בפוסטים הבאים אציג משנה סדורה כיצד לאתר ולמנות שותף / מפיץ בחו”ל. פוסט זה מציג סדרה של כללים על כל אחד מהם ארחיב בהמשך. רבות הן החברות הישראליות הנכשלות באיתור גורמי הפצה מוצלחים בחו”ל (מפיצים, Var’s, סוכנים, REP’S וכיו”ב). הכשלון נובע בדרך כלל מרצון לסיים את האיתור והמינוי מהר ככל שניתן מתוך תפיסה שבכך נקדם את התחלת המכירות בשוק היעד. בפועל זה לא מצליח, מלבד בשני מצבים. 1. אם מתמזל מזלנו ואנו נתקלים במקרה בגורם המתאים מהר מאוד 2. במקרה והמוצר שלנו הוא יחודי ומוצלח בצורה יוצאת דופן בעיני לקוחות המטרה הנסיון שלי לימד אותי שכדי להצליח באיתור יש להקפיד על הכללים הבאים, גם אם לעתים נדמה לנו שהתהליך איטי מדי: קח אחריות על התהליך, ניתן להשתמש בכוחות עזר חיצוניים, אך תוך מעורבות רבה של היצואן הקפד על תהליך יזום בבחירת השוק ובבחירת גורם ההפצה השקע מאמץ בלימוד שוק היעד לפני בחירת גורם ההפצה. שים דגש מיוחד על לימוד מתכונת הפעילות של הערוצים והגורמים הקיימים בשוק השתלב בערוצים קיימים שהם אפקטיביים – יצירתיות יתר תפעל נגדך הפעל במקביל מספר רב של שיטות איתור, כך תגביר את סיכוייך לאתר גורם איכותי. למרות אפקטיביות שונה של שיטות איתור, קשה מראש לדעת מה שיטת האיתור שתניב תוצאות במקרה יחיד בדוק מהן הפונקציות אותן ממלא באופן סדיר כל גורם ההפצה שהעלית בחכתך בחן האם יש פונקציות הכרחיות בתהליך שיווק המוצר שגורם ההפצה אינו ממלא ? באחריותך לקבוע מה הפונקציות ההכרחיות – באופן עקרוני ערוץ הפצה צריך למלא ארבע פונקציות: יצירת ביקוש, מתן מענה לביקושים מצד לקוחות, שירות לאחר המכירה ואספקת מידע מהשוק זכור אם ערוץ ההפצה אינו ממלא את כל הפונקציות ההכרחיות, הוא אינו הערוץ המתאים עבורך תן משקל מיוחד להמלצות של לקוחות וגורמים פעילים מתוך השוק אליו אתה מעוניין לחדור זכור הפגישה עם גורם ההפצה היא פגישת מכירות, עליך להביא נימוקים משכנעים מדוע כדאי לו לעבוד עמך ? זכור יתכן והכרת את אשתך בתור בדואר אך זה עדין לא הופך את סוכנות הדואר למקום מתאים למציאת כלות ולכן אל תהפוך זאת לשיטה מיכאל גלי 21.8.10 0546540402 gally@012.net.il

כיצד לאתר ולמנות שותף (מפיץ, סוכן, VAR…) בחו”ל ? (1) בסדרת הפוסטים הקרובים אציג משנה סדורה כיצד לאתר ולמנות שותף / מפיץ בחו”ל. בפוסט זה אתמקד בשני הכללים הראשונים: 1. קח אחריות על התהליך, ניתן להשתמש בכוחות עזר חיצוניים, אך תוך מעורבות רבה של היצואן 2. הקפד על תהליך יזום בבחירת השוק ובבחירת גורם ההפצה אלו נראים כללים טריוויאליים אלא שהם מהותיים ביותר כפי שאסביר להלן. הקדמה קצרה: הטרמינולוגיה העסקית בעברית בנושאי הפצה לעומת הטרמינולוגיה באנגלית, היא דלה ביותר. נושאי הפצה בשוק הישראלי הם פשוטים יחסית בגלל קוטנו של השוק הישראלי (עיר בינונית + בארה”ב). המושגים המקובלים בישראל לסוגים שונים של גורמי הפצה הם מפיץ וסוכן בתחום ה – B2,B וסיטונאי וקמעונאי בתחום ה – B2C . בתחום ההי-טק נוספים להם reseller, VAR ואינטגרטור. ההבדלים בין הסוגים השונים נובעים מאוסף הפעילויות שכל אחד מהם מבצע כחלק ממהלך העסקים הרגיל. דוגמא כללית: