רוב היצואנים בוחרים בשיטת חדירה המבוססת על שותפים (בעיקר מפיצים וריסלרים) בשוק היעד. יש בכך הגיון רב. לשותף יש בסיס לקוחות קיים, יכולות שיווק, מכירות והפצה. כך מצמצם היצואן הוצאות וסיכון. חלק קטן יחסית מאותם יצואנים משקיעים מאמץ נדרש באיתור שותפים מתאימים ומעדיפים מינוי מהיר על פני בחירה קפדנית. חלק קטן יחסית מאותם יצואנים מבינים שהשותף יצליח רק אם יעמידו לרשותו תשתית תומכת ראויה שדורשת השקעה שלהם. חלק עוד יותר קטן מהיצואנים מבין שמפיצים וריסלרים הם לא בהכרח שיטת חדירה שמתאימה לכל יצואן ולכל סיטואציה תחרותית. מה שתיארתי היה אופייני ליצואנים רבים ב – B2C בענפים כמו קוסמטיקה, תכשיטים, אביזרי אופנה, טכסטיל ובענפים רבים ב - B2B. שיטת החדירה השכיחה של יצרני קוסמטיקה למשל היתה מינוי ועבודה עם מפיץ בשוק הזר. אותו מפיץ מכר לנקודות מכירה קמעונאיות ו/או לקוסמטיקאיות שמכרו ללקוחותיהן. עם כניסת והתפתחות האינטרנט החלו יצואני קוסמטיקה למכור ישירות לחנויות וירטואליות או למכור דרך מפיצים לחנויות וירטואליות ו/או להקים חנויות וירטואליות בעצמם. בענף רווי ותחרותי כמו קוסמטיקה, עם חסמי כניסה נמוכים ומוצרים שנתפסים כחסרי ייחוד, התקשו יצואני קוסמטיקה ישראלים (שרובם חברות קטנות או קטנות מאוד במושגים בינלאומיים) להתחרות עם המותגים הגדולים ועם יצרנים השמים דגש על מחיר זול, כאשר פעלו בכל אחת משיטות החדירה הללו. בפועל רוב יצואני הקוסמטיקה הישראלים תקועים ולא מצליחים לצמוח. ברמה העקרונית ככל שהמוצר שלכם לא מציג יתרונות משמעותיים וככל שהמותג שלכם פחות מוכר בשוק היעד (נכון לרוב היצואנים מישראל) שיטת חדירה ומודל עסקי יכולים להפוך ליתרון שלכם בשוק. ֱ החברה עליה אני אספר קיימת ומייצאת מוצרי קוסמטיקה איכותיים כבר 15 שנה. הסיפור שלה והשינויים שבצעה רלבנטיים גם לחברות B2B רבות. החברה עבדה עם מפיצים ומכרה באינטרנט, אך לא הצליחה לייצר צמיחה עקבית למרות מוצרים איכותיים. לאחר לא מעט מחקר היא הצליחה לגבש שיטת חדירה ומודל עסקי ייחודיים שמאפשרים לה לבדל את עצמה ולצמוח. לא מעט יצואנים בענפים שונים יכולים להפיק לקחים מהשינוי שעברה החברה. החברה אינה פונה לשווקים הגדולים באירופה וארה"ב, אלא לשווקים בינוניים וקטנים שאינם שֹֹווקים מסורתיים ליצואנים ישראלים. ב – 2020 חדרה לפורטוגל, ב – 2021 חדרה לקולומביה וסרביה וב – 2022 חדרה למקסיקו וקרואטיה. החברה מציעה למשפיעניות רשת פתרון כולל של הקמה וֹתפעול מותג קוסמטיקה. בכלל זה הקמת אתר, מיתוג, סל מוצרים מתאים, קמפיינים דיגיטליים והכול בשפה המקומית ועם שיטות הסליקה המקומיות. בחירת השווקים הלא שגרתית נגזרת מאיתור משפיעניות בפרופיל שנמצא כמתאים, לאחר מחקר ייעודי בכל שוק. למנהלי החברה ברור שבשווקי הענק תתקשה להתחרות גם בשיטה זו. דרך המשפיענית יוצרת החברה הישראלית חיבור מיידי עם לקוחות בשווקים הנשען על מערכת היחסים שיש למשפיענית עם המעריצים שלה. ההצעה מאוד אטרקטיבית למשפיעניות כי היא מייצרת עבורן נכס מניב הכנסות עם מאמץ מאוד קטן מצידן. החברה משקיעה מאמץ בבניית מערכת יחסים קרובה עם כל אחת מהמשפיעניות, מזמינה אותן לארץ ומבקרת אצלן. המשפיענית מצידה מצטלמת עם המוצרים על בסיס יומיומי ומעלה תמונות וסרטונים לרשתות ביוזמתה ובסיוע של החברה. החברה צומחת בעקביות מאז התנעת שיטת החדירה החדשה ב - 2020 וסיימה את 2022 עם ייצוא של 5 M$. מה ניתן ללמוד מאירוע זה? בחירה בשיטת חדירה אינה אוטומטית, אלא חייבת להיות מותאמת לנסיבות הספציפיות בכל שוק. לאחר בחירת שיטת חדירה עקרונית יש להתאים את השיטה, המוצרים והמודל העסקי לכל מקרה בכל שוק. ההתאמות שתבצעו ישפרו את הביצועים שלכם בשוק.

