרפי הנדון. קיראו שני פוסטים קשורים (1 ו – 2) שפרסמתי ב – 2018 בנושא Reference Customers. הצענו להם לדבר איתם ואפילו לבקר אצלם במפעל הייצור כדי להתרשם מאיכות הפתרון שלנו. כל זאת במטרה לייצר בטחון בנו ולהפיג חששותיהם לפגיעה בשמם הטוב. ההצעה שלנו כללה שני מרכיבים: הראשון, יחד אתכם נזהה לקוחות שלכם (מפעלי תעשיה בגודל הרלבנטי) שהפתרון שלנו יספק להם ערך. הדגשנו את חשיבות ההתאמה, "גם לנו וגם לכם אין אינטרס להשקיע מאמץ במפעלים שהפתרון שלנו לא יספק להם ערך". בקשנו שיארגנו פגישה עם הלקוחות הפוטנציאלים המתאימים. עבור כל פגישה (referral) שתארגנו עבורנו תקבלו עמלה בגובה מאות דולרים. השני, במידה ותתפתח עסקה תקבלו גם דמי הצלחה שגובהם ייגזר מרמת המעורבות והסיוע שתספקו לנו במכירה עצמה. תוצאות הפעילות כאמור, פנינו ל – 500 יועצים. 50 מהם גילו עניין ראשוני והתאימו לדרישותינו. מתוך 50 היועצים עמם קיימנו שיחת זום, 10 רצו להמשיך, עם 5 יועצים התנענו פעילות. חמשת היועצים מייצרים לחברה 10 לידים איכותיים בחודש, מהם נסגרות בממוצע 4 עסקאות, בהיקף כספי ממוצע של 75K$ לעסקה. תוצר לוואי משמעותי של התהליך מול היועצים היה שיפור ההבנה שלנו לגבי פרופיל הלקוח האידיאלי, דרישות הלקוחות ואופן הפניה והדיאלוג עם הלקוחות. כמה זמן זה לקח וכמה עלה? התהליך עד להתחלת קבלת Referrals מהיועצים ארך 14 שבועות. העלות הישירה (לא כולל זמן עבודה): 20,000$ שמימנו רכישת רשימה, טיובה, קמפיין דיגיטלי, פניה טלפונית והכנת תוכן שיווקי ייעודי. מכשולים בהם נתקלנו הקושי המרכזי היה גיוס המחויבות של אנשי המכירות בחברת הבת לפרויקט. מאמץ מסוג זה היה חדש להם. הם היו סקפטיים לגבי סיכויי ההצלחה. הסקפטיות התפוגגה עם תחילת אספקת הלידים. התנענו את היוזמה בתקופת הקורונה. לפני הקורונה אנשי המכירות בחברה עבדו רק כאנשי מכירות שטח. הם נדרשו לסגל טכניקות של Inside Sales הן בקשר עם היועצים והן בקשר עם הלקוחות, לא כולם הסתגלו לשינוי. התייחסנו ל -500 היועצים כלקוחות, להם אנו מוכרים הצעה לשיתוף פעולה. מהר מאוד התברר שיש הבדל גדול בין סוגים של יועצים בעולם ה - ERP. לקח לנו זמן עד שלמדנו מה מאפייני היועץ המתאים ליוזמה מסוג זה ואיך מזהים אותו.

שלום לכולם, הבלוג רץ כבר למעלה מעשר שנים (500~ פוסטים) וצמח יפה באופן אורגני (2,500+ קוראים). התחלתי לכתוב פוסטים, לאחר שנים רבות כמנהל, יועץ ומנטור, במטרה לתרום לרמה המקצועית של העוסקים במלאכה ע"י שיתוף בידע מקצועי שרכשתי. לאורך השנים אני מקבל הרבה תגובות טובות וזה מחמם את הלב. אבל מעולם לא קידמתי את הבלוג באופן שיטתי, הסנדלר (אני) הולך יחף בבית של השרברב (אני) הברז דולף (המקבילה ההולנדית). אודה לכם אם תמליצו לעמיתים רלבנטים על הבלוג. משלוח מייל עם המלצה לעשרה עמיתים של כל אחד מכם יגדיל משמעותית מספר הקוראים. לפניכם לינקים לשלושה פוסטים שזכו למספר קוראים גבוה במיוחד אליהם אתם יכולים להפנות עמיתים: 77 תובנות על חדירה מוצלחת לשוק יעד בחו״ל פרקטיקה כל כך חשובה שאתם לא משתמשים בה בעת מכירה ללקוח זר 1 ו - 2 ארבעה תנאים הכרחיים (4XFIT) להצלחת החדירה לשוק יעד אשמח גם לשמוע מכם המלצות ובקשות נוספות בנוגע לקידום הבלוג, תכנים מבוקשים וצורת הצגה. תודה וחג שמח, מיכאל גלי