סוכן בדרך כלל בעיקר “פותח דלתות” אצל לקוחות “גדולים”, הוא אינו רוכש את המוצר ולא מוכר אותו. מפיץ לעומתו רוכש את המוצר, מוכר אותו, מחזיק מלאי ועוד. בארה”ב, שם הטרמינולוגיה מאוד מפותחת, לעומת זאת ניתן למצוא עשרות סוגים שונים של “גורמי הפצה” שכל אחד מהם מבטא סוג מיוחד בענף ספציפי. (כאשר אני משתמש במונח גורמי הפצה אני מתכוון לסוגים שונים של חוליות ביניים בין היצרן והלקוח הסופי). לא ניכנס כאן להגדרות מפורטות יותר, שכן התמונה מאוד מורכבת עם שונות גדולה. הגדרות בסיסיות ניתן למצוא באינטרנט או בספרות המקצועית. חשוב להדגיש שההגדרות יכולות להיות שונות בין שוק גיאוגרפי אחד למשנהו, בין ענף לענף באותו שוק גיאוגרפי ובין שני מפיצים למשל שפועלים באותו ענף באותו שוק גיאוגרפי אך יש ביניהם הבדלים באופי הפעילות. בהתאם לכך, לפני התחלת תהליך האיתור, חברה צריכה לשאול את עצמה את השאלות הבאות: 1. כיצד נקראים גורמי הפצה מסוגים שונים בשוק בו היא רוצה לפעול ? זכרו יתכן ויש הבדלים בין שוק לשוק. 2. אילו פונקציות (פעילויות) ממלא באופן סדיר כל סוג של גורם בערוץ ההפצה ? לדוגמא: האם גורם ההפצה מבצע קידום אקטיבי כדי לייצר ביקושים או רק נותן מענה לביקושים שמייצר גורם אחר ? האם הוא מחזיק מלאי ? האם הוא מסוגל לתת שירות ותמיכה למוצר הנדון ? 3. בערוץ הרלבנטי, מה המיקום של כל גורם הפצה ? האם הוא רוכש מהיצרן ומוכר לחולית הביניים הבאה או רוכש מחולית הביניים ומוכר ללקוח הסופי ? 4. מה סוג גורם ההפצה שמתאים ליצואן ? בהתאם לאופי המוצר שלו (מוצר מדף לעומת מוצר הדורש התאמות, מוצר פשוט לעומת מוצר מורכב), בהתאם לתקציבים שברשותו, בהתאם לנכונותו לקחת סיכון, בהתאם ליכולותיו המקצועיות לפעול באופן ישיר בשוק היעד וכיו”ב. בחירה בסוג לא מתאים (למשל בחירה במפיץ כאשר נדרש VAR) מובילה לכישלון כמעט ודאי. בחירה בסוג מתאים (מפיץ למשל), אך המפיץ הספציפי שנבחר אינו מתאים מובילה גם היא לכישלון. לכן המענה לארבע השאלות להלן צריך להינתן רק ע”י היצואן. היצואן הישראלי כמעט תמיד מעוניין לעשות קיצורי דרך מתוך רצון להגיע לתוצאות כמה שיותר מהר. כך הוא מתפתה לאפשר לכוח עזר חיצוני (יועץ, איש פיתוח עסקי חיצוני) לקחת על עצמו את נושא איתור הגורם המתאים, במיוחד אם התשלום יהיה על פי דמי הצלחה. הוא ישמח עוד יותר אם יום אחד ידפוק על דלתו מפיץ ויציע את עצמו ובמקרים רבים הוא ימהר למנות אותו. על פי האמור עד כאן ברור שהנושא הוא מורכב, דורש שליטה בניואנסים של כל שוק מטרה ובהתאם בעל השפעה קריטית על הצלחת היצואן. הנושא הוא חשוב מכדי להשאירו לטיפול בלבדי של גורמים חיצוניים שהאינטרסים שלהם שונים משל היצואן. הגורם המוביל, היוזם של התהליך חייב להיות היצואן. (יוזמה היא תנאי הכרחי להצלחה בכל פעילות שיווקית !!). באומרי יוזמה אני מתכוון שעל היצואן בצורה יזומה לבחור שוק יעד על סמך שיקולים הגיוניים ולבחור גורם הפצה, לאחר שלמד את השוק והבין מיהו סוג גורם ההפצה שמתאים לו. היצואן צריך להתחבט בסוגיות, לטעות, ללמוד מהטעויות שלו עד שהוא רוכש מיומנויות נדרשות של חדירה לשוק חדש תוך איתור ומינוי גורמי הפצה. בחירה בשוק יעד ובגורם ספציפי אך ורק בגלל שהוא פנה אלינו מובילה ברוב המקרים לכישלון !! האמור לעיל לא פוסל שימוש בגורמי עזר חיצוניים או בחירה במפיץ שפנה אלינו כל עוד היצואן הוביל באופן אקטיבי את התהליך והשימוש בגורמי עזר או הבחירה במפיץ היא חלק מתהליך כולל. מיכאל גלי 0546540402 gally@012.net.il 27.8.10