מטרת הקבוצה: דיון בסוגיות מקצועיות משותפות, החלפת מידע, תובנות וטיפים עקרונות ראשוניים של הפעילות בשלב זה אין כוונה להתמקד בשוק גיאוגרפי ספציפי או בענף ספציפי אלא בסוגיות משותפות. המפגשים יתקיימו בהנחייתי בזום, אחת לשבועיים. בכל מפגש ישתתפו כ - 10 מנהלים. המפגשים מיועדים למנהלים בחברות בחברות שמשווקות לשווקים זרים בלבד ולא לנותני שירותים. כל מפגש ימשך כ – 90 דקות בו נדון בסוגיה אחת הקשורה לפעילות בשווקים זרים. כל מפגש יפתח בהרצאה שלי או של אורח שיוזמן (כ – 30 דקות הרצאה) שתציג את הבסיס התיאורטי להתמודדות עם הסוגיה ולאחריה דיון פתוח בהנחייתי לצורך שיתוף ידע. הציפיה מהמשתתפים לתרום לדיון באמצעות הצגת "קייס סטאדי" רלבנטי קצרצר אותו חוו, דרך הגדרה וזיקוק של בעיה בה נתקלו בפעילות שלהם ו/או הצגת פתרון אפקטיבי לבעיה או לחלק מבעיה. אנחנו מודעים לכך שהניסיון של המנהלים המשתתפים במפגש יהיה מגוון ובהתאם תרומתם למפגש (אנחנו רק יוצאים לדרך...). דוגמאות לסוגיות ראשונות בהן אנו מתכוונים לעסוק: זיהוי פלח שוק להתמקדות בתוך שוק יעד גדול, בניית תשתית שיווקית ראשונית, איסוף מידע על מתחרים, איתור ובחירת שותפים (מפיצים, ריסלרים...), ניהול מפיצים, מציאת מומחים ענפיים, שיווק ומכירה לחברות ענק, השגת לקוחות ראשונים וכיו"ב. הכוונה לבצע שני מפגשים ראשונים כפיילוט כדי לבדוק איך זה עובד ואז לבצע שינויים והתאמות עד לייצוב מודל פעילות קבוע. המפגשים יהיו בתשלום (200 ₪ + מע"מ למשתתף בכל מפגש פיילוט). בשלב זה יש לנו 3 מקומות פנויים למפגש הראשון בשבוע השני של מרץ. ההרשמה תיסגר ביום ראשון 26.2. נושא המפגש הראשון יקבע בהחלטה משותפת בין המשתתפים שירשמו למפגש מבין הנושאים הבאים: איתור ובחירת שותפים (מפיצים, ריסלרים...), שיווק ומכירה לחברות גדולות, מציאת מומחים ענפיים בשוק חדש. מנהלים שמעוניינים להשתתף אנא כתבו לי מייל ל - gallyconsult@gmail.com או פנו אלי טלפונית ל – 0546540402.

הצטרפו אל מיכל גת מטיטאן ואלי לוובינר בו נספק לכם תפיסה וכלים פרקטיים להשגת צמיחה בשוק הזר אליו אתם חודרים. להרשמה: https://us02web.zoom.us/webinar/register/WN_8LhvaBUXSee0Qr1xFuzYCw

זה לא פשוט או קל, אבל זה מחולל שינוי. לפני כחודשיים הוזמנתי לפגישה עם מנכ"ל של חברה טכנולוגית בינונית שרכשה את הקורס הדיגיטלי שלי (כיצד לחדור בהצלחה ולצמוח בשוק יעד זר?) ככלי להכשרת עובדים במחלקות השיווק והמכירות. יש לי הערכה רבה למנכ"ל בהתבסס על היכרות עמו בחברה קודמת בה עבד. המנכ"ל סיפר לי על שאלות רבות שעלו בחברה בעקבות הקורס. הוא סימן לכיוון הציטוט הבא של Fred Vasseur (שהיה תלוי על הקיר), מנהל בכיר בחטיבת מרוצי פורמולה 1 בפרארי האיטלקית - "העבודה שלי היא לא כל כך לשים לב לנקודות החיוביות, אלא לנסות להבין היכן שגינו ולנסות להשתפר" (המנכ"ל חובב מרוצי מכוניות מושבע). המנכ"ל ביקש שאנחה דיון עם אנשי המפתח במחלקות השיווק והמכירות בו יתבקשו המנהלים שצפו בקורס לאפיין שגיאות בפעילות הבינלאומית שלהם שמונעות צמיחה. המנכ"ל ציטט משפט המיוחס לאלברט איינשטיין - "אי שפיות היא לעשות אותו דבר שוב ושוב ולצפות לתוצאה שונה" (המנכ"ל גם חובב ציטוטים). הסכמתי עם המנכ"ל שדיון כזה מאוד חשוב, אך סיפרתי לו על הקושי של מנהלים להודות שהם עשו או עושים שגיאות, כפי