מדוע הכרחי !! ללמוד את שוק היעד לפני בחירת השותף ? התשובה לשאלה זו מורכבת משני נימוקים עיקריים: רק אם נכיר את שוק היעד: 1. נוכל להעריך אם השותף מתאים לצרכים שלנו 2. נוכל להתניע ולקיים מערכת יחסים מאוזנת עם השותף התאמתו לצרכים שלנו אנו מעוניינים למנות אותו כנציג שלנו כדי שיוכל לייצג אותנו ולעזור לנו למכור בשוק. הפוטנציאל שלו לעזור לנו למכור בשוק נגזר ממיצובו באותו שוק. מיצוב היא היכולת של גוף מסוים להתאים את הצעת הערך שלו (value offering) לצרכי קהל המטרה. התאמת הצעת הערך של הנציג המיועד נגזרת מהמוצר שלנו אך גם מיכולתו להתמודד מול מתחרים, להשתלב בערוצי הפצה קיימים, לפתוח דלתות אצל לקוחות מטרה וכיו”ב. איך נבחן יכולת זאת של הנציג המיועד אם איננו יודעים בצורה ספציפית (ברמה של מיקרו סגמנטציה ולעתים אף שמות ספציפיים) מיהם לקוחות המטרה אליהם אנו מעוניינים להגיע, מול מי אנו מתחרים ומיהם ערוצי ההפצה עימם צריך לשתף פעולה ? אל הנציג המיועד אנו צריכים להגיע רק כאשר יש לנו הבנה סבירה לפחות לגבי שוק המטרה הספציפי, המתחרים וצורת הפעילות שלהם ומבנה ערוצי ההפצה בשוק. לעתים קרובות נידרש ללמוד גם נושאים נוספים כמו הרגולציה בשוק, תרבות עסקית יחודית וכיו”ב. אם אין לנו מושג לגבי נושאים אלו לא נוכל להעריך האם מיצובו של הנציג המיועד משרת אותנו היטב. טעות נפוצה היא להסתמך רק על פגישה אישית וכימיה ראשונית טובה. זה חשוב אך לא מספיק. התנעת ותחזוקת מערכת יחסים מאוזנת עם השותף במערכת יחסים עם שותף יש קונפליקט אינהרנטי וחוסר איזון מובנה. באופן בסיסי הוא יודע יותר על שוק היעד מכיוון שזו סביבת המחיה היום יומית שלו. מכיוון שהוא יודע יותר על שוק היעד הוא נהנה מכוח רב מולנו אשר מאפשר לו להפעיל מניפולציות. שני נושאים לדוגמא: גודל השוק והמחיר. אם איננו יודעים את גודל השוק הרלבנטי תמיד יוכל הנציג לטעון שהוא מכסה היטב את השוק. אם נזכור שהנטיה הטבעית שלהם לפעול בסביבת הנוחות שלהם, הרי ברוב המקרים הם אינם מכסים את כל השוק. רק היכרות עם השוק תאפשר לנו לדרוש מהנציג בצורה מנומקת כיסוי שוק טוב יותר. אם איננו יודעים את רמת המחירים בשוק היעד תמיד יוכל הנציג לטעון שרמת המחיר הנוכחית שאנו מספקים לו אינה מאפשרת לו למכור יותר ולדרוש הורדת מחיר. אם נדע את מחירי המתחרים ואת הצעת הערך המפורטת שלהם נוכל להימנע מהורדת מחיר שיתכן ורק מעבירה נתח מהרווח שלנו לידי המפיץ ללא הצדקה. טעות נפוצה: מחירון חו”ל אחיד לכמה שווקים שאינו מתחשב ברמות מחירים שונות בשווקים מדוע חברות לא לומדות את השוק לפני בחירת הנציג ? כאן אנו חוזרים פעם נוספת לנטיה של רובנו לחפש את הפתרון הקל והמהיר. לימוד שוק היעד זו אינה עבודה קלה. היא דורשת מיומנות שלא לכל החברות יש ומאמץ אינטלקטואלי. בנוסף אצה לנו הדרך וכאשר אנו נפגשים עם גורם שהכימיה איתו טובה והוא לכאורה אנו ממהרים למנות אותו. מסקנה: השקיעו מאמץ בלימוד שוק היעד לפני בחירת גורם ההפצה. בשבוע הבא: כיצד אוספים מידע פרקטי שמשפר את איכות קבלת ההחלטות שלנו ? שנה טובה, שנת בריאות, שלום והצלחה בעסקים. מיכאל גלי 4.9.10 0546540402 gally@012.net.il