שתיארתי בפוסטים אלו (1 ו - 2). ציינתי שהכרה בשגיאות דורשת בטחון עצמי תוך נטרול רצון טבעי להצדיק ולהתגונן כנגד ביקורת. החלטתי להתניע את הדיון עם בקשה מאתגרת מהמנהלים עצמם לספר על שגיאות שעשו בעבר ולסמן שגיאות שהחברה לדעתם עושה היום בפעילות בה הם מעורבים. לא הייתי משוכנע שנצליח, אך החלטנו ביחד לקפוץ למים למרות הקשיים הצפויים. המטרה כאמור היתה לזהות דפוסים חוזרים שלא מקדמים את החברה כדי להימנע מחזרה עליהם. ביצעתי פגישת הכנה עם אנשי המפתח במחלקות השיווק והמכירות במטרה להניח את היסודות לדיון פתוח וקונסטרוקטיבי. הסברתי מה אנחנו מבקשים. הדגשתי את הפתיחות הנדרשת מהם ושאיננו מחפשים כאן אשמים. ציינתי שאני עומד לרשותם בשלב ההכנה. שלחנו זימון לכל אחד מהם בזו הלשון: הכן/הכיני רשימה של שתי שגיאות שעשית בעבר ואינך עושה היום ושגיאה אחת שאת/ה עושה גם כיום או שותפ/ה לה בפעילות הנוכחית הקשורות לנושאים הבאים: בחירת קהל המטרה, התאמת המוצר לקהל המטרה, שיטת החדירה לשווקים הזרים, שיטת המכירות, המודל העסקי, קביעת המחיר וייצור לידים. הסבירו מדוע אתם חושבים שזו שגיאה? הסבירו מה צריך לעשות אחרת? עצם הזימון יצר תכונה ואפילו מתח בקרב המנהלים. זה היה שונה מכל מה שהכירו. הם מייד פנו אלי ובקשו פגישת הכנה איתי. הנטייה הטבעית של מנהלי השיווק היתה בתחילה להצביע על טעויות של מנהלי המכירות ושל מנהלי המכירות להצביע על טעויות של מנהלי השיווק. הסברתי להם שזו לא הכוונה ואי אפשר להסתפק בהצבעה על שגיאות של אחרים. עליהם לנתח פעילות לה הם שותפים ולנסות להצביע על שגיאות חוזרות. ניסיתי לעזור להם לנסח בבהירות את השגיאות מתוך גישה אובייקטיבית. ציינתי שגם המנכ"ל התבקש לבצע את המשימה. שבועיים אחרי הזימון קיימנו את הדיון. את הדיֹון פתח המנכ"ל עם הצגת שלוש שגיאות שהוא עשה ואחריו הציגו המנהלים. הדיון היה לא פשוט. נאלצתי ללחוץ על חלק מהם שהציגו ניסוחים מעורפלים או קלישאות לזקק את האמירות שלהם. חיברתי אמירות של מנהלים שונים לכדי שגיאה שמשותפת לכולם. מנעתי ויכוחים שהתעוררו שנבעו מהפוזיציה. היה לא קל לייצר קונצנזוס בין כולם, אבל מאוד מעניין. כשבוחנים הצלחות וכישלונות של יצואנים ניתן לראות דפוסים שחוזרים על עצמם. זיהיתי שגיאות שאני מכיר מחברות אחרות. הוזכרו לא מעט שגיאות ספציפיות לתחום העיסוק. בחרתי לשתף אתכם במספר שגיאות שהן כלליות ולא ספציפיות לחברה או תחום עיסוק. כחברה טכנולוגית תמיד ניתנה עדיפות לשדרוג המוצר על פני בנית תהליכי שיווק ומכירות מיטביים הוסכם שבמקרים רבים לא היתה תרומה ממשית להוספת פיצ'רים והמשך שדרוג המוצר. כחברה שמנוהלת ברובה ע"י מהנדסים מימוש רעיונות לשדרוג המוצר סיפק תחושה של עשיה והתקדמות אותה ניתן לראות בעין. במקביל היה מחסור בידע מקצועי שמאפשר שיפור תהליכי שיווק ומכירות. במגוון תחומים הועדף פיזור על פני מיקוד הפיזור בא לידי ביטוי בפיזור בין שווקים, סוגי לקוחות, סוגי ערוצי תקשורת, ערוצי הפצה ושיטות מכירה ללא תיעדוף. המנהלים לא הצליחו לנמק מדוע הפיזור הגיוני לחברה לא גדולה. הבחירה בפיזור נבעה כנראה מחוסר היכולת של מנהלים לבצע בחירה מנומקת בין אופציות ו/או חוסר רצון להעמיק כדי למצוא מה נכון. היעדר תרבות של וולידציה בדיון הסתבר שללא מעט דעות שרווחו בחברה שהיו סוג של אקסיֹומה והכתיבו החלטות אין אישוש מהשטח שהן נכונות, אך החברה המשיכה לפעול על פיהן. לא כל המחלקות בארגון מחויבות לצמיחה הבינלאומית על זה כולם הסכימו כי זה היה קל. בפיתוח, בתפעול ובכספים היו סמנכ"לים חזקים שלכל אחד מהם היתה אג'נדה משלהם שלא תאמה תמיד את אתגרי הצמיחה. הם לא תפסו את עצמם כנותני שירות של השיווק והמכירות. הכינו רשימה של שגיאות שעשיתם ברמה האישית, ברמת המחלקה וברמת החברה. הכנת רשימה כזו תסייע לכם לא לחזור על השגיאות. ברצונכם להכשיר את העובדים שלכם במחלקת השיווק והמכירות ולהפסיק להוציא כסף על פעולות שלא מביאות לתוצאות? הקורס הדיגיטלי חדירה וצמיחה בשווקים זרים https://gtm.michaelgally.com/

יועץ מנוסה (אמריקאי שעלה לארץ) עם רשת ענפה של מקורות מקומיים, דויד דוידסון יכול לעזור בשלב הטרום-השקה ולהשתתף או לנהל את כל מערך הפעילות במטרה לאפשר כניסה חלקה לשוק הצפון-אמריקאי ולהאיץ את צמיחת העסק, כולל תיאום שת"פ מדעי במידת הצורך. תחומים עיקריים: פודטק, תוספי תזונה, וולנס. דויד דוידסון – יועץ עסקי בכיר בעל ניסיון בינלאומי במגוון תחומים. דוא"ל: davidsonedave@gmail.com טל': 0523730868

בשבוע שעבר הוזמנתי לחברה צעירה בה המנהלים לימדו אותי טכניקה פרקטית שמסייעת להתמודדות עם האתגרים של חברות בחדירה לשוק חדש. החברה מוכרת מוצר די מורכב הכולל מרכיב חדשני. החברה מנסה לחדור לשני שווקים במקביל. לשוק אחד באמצעֹות שותף עמו נחתם הסכם ולשוק השני באופן ישיר באמצעות אנשי מכירות של החברה, חלקם Inside Sales וחלקם אנשי מכירות שטח. החברה מתקדמת בשני השווקים. יש לי הערכה רבה למנכ"ל בהתבסס על היכרות עמו בחברה קודמת בה עבד. המנכ"ל וסמנכ"לית המכירות בקשו לקיים אתי דיֹון פתוח כחלק מהמאמצים שלהם להאיץ את החדירה, הן בשוק בו הם פועלים עם השותף והן בשוק בו הם פועלים באופן ישיר. בחדירה לשוק זר יש לא מעט נעלמים וכמעט תמיד תתעוררנה בעיות לא צפויות. האתגר הוא לזהות את הבעיות מהר, להגדיר אותן במדויק ולמצוא להן פתרונות. בחברות שחודרות לשוק חדש אני נתקל בעת החדירה בתופעות כמו: מחסור במידע חשוב (מי לקוח המטרה האידיאלי, היכרות לא מספקת עם מסע הלקוח שלו...), הערכות אופטימיות שמבוססות רק על מאוויים ויעדי החברה ומתעלמות מהנסיבות בשוק (תחזית מכירות שלא מבוססת על דאטה מהשוק...), הערכת חסר של הזמן שייקח עד ליצירת תנופה (התעלמות מקשיים שכיחים צפויים...) ועוד. תופעות אלו מעכבות ולעתים אף מונעות מחברות להתניע צמיחה עקבית המבוססת על תהליכי שיווק ומכירות אפקטיביים. זה לא קל לנסח תהליכי שיווק ומכירות מתאימים בעת חדירה לשוק חדש ואין דרך אחת ויחידה לעשות זאת. ברצונכם לשפר את ביצועי השיווק והמכירות ולהפסיק להוציא כסף על פעולות שלא מביאות לתוצאות? הקורס הדיגיטלי חדירה וצמיחה בשווקים זרים https://gtm.michaelgally.com/ כשהגעתי לחברה אחד מאנשי המכירות הוביל אותי לחדר הישיבות. שם ראיתי שני לוחות גדולים. אחד מהם התייחס לשוק בו פועלת החברה באופן ישיר והשני לשוק בו היא פועלת יחד עם שותף מקומי, כפי שאתם רואים בתמונה. בכל אחד מהם היו שתי כותרות What worked ו - What didn’t work. נעמדתי מול הלוחות והתחלתי לקרוא בעיון את כל הנקודות שצוינו בו שהתייחסו לפעולות שבצעה החברה בעת החדירה. אז נכנסו המנכ"ל וסמנכ"לית המכירות והתחילו להסביר לי את