שלום חברים וחברות, במשך שמונה חודשים הפסקתי לכתוב את הבלוג עקב ניתוח גב שהסתבך והכניס אותי לתקופת שיקום ארוכה מאוד. בחודשים האחרונים אני חוזר לפעילות היעוץ וההוראה והגיע הזמן לחדש את כתיבת הבלוג. אמשיך מהמקום בו הפסקתי בראשית ספטמבר 2010. הפוסט האחרון הדגיש את החובה ללמוד את שוק היעד לפני בחירת שותף. בפוסט זה אתמקד בדרך המומלצת לאסוף מידע וללמוד את השוק. לקח לי לא מעט שנים (וכשלונות לא מעטים בבחירת שותפים בחו”ל) להגיע לתובנה שהיכולת שלנו להבין לעומק שוק במהירות היא מוגבלת ואולי אף בלתי אפשרית. לא ניתן להבין שוק קטן כמו יוון תוך שלושה חודשים,לא ניתן להבין שוק גדול כמו גרמניה או ספרד תוך שנה ובוודאי לא ניתן להבין שוק ענק כמו הודו או סין אולי אף אחרי עשר שנים של פעילות. אנו כמעט תמיד חווים את החוויה הבאה: מבקרים בשוק יעד, נפגשים עם גורמים בשוק, חוזרים לישראל עם תחושה שאנו מבינים את השוק ומסוגלים לקבל החלטות ראויות. חצי שנה מאוחר יותר במבט לאחור אנו מבינים כמה לא הבנו את השוק קודם לכן ועד כמה ההחלטות שקיבלנו לא היו מושכלות. חוויה זו היא חוויה שחוזרת על עצמה במשך הפעילות שלנו בשוק. רק בדיעבד אנו מבינים כמה לא הבנו קודם לכן. קחו בחשבון כמה שעות וימי עבודה, כמה מפגשים עם לקוחות נדרשו עד שגבשתם מודל עבודה אפקטיבי בישראל. אין שום סיבה שבשוק זר זה יהיה קצר יותר. ישנן הרבה סיבות מדוע זה חייב לקחת יותר זמן. לפיכך נקודת המוצא הפסיכולוגית שלנו צריכה להיות ענווה והבנה שאנו לא יודעים !!! שאלת המפתח בשיווק ופיתוח עסקי בינלאומי היא כיצד אנו סוגרים במהירות את פער המידע בינינו ובין המתחרים המנוסים בשוק היעד (מקומיים וזרים) וכך נמנעים מטעויות שמעכבות את הפעילות שלנו ועולות במשאבים. שלושה כללים מנחים אותי בתהליך: 1. מאמץ מתמיד להגדיר את הסגמנט או הנישה בהם אנו פועלים בתוך השוק הגיאוגרפי ואת פרופיל הלקוח האידיאלי שלנו. ככל שההגדרה שלנו חדה יותר איסוף המידע מתמקד במקומות הנכונים (לקוחות נכונים, תערוכה מתאימה, אתרים מתאימים, מגזינים מתאימים וכיו”ב) 2. להרבות בביקורים בשוק היעד שכוללים כמה שיותר פגישות עם לקוחות סופיים וגורמים בערוץ ההפצה ואם אפשר עם מתחרים. מכל פגישה כזו אנו אמורים לצאת יותר חכמים. 3. איתור יועץ ענפי. יועץ ענפי הוא מנהל כיום או בעבר בחברה ששיווקה את מוצריה ללקוחות שתואמים את פרופיל הלקוח האידיאלי שלנו. הוא אמור להיות בעל אוריינטציה שיווקית מכירתית ולא רק טכנולוגית. היועץ הענפי הוא “מורה הדרך” שלנו בשוק החדש ואמור להעמיד את כל הידע הקשרים והניסיון שלו לרשותנו. הוא הגשר בין החברה מרחוב הברזל בתל אביב או מיקנעם ללקוחות בשוק היעד שאמור לצמצם את פער המידע בינינו ובין המתחרים המקומיים. הוא גם זה שיסייע לנו להגדיר את הסגמנט ולהיפגש עם לקוחות וגורמים בערוץ ההפצה. בפוסט הבא אתייחס לשאלות הבאות: 1. מדוע איני חסיד של מחקרי שוק בתחום ה – B2B ? 2. איך מוצאים יועץ ענפי ומה מודל ההתקשרות איתו ? 3. כאשר מצאנו יועץ איך אנו יודעים שהוא היועץ הנכון ? מיכאל גלי 30 באפריל 2011 gally@012.net.il

היועץ הענפי הוא אמצעי האולטימטיבי למציאת שותפים בשוק זר. כפי שציינתי בפוסט הקודם יועץ ענפי הוא מנהל מנוסה כיום או בעבר בחברה שמשווקת את מוצריה ללקוחות שתואמים את פרופיל הלקוח האידיאלי שלנו. הוא אמור להיות בעל אוריינטציה שיווקית מכירתית ולא רק טכנולוגית. היועץ הענפי הוא “מורה הדרך” שלנו בשוק החדש ואמור להעמיד את כל הידע, הקשרים והניסיון שלו לרשותנו. הוא הגשר בין החברה מישראל ללקוחות בשוק היעד. הוא אמור לצמצם את פער המידע בינינו ובין המתחרים המקומיים. מדוע איני חסיד של מחקרי שוק בתחום ה – B2B ? אין כוונתי שמחקרי שוק אינם מביאים תועלת ואין להשתמש בהם. מחקרי שוק מספקים בדרך כלל מידע יבש. המידע היבש הוא חשוב אך לא מספיק. הם אינם משמיעים את ה – voice of the market. בנוסף מחקר שוק מבוצע בנקודת זמן מסוימת, עם קבלת המידע מהמחקר ליצואן יש תחושה שהוא מבין את השוק. בעוד שהגישה הנכונה צריכה להיות שלימוד השוק הוא מאמץ מתמשך שאינו נפסק אף פעם. כאשר ציינתי בעבר באוזני מנכ”ל שלי שאני מכיר היטב את שוק היעד וחבל להשקיע עוד באיסוף מידע, הוא אמר לי “אין דבר כזה לדעת יותר מדי על השוק, תמשיך לאסוף מידע”. בהתאם לכך מחקר שוק יכול להיות התחלה של תהליך איסוף מידע שבמהלכו מאתרים יועץ ענפי. מדוע יועץ ענפי הוא קריטי להמשך לימוד השוק ולעתים אף יכול לבוא במקום מחקר השוק ? מערכת יחסים עם יועץ ענפי איכותי מייצרת תהליך מתמיד של לימוד, של העברת מידע מהיועץ אל היצואן. יועץ ענפי מעודכן ומקצועי יספק לנו נתונים על השוק, גודל השוק, שחקנים עיקריים, נתחי שוק אך עיקר תרומתו היא ההיכרות האינטימית עם האלמנטים “הרכים” של השוק. למשל מי הוא המפיץ עם ה – drive הגדול לצמוח ? באיזה ארגון יש הנהלה מקצועית יותר או תרבות עסקית שמתאימה לנו יותר וכיו”ב. מידע “רך” מסוג זה בדרך כלל לא ניתן למצוא במחקרי שוק. הכלל המרכזי באיתור שותפים הוא: עשה כל מאמץ להגיע למרכז ה”ברנזה” אליה אתה שואף לחדור ושם תנסה לשמוע מי השותף המתאים לך. יועץ ענפי הוא הדוגמא האולטימטיבית לכלל זה, שכן היועץ המתאים חי את חייו המקצועיים במרכז הברנז’ה. כל ברנז’ה מורכבת מיצרנים, מפיצים, יועצים, ארגונים ענפיים, עיתונות מקצועית, תערוכות וכנסים שלכולם יש מכנה משותף מוצרי. כאשר ברור לך הפרופיל של השותף אותו אתה מחפש כשותף, לאנשים בתוך הברנז’ה קל להצביע מי מתאים לך. היועץ הענפי כמי שחי בתוך הברנז’ה שנים רבות, אמור להוביל אותנו לשותף המתאים. הוא מכיר את כולם, לעתים ברמה אישית. לאחר שהכיר אותנו ואת הצרכים שלנו הוא יכול לחבר אותנו לשותף הראוי מבחינת יכולות, תרבות עסקית, גודל וכיו”ב. לו כגורם מוכר בשוק גם קל הרבה יותר מלנו לפתוח דלת ולארגן עבורנו פגישה עם השותף המתאים. יועץ ענפי איכותי תורם לנו בשלושה היבטים מרכזיים: 1. התאמת קבלת ההחלטות שלנו (קהל מטרה, מוצר, הפצה, מחיר ותקשורת שיווקית) לתנאי שוק היעד. 2. קשרים שהוא מעמיד לרשותנו. 