הטכניקה שהם מפעילים. בעת ביצוע כל אינטראקציה עם לקוחות נדרשים אנשי המכירות להכין דו"ח מה עבד עבורם ומה לא עבד. למשל, מה עורר ענין אצל הלקוח בשיחת המכירה הראשונה? מה השיג עבורם פגישה שניה עם לקוח? מה גרם ללקוח לבקש דמו? האם הוא לקוח אידיאלי וכיו"ב. מצד שני, איזה פעולות שעשו לתחושתם לא עבדו עבורם. עיקרי הדו"ח (תובנות חדשות וולידציה להנחות עבודה) של כל איש מכירות עולים ללוח ומהווים טריגר לדיון משותף אחת לשבוע. טכניקה זו היא הבסיס לשיפור תהליך המכירות בחברה ושיפור התוצאות. את הטכניקה יזמה סמנכ"לית המכירות. היא סיפרה שבתחילת הדרך הדו"חות כללו בעיקר מה עבד עבור אנשי הצוות וכמעט לא היתה התייחסות למה שלא עבד. אנשי הצוות חששו לחשוף כישלונות. נדרשה עבודה "חינוכית" של כחצי שנה עד שנוצרה תרבות של "פתיחות ברוטלית" (זה המונח בו השתמשה סמנכ"לית המכירות) במסגרתה כל אנשי המכירות משתפים גם כישלונות. הפעילות, שהתחילה כיוזמה שלה במחלקת המכירות, אומצה אח"כ גם במחלקות השיווק וה – success. היא הוסיפה שהמידע על הלוחות חשוף לכל עובדי החברה וגם ללקוחות שמבקרים במשרדי החברה. גם מתגובות לקוחות להם מציגים את הלוחות הם לומדים לא מעט. לדבריה אותה "פתיחות ברוטלית" יוצרת בסיס מידע "חי" שכולם שותפים לו. כך היא הצליחה ליצר במהירות את הטיוטה הראשונה של "פלייבוק" השיווק והמכירות של החברה וממשיכה לשפר אותו באופן מתמיד. כתוצר לוואי היא מרגישה שהטכניקה מייצרת דיאלוג המבוסס על עובדות וכך מפחיתה מתחים בין פונקציות שיש ביניהן באופן טבעי קונפליקטים כמו שיווק ומכירות, מכירות ופרודקט, מכירות ופיתוח, פרודקט ופיתוח. הדיון בחברה בו השתתפו גם אנשי המכירות המובילים ומנהל השיווק היה מאוד מקצועי. השתתפתי בו, הבעתי את דעתי בסוגיות מסוימות שהיו על הפרק, אבל הרגשתי שלמדתי וקיבלתי בחברה הרבה יותר ממה שתרמתי לה.

מנכ"לים ידרשו ממנהלי המכירות שלהם להציב יעדים ולהכין תחזית מכירות בשנת הפעילות הראשונה בשוק זר חדש. זו דרישה הגיונית, כי לגיבוש יעדים והכנת תחזית מכירות יש השפעה על ביצועי הארגון. הצבת היעדים גורמת לארגון ולמנהלים הרלבנטים לחשוב ולתכנן מה נדרש לעשות כדי לעמוד בהם. חברות רבות לא עושות זאת נכון ברמה הבסיסית תחזית מכירות היא טבלת אקסל שמציגה מספר עסקות / מספר יוזרים / היקף מכירות וכיו"ב שיושגו על פני ציר הזמן, בדרך כלל בשיעור גידול קבוע. רמת הפירוט שונה בין חברה לחברה. בחברות בעלות מוצר דיגיטלי רמת הפירוט גדולה יותר, כתוצאה מנגישות לדאטה. לפניכם דוגמא לתחזית כזו של חברה המוכרת מערכות לניהול רמזורים לעיריות באנגליה. תחזית זו שקפה שיווי משקל מסוים בין ציפיות/דרישות ההנהלה והערכות מנהל המכירות. החברה זה עתה התניעה חדירה לשוק ולהערכתם יסגרו 6 עסקאות ברבעון הראשון, בהיקף ממוצע של 20K$ לעסקה. כשאני מגיע לחברה ומראים לי תחזית כזו, אני מיד שואל, על מה מבוססת התחזית, אילו אינדיקציות יש לכם לכך שהתחזית תתממש? ברוב המקרים מסתבר שהתחזית מבוססת על הערכות אופטימיות (תמיד לפני החדירה יש אופטימיות יתר) שנגזרות משאיפות ומניסיון קודם בישראל או בשווקים אחרים. לתחזית מכירות יש ערך רק אם היא נשענת על היכרות עם השוק הספציפי, ניסיון מעשי בו (של החברה עצמה או גורמים חיצוניים בהם היא נעזרת) ותהליכי שיווק ומכירות מגובשים שעברו וולידציה. ברוב המקרים בשלב הראשוני של החדירה (ולפעמים גם מאוחר יותר) אין לחברות היכרות, ניסיון וולידציה מספיקים. תחזית מכירות כזו אין לה ערך אמיתי והסיכוי שהחברה תעמוד בה הוא נמוך. אני גם מבקש לראות תוכנית מובנית שמיועדת להשיג את אותם יעדים. גם פה ברוב המקרים התוכנית לא מפורטת מספיק ואין קשר ישיר מספיק בינה ובין תחזית המכירות. ברצונכם לשפר את ביצועי השיווק והמכירות ולהפסיק להוציא כסף על פעולות שלא מביאות לתוצאות? הקורס הדיגיטלי חדירה וצמיחה בשווקים זרים https://gtm.michaelgally.com/ אז מה עושים כדי לייצר תחזית מכירות רצינית? תחזית מכירות בשלב של חדירה לשוק זר חדש סובלת כמעט תמיד מאי וודאות גדולה הנובעת ממחסור במידע והיעדר ניסיון בעבודה בשוק היעד. זה מצב טבעי. כדי להפוך את התחזית לבעלת ערך יש לצמצם את אי הודאות ע"י איסוף מידע ותיאור מפורט של מכונת השיווק והמכירות כדי להוכיח ככל שניתן איך הפעילות תייצר את היקף העסקים החזוי. עמידה ביעדי מכירות היא תוצאה (output) של מאמצי שיווק ומכירה (input). לכן בשלב זה צריך להתמקד בפירוט מחוללי המכירות ובשיפורם באופן מתמיד על בסיס הפידבק מהשוק. בעת חדירה לשוק חדש תוכנית ה – GTM והתחזית הם מסמכים דינמיים המתפתחים ככל שהחברה צוברת יותר מידע ולקחים מהפעילות. כדי שניתן יהיה להתייחס לתחזית ברצינות יש לצרף לה את כל צד התשומות (מאמצי שיווק ומכירה) ובכלל זה, פעילות וולידציה שנעשתה כדי לתקף את הנחות המודל (בהתייחס לכמות הלידים האיכותיים שניתן להשיג בחודש, יחסי המרה צפויים, משך תהליך המכירה וכיו"ב). תיאור מפורט של הפרקטיקות השונות שתפעיל החברה והתקציב המוקצה: פרקטיקות להשגת לידים, פרקטיקות להשגת התקדמות בתהליך המכירה וכיו"ב. למשל, אם אתם מניחים שלשם השגת עסקה אתם צריכים 20 sales ready leads בפרופיל מסוים, איך תשיגו אותם? מכיוון שהחברה צופה גידול יש לנתח את פעילות החברה לצמוח בצד התשומות. למשל, הנחתם שיעור גידול מרבעון לרבעון של 25%. הנחתם שאתם צריכים לבצע 4 הדגמות בארגוני לקוחות כדי לסגור עסקה אחת. כל הדגמה לוקחת 3 ימים ודורשת שני עובדים מצדכם. על פי התחזית תדרשו לבצע 36 הדגמות ברבעון השלישי. האם יהיו ברשותכם המשאבים לבצע זאת? האם יש לכם מספיק אנשי מכירות טובים שמסוגלים להשיג כמות כזו של הדגמות? כל חברה החודרת לשוק חדש חייבת לסגור את פער המידע לשם גיבוש תחזית ריאלית ובעלת ערך (לא כזו שמבוססת על אופטימיות וניסיון בישראל או בשווקים אחרים). סגירת פער המידע יותר קלה ליישום לחברות SAAS וחברות שמשווקות ומוכרות את מוצריהן באופן דיגיטלי מלא. לחברות אלו יש גישה לנתונים שמאפשרים להם לבצע אופטימיזציה מהירה יותר ולזהות קשר בין מאמץ השיווק והמכירות והתוצאות. הן תגענה מהר יותר לתחזית מכירות ריאלית ויציבה מחברות שרק חלק מפעילותן מתבצע במרחב הדיגיטלי. לתחזית מכירות שהוכנה במשרד בתל אביב לפני החדירה, כמעט תמיד אין ערך רב. בשלב הראשוני של החדירה המיקוד שלכם צריך להיות במחוללי העסקאות, בצד התשומות. בעת ההכנה תדרשו להניח לא מעט הנחות. צאו לתקף אותן. רק אח"כ ניתן לגזור תחזית מכירות בעלת ערך. במידה וזכיתם וברשותכם משאבים רבים (יש סטרט-אפים כאלה היום), ניתן גם להציב יעדים ובניתוח לאחור לגזור את המשאבים (כמותיים ואיכותיים) הנדרשים לעמידה ביעדי התחזית.