3. כגורם ותיק בשוק עצם פתיחת הדלת על ידו משדרת לשותף מסר שאנו ספק “ראוי” הסיפור הבא ימחיש את המינוף העסקי שיועץ ענפי מספק לנו בתהליך האיתור. בשנת 1997 עבדתי כסמנכ”ל פיתוח עסקי בסטרטאפ ישראלי. החלטנו לחדור לשוק האמריקאי. בשלב ראשון רכשתי מחקרי שוק וסקרי מדף שתיארו את השוק אליו רצינו לחדור. המחקרים (מאות עמודים כל אחד) של חברות מחקר רציניות כמו פרוסט אנד סאליבן וגרטנר נתנו תיאור מפורט של השוק אליו רצינו לחדור. בין השאר, ניתן היה למצוא בהם פרופיל מקיף של כל האינטגרטורים הגדולים בארה”ב, היקפי מכירות, תחזיות צמיחה, הפלחים בהם הם חזקים, נתחי השוק שלהם ועוד. לאחר שקראתי בעיון את המחקרים הכנתי רשימה של חמישה אינטגרטורים איתם רציתי להיפגש מתוך מטרה שאחד מהם לפחות ייצג אותנו בצפון אמריקה. הכוונה שלי היתה להיפגש עמם בתערוכה המרכזית של הענף בה היינו אמורים להציג. דרך קשרים אישיים (בפוסט הבא אתמקד בדרכי האיתור) הזדמן לי להיפגש עם יועץ ענפי עוד לפני התערוכה. אז עוד לא הבנתי את המינוף שמסוגל לספק יועץ ענפי. היועץ היה מנהל בכיר לשעבר בחברה אמריקאית גדולה בתחום בו פעלנו. בפגישה שקיימנו בניו-יורק הצגתי בפניו את החברה שלנו ואת הטכנולוגיה היחודית שלה (שהביאה לשוק באותן שנים בשורה חדשה). ציינתי בפניו שהכנתי רשימה של חמישה אינטגרטורים אמריקאים ושאלתי אותו אם הוא יכול להציג אותנו בפניהם. הוא אמר לי שאין לו שום בעיה לארגן פגישות, שכן הוא מכיר היטב את כל מקבלי ההחלטה. הוא מיד דרג אותם מבחינת רמת העניין שהם יגלו בנו, אך לאחר שעבר בעיון על הרשימה אמר שברשימה חסר האינטגרטור הטוב ביותר בתחום. אני בישירות ישראלית אופיינית אמרתי לו שהרשימה שלי מבוססת על סקרי מדף של חברות מחקר מובילות ולכן קשה לי להאמין שיכול להיות אינטגרטור מרכזי נוסף. בתגובה הוא הסביר לי שהחברה עליה הוא מדבר היא היחידה שאינה נסחרת בבורסה ולכן היא מתחת לרדאר של חברות המחקר. יחד עם זאת האנשים בענף יודעים שקצב הצמיחה שלה הוא הגבוה ביותר, המודל העסקי השונה שלה הוא מודל עסקי מנצח וההנהלה מגובשת ומקצועית ביותר. הוא גם ידע להסביר מדוע האינטגרטור בעל נתח השוק הגדול ביותר היום נמצא במגמת ירידה. מכיוון ששכנע אותי בקשתי ממנו לארגן פגישה עם אותה חברה. מיידית הוא הרים את הטלפון וצלצל לסמנכ”ל המכירות של אותו אינטגרטור וקבע את הפגישה למחרת. בפגישה הבנתי עד כמה העובדה שהגענו לאותו אינטגרטור דרך היועץ הענפי תרמה להתייחסות הרצינית כלפינו. כל שדרת הניהול המרכזית של האינטגרטור הכירה אותו וכך הוא האציל עלינו, סטרטאפ קטן מתל אביב, את המוניטין שצבר בשוק. אותו יועץ ענפי היה הגורם המרכזי בחתימת ההסכם עם האינטגרטור, בניהול מערכת היחסים עמו ובהצלחת החדירה שלנו לשוק. אני יכול למנות עשרות מקרים בהם הוא מנע החלטות שגויות שלנו שנבעו מחוסר הבנה מספקת של השוק. בפוסט הבא אתייחס לשאלות הבאות: 1. איך מוצאים יועץ ענפי ומה מודל ההתקשרות איתו ? 2. כאשר מצאנו יועץ איך אנו יודעים שהוא היועץ הנכון ? מיכאל גלי 7.5.2011 gally@012.net.il 0546540402

זהו הפוסט החמישי בסדרה כיצד לאתר ולמנות שותף (מפיץ, סוכן, VAR…) בשווקים זרים ? היועץ הענפי הוא האמצעי האולטימטיבי למציאת שותפים בשוק זר. כפי שציינתי בפוסטים הקודמים יועץ ענפי הוא מנהל מנוסה, כיום או בעבר, בחברה שמשווקת את מוצריה (דומים או משלימים לשלנו) ללקוחות שתואמים את פרופיל הלקוח האידיאלי שלנו. הוא אמור להיות בעל אוריינטציה שיווקית מכירתית ולא רק טכנולוגית. היועץ הענפי הוא “מורה הדרך” שלנו בשוק החדש ואמור להעמיד את כל הידע, הקשרים והניסיון שלו לרשותנו. הוא הגשר בין החברה מישראל ללקוחות בשוק היעד. הוא אמור לסייע לנו בהבנת השוק ולצמצם את פער המידע בינינו ובין המתחרים המקומיים. זהו הפרופיל האידיאלי אך במציאות, לא תמיד ניתן למצוא אותו בקלות. יש כמה סוגים של יועצים ענפיים שלעתים מספקים לנו תרומה חלקית, אך מקדמים אותנו בתהליך ומקרבים אותנו למציאת היועץ הענפי האידיאלי ולצמצום פער המידע בינינו ובין המתחרים המקומיים. סוגים של יועצים ענפיים: האנליסט האנליסט עובד בחברות שמנתחות זירות. הוא לומד את הזירה באמצעות שיחות שהוא מנהל עם מנהלים בשוק ובאמצעות נתונים מקרו-כלכליים. הוא מסוגל לספק לנו “תצלום אויר” של השוק אליו אנו שואפים לחדור בדרך כלל מנקודת המבט של החברות הגדולות בשוק. במקביל לתת חוות דעת לגבי התאמת הפתרון שלנו ללקוחות בשוק. תמונה כללית זו של השוק היא חשובה, אך לרוב היא אינה ברזולוציה חדה מספיק עבור חברות ישראליות קטנות ובינוניות. בנוסף האנליסט מספק מידע בלבד ולרוב לא תורם בהיבט של קשרים ופתיחת דלתות. עלויות אנליסטים בד”כ גבוהות (מאות דולרים לש”ע). הבלוגר הבלוגר הוא גורם מהענף (עיתונאי, מנהל, מנהל לשעבר) אשר מתאר לרוב בדרך לא סיסטמטית ויותר אישית את הקורה בענף. הוא מעוניין לקבל מידע ומוכן לספק מידע. מומלץ לפתח קשרים אישיים עם בלוגרים מובילים ולהראות להם מה יצא להם ממערכת יחסים איתנו (כסף, מידע לכתיבת פוסט…). יש לזכור שבענפים מסוימים הבלוגים המצליחים הם אופרציה כלכלית לכל דבר. הבלוגר מספק לנו מידע וגם קשרים. בשנים האחרונות הגעתי יותר מפעם אחת על בסיס המלצה של בלוגרים ליועץ הענפי האידיאלי. מנהל המכירות הטקטי לכאורה הוא עונה לפרופיל האידיאלי, הוא מנהל מנוסה, כיום או בעבר, בחברה שמשווקת את מוצריה (דומים או משלימים לשלנו) ללקוחות שתואמים את פרופיל הלקוח האידיאלי שלנו. אך כבר בשיחה הראשונה איתו ניתן להבחין שהוא איש מכירות, יתכן מצליח, שאין לו ראיה רחבה של השוק. קשה לו להעריך את הצלחת החדירה שלנו כי המוצר שלנו שונה מהמוצר אותו הוא מכר. הוא מתקשה לסייע לנו בהגדרה חדה של פרופיל הלקוחות אליהם אנו צריכים לפנות או בהגדרת היתרון התחרותי שלנו. יועץ כזה יכול לסייע לנו רק בארגון פגישות עם לקוחות. אנו צריכים להיות מסוגלים להגדיר עם מי אנו צריכים להיפגש, אחרת נבזבז משאבים לחינם. ליועץ כזה יש לשלם על ארגון פגישות בלבד. מנהל השיווק האסטרטגי לכאורה גם הוא עונה לפרופיל האידיאלי, הוא מנהל מנוסה, כיום או בעבר, בחברה שמשווקת את מוצריה (דומים או משלימים לשלנו) ללקוחות שתואמים את פרופיל הלקוח האידיאלי שלנו. הבעיה איתו שמעולם לא ירד לשטח. הוא עסק בנושאי מיתוג, מיצוב, תקשורת שיווקית..