ההתפתחות של Performance Marketing, מחשוב ענן ותוכנות SAAS נתנה דחיפה גדולה לתחום ניהול השותפים. חברות שהגדילו את מספר השותפים וסוגי השותפים עמן הם עובדים בשווקים זרים, חוו את המורכבות הניהולית ולכן חיפשו כלי ניהול. כך התפתח תחום תוכנות שנקרא Partner Relationship Management או PRM. תוכנות PRM נועדו לנהל ביעילות מערכות יחסים עם שותפים. תוכנת PRM אופיינית כוללת פונקציות כמו: Onboarding אוטומטי של שותפים, שיתוף של הדרכות ותכני שיווק ומכירות, רישום לידים ועסקאות, ניהול תשלומים ועמלֹות, ביצוע תחזיות, מניעת קונפליקטים בין שותפים וכלי אנלטיקה שמאפשרים להפיק תובנות ולהעריך בצועים של שותפים. בשנים האחרונות החלו להתפתח Partner Ecosystem Platforms. ה - PEP הלכו צעד קדימה ומאפשרים ליצואן לנהל יחד עם השותפים פעילות co-marketing ו - co-selling בעולם הדיגיטלי, תוך מעקב על מסע הלקוח ומניעת קונפליקטים בין שותפים. התרשים מתוך Forrester Ecosystem Management מציג את החברות הפעילות בתחום ה – Channel SW ב – 2021. אבל אני רוצה להזכיר שתוכנה היא רק כלי עבודה ולהחזיר אתכם לחמישה עקרונות בסיסיים שהם גורמי מפתח להצלחה, לניהול ועבודה עם שותפים. העקרונות צריכים להנחות כל Channel/Partner Manager. את העקרונות האלו לימד אותי המנהל שלי לפני 35 שנים, כאשר פעם ראשונה מינה אותי לנהל מפיץ בשוק זר. כדי לבטא את אופי הקשר בין היצואן לשותף שלו בשוק זר, לא במקרה, בחרתי בתמונת הנושא את Chang and Eng, the original Siamese twins, שני התאומים הסיאמיים המקוריים. ברצונכם לשפר את ביצועי השיווק והמכירות ולהפסיק להוציא כסף על פעולות שלא מביאות לתוצאות? הקורס הדיגיטלי חדירה וצמיחה בשווקים זרים https://gtm.michaelgally.com/ חמשת העקרונות כשהשותף מצליח זו הצלחה שלכם, כשהוא נכשל זה כישלון שלכם, כשלקוחותיו משלמים לו הוא משלם לכם, כשהם לא משלמים לו הוא לא משלם לכם. מסקנה: התפקיד המרכזי שלכם הוא לעזור לשותפים להצליח. כל שותף הוא סיפור אחר ועולם בפני עצמו. כל אחד מהם משווק סל מוצרים מעט שונה, בטכניקות מעט שונות, יש להם העדפות וצרכים שונים, תרבות כללית ועסקית שונה, תקציבים ורקע שונה. קשה מאוד עד בלתי אפשרי לבנות תהליך עבודה אחיד שמתאים לכולם. זה הופך את תפקיד ה - Channel/Partner Manager למאתגר, מעניין ומורכב. מסקנה: בצעו התאמות בצורת הניהול והעבודה שלכם בהתאם לאופי וצרכי השותפים השונים. ניהול שותפים הוא Relationships Business. בניה ותחזוקה של מערכות יחסים זה סוד ההצלחה. תוכנות PRM/PEP ודו"חות הם אמצעים לפיתוח ולתחזוקה של מערכות יחסים, אך אינן תחליף לקשר אנושי. רק שעות רבות של שהות ביחד בונות קשר אמיתי בין אנשים. מסקנה: חפשו כל הזדמנות להיות איתם פנים אל פנים, אם אפשר בשטח מול לקוחות. אין תחליף לקשר אנושי עם שותפים. ה - Channel/Partner Manager חייב להתנהג כבעל הבית (Owner) של הפעילות, להיות מעורב ולדרוש נגישות לדאטה. הדרך להשגת הדאטה מהשותף עוברת דרך יצירת אמון ופתיחות. אמון מלא יושג רק אם בחרתם שותף מתאים ויצרתם מערכת יחסים בה השותף משוכנע ששקיפות מלאה משרתת את יעדיו העסקיים. מסקנה: בצעו באופן אקטיבי פעולות שיגבירו את רמת האמון שלו בכם. הדבר היחידי שקבוע הוא קיומם של שינויים תמידיים. פיתחתם מערכת יחסים ואתם משיגים תוצאות יפות. קחו בחשבון ששיווי המשקל אף פעם לא יציב לאורך זמן. צפו להתפתחויות ושינויים. ערעור שיווי המשקל יכול לקרות ממגוון סיבות: שינוי בדרישות לקוחות, פעילות של מתחרים קיימים, פעילות של שותפים אחרים בשוק, כניסה של מתחרים חדשים, רגולציה חדשה וכיו"ב. מסקנה: הקפידו על מעקב ובקרה כדי לזהות שינויים מוקדם ובנו יכולות מקצועיות להגיב מהר.

נדרש מודל חדירה חדש!!! פעם היה פשוט יותר. האופציה הראשונה ולעתים הבלעדית לחדירה לשוק חדש היו מפיצים וסוכנים. מוצרים פיזיים וגם תוכנות נמכרו בשווקים זרים באמצעות מפיצים ובעזרת סוכנים. פיתחת מוצר, חתמת הסכם עם מפיץ מתאים (לא טריוויאלי) וניהלת אתו את מערכת היחסים נכון (ממש לא טריוויאלי) הגעת לתוצאות יפות במשאבים סבירים. העבודה עם מפיצים אמנם היתה לרוב מתסכלת, אך לא היתה אלטרנטיבה. לרוב, היצואנים לא היו מרוצים מפעילות וביצועי המפיצים והמפיצים לא היו מרוצים ממעורבות ותמיכת הספקים. ברצונכם להכשיר את העובדים שלכם במחלקת השיווק והמכירות ולהפסיק להוציא כסף על פעולות שלא מביאות לתוצאות? הקורס הדיגיטלי חדירה וצמיחה בשווקים זרים https://gtm.michaelgally.com/ ההתפתחות של האינטרנט חוללה ומחוללת שינויים רבים בסביבה העסקית. בין השינויים ניתן למנות; קצב גדל והולך של מוצרים חדשים הנכנסים לשוק, מודלים עסקיים חדשים, יכולת לפעול ישיר מול לקוחות הן ביצירת ביקושים והן במכירות, טכנולוגיות חדשות לשיווק ומכירה, לקוחות שפתוחים יותר לרכוש מרחוק ועוד. יותר ויותר יצואנים מבינים שבסביבה החדשה והדינמית מינוי מפיצים וציפיה לתוצאות אינו מתכון להצלחה. הם מבינים שעליהם לגלות פרו-אקטיביות ומקצועיות רבה יותר לנוכח הסביבה העסקית המורכבת. לפניכם תרשים של מודל חדירה ופעילות שפיתחתי על בסיס ניסיון מצטבר שכלל מעורבות וייעוץ לכ-120 חברות בעשר השנים האחרונות בסוגיות של חדירה וצמיחה בשווקים זרים. המודל מבוסס על פעילות במקביל בשלושה צירי פעילות: סגירת פערי מידע (במגעים הראשונים עם שוק חדש ליצואן חסר מידע רב שיאפשר לו לקבל החלטות "טובות") שיפור ה – FIT (התאמה) של היצואן בממדי מוצר, מודל עסקי וערוץ לנדרש בשוק היעד הספציפי (מפורט בפוסט זה מלפני חודש) התקדמות מול לקוחות (השגת לקוח ראשון ואחריו נוספים) הנחת העבודה של המודל היא: רק אם נסגור פערי מידע ונשפר את ה – FIT של המוצר, המודל העסקי וערוץ הפעילות לנדרש בשוק, נצליח לייצר התקדמות מתמדת בחדירה לשוק. להתקדם משמע עוד לקוחות ועוד עסקאות. כפי שאתם רואים בתרשים, כל ציר פעילות הוא תהליך הכולל מספר שלבים על פיהם יש להתקדם באופן הדרגתי. לא ניתן להתקדם בציר הלקוחות (התחתון) אם לא השלמנו ברמת דיוק סבירה שלבים קודמים בציר שוק / מוצר, כמו למשל, תיקוף product market fit ומאוחר יותר ניסוח value proposition אפקטיבי. התהליך הוא איטרציוני, דורש וולידציה כל הזמן וההתקדמות בשלושת הצירים מתרחשת במקביל עם השפעה הדדית. כל אחת מהסוגיות בשלושת הצירים דורשת מומחיות והבנה בסוגיה ברמה העקרונית ובהקשר הספציפי של שוק היעד הנדון. אם אתם לא מתקדמים בשוק מסוים, יש להניח שדילגתם על שלבים מסוימים או לא נתתם תשובה באיכות הנדרשת לסוגיה הנדונה. המודל יאפשר לכם לאבחן למה אתם "תקועים". כמה זמן זה לוקח עד שמצליחים לייצר תנופה ראשונית? כמובן שיש הבדלים בהתאם לענף, שוק, סוג המוצר ושיטת חדירה. יחד עם זאת כדי לספק לכם סדר גודל, קחו בחשבון שנה של עבודה והוצאה של יותר ממאה אלף דולר. קיצורי דרך בסגנון ישראלי כנראה שלא ישרתו אתכם במקרה זה. ביום א' 8.11 בין השעות 10.00-13.00 אקיים סמינר בו אציג בפירוט את המודל. להרשמה לסמינר.

ב- 15.12 אקיים סמינר בזום במכון היצוא בנושא: ניהול ועבודה עם שותפים עסקיים. להרשמה באתר מכון היצוא: https://www.export.gov.il/school/course/school_how_to_work_with_business_partners_abroad מאמר לקריאה: חמישה דברים חשובים שלמדתי על ניהול שותפים (מפיצים...)

ב - 9.11, בשעות 9.00-12.00, אקיים סמינר בנושא איתור שותפים עסקיים במכון הייצוא. זהו סמינר מצליח שבצעתי עשרות פעמים במכון הייצוא ובחברות עסקיות. במשך השנים תכני הסמינר עברו התאמות לנסיבות המשתנות (פרופיל היצואנים הישראלים, רמת הידע שלהם, שווקים גיאוגרפים חדשים שנפתחו, קורונה ועוד). להרשמה באתר המכון: https://www.export.gov.il/school/course/school_finding_business_partners

רינה בר היא מנהלת שיווק בכירה עם רקורד גלובלי רב שנים בתפקידי VP Marketing אותה אני מכיר ומעריך שנים ארוכות. רינה בעלת ניסיון רב בעולמות הציוד הרפואי, הפארמה וביוטכנולוגיה, שם עסקה, בין השאר, בהשקת מוצרים חדשים, החדרת מוצרים קיימים לשווקים חדשים, ובפיתוח והגדלת נתח השוק של המוצרים בשווקים קיימים. מהלכים שיזמה והובילה השיגו תוצאות מרשימות. רינה ניהלה צוות עובדים בהם אנשי מרקום, הדרכה, מחקר ויועצים רפואיים. ליצירת קשר עם רינה: 0547240412