אך הוא חסר הבנה ברזולוציה שאנו זקוקים לה. ברוב המקרים כבר בשיחה הראשונה ניתן לזהות שאין לו מה לתרום לנו. יש להסביר לו את הצרכים שלנו ולבקש ממנו להפנות אותנו לגורם מתאים יותר. יש להניח שתשלום מסוים יגביר את המוטיבציה שלו. בבואנו לחפש יועץ ענפי עלינו להבין שזהו תהליך איסוף אבולוציוני כאשר לעתים נמצא גורמים, כמו אלו שתוארו לעיל שתרומתם חלקית. עלינו להבחין ביניהם, להבין מה כל אחד יכול לתרום, להיעזר בהם ולשאוף להגיע לגורם שמשלב הבנה אסטרטגית, ידע טקטי וקשרים. היועץ האידיאלי יוכל לשמש עבורנו “מורה דרך” לאורך זמן. כאשר ניפגש עמו כמעט תמיד נדע שהוא “המיוחד” שחיפשנו. בפוסט הבא (מבטיח !) אתייחס לשאלות הבאות: איך מוצאים יועץ ענפי ? מה מודל ההתקשרות איתו ? כאשר מצאנו יועץ איך אנו יודעים שהוא היועץ הנכון ? מיכאל גלי 0546540402 gally@012.net.il 14.5.2011

איתור דרך מרכז הברנז’ה יועץ ענפי טוב אמור להיות מוכר ע”י הברנ’זה. לפיכך אם נגיע לצומת מרכזית בתחום העיסוק בטריטוריה הגיאוגרפית (ארגון ענפי (association), תערוכה של הענף או מגזין) נוכל לקבל מנושאי תפקיד שמות של יועצים ענפיים. במידה וזיהינו ארגון ענפי מתאים יש לפנות אליו ולבקש ממנו לספק שמות של יועצים ענפיים העונים על הפרופיל. לעתים בפרסומים של הארגון ניתן למצוא רשימה כזו. לעתים הדבר כרוך בתשלום. במידה וזיהינו מגזין ענפי מודפס או אינטרנטי עלינו לחפש כתבות בעלות אוריינטציה עסקית שיווקית ולא טכנולוגית. הכותב יכול להיות היועץ אותו אנו מחפשים או שהוא יכול להפנות אותנו ליועץ כזה. לעתים יש לפנות לעורך המגזין. במידה ואנו מגיעים לתערוכה או כנס של הענף, עלינו לחפש מושב שעוסק בנושאים מסחריים. הנואם במושב יכול להיות היועץ אותו אנו מחפשים או להפנות אותנו לקולגות רלבנטיים. גם שיחה עם משתתפים אחרים בכנס יכולה לספק שמות של מועמדים. חברות השמה מנהלים הנמצאים בתקופת הפוגה בין תפקידים ישמחו לשמש כיועצים עבורנו. עלינו לחפש משרד השמה המתמחה בענף. במדינות גדולות מישראל משרדי השמה הם בעלי התמחות ענפית. ניתן לפנות למשרד כזה, להסביר את הצרכים שלנו ולהגיע איתם להסדר תשלום מתאים. מניסיוני רוב משרדי ההשמה משתפים פעולה למרות שהפניה חריגה מדפוס הפעילות הרגיל שלהם. לינקדאין הרשת החברתית העסקית שכולנו מכירים מאפשרת לערוך חיפושים מקיפים על בסיס הענף בו הוא פעיל, מקומות העבודה הקודמים של היועץ ועיסוקו הנוכחי. חלק מהחיפוש יכול להיות חיפוש חופשי ללא תשלום, אך לעתים יש להירשם כחשבון פרימיום הדורש תשלום לא גבוה. בנוסף, במידה וזיהיתם קבוצות רלבנטיות בלינקדאין, הירשמו כחברים. כך תהיה לכם נגישות לחברי הקבוצה שחלקם יכולים לסייע לכם באיתור (בחינם או בתשלום) או אולי אף הם בעצמם יכולים להיות יועצים. לינקדאין אינו אפקטיבי באותה מידה בכל המדינות, הוא חזק יותר במדינות אנגלו-סקסיות. במדינות אחרות יש רשתות דומות אזוריות או מקומיות הפועלות על אותו עיקרון. איזו שיטה אפקטיבית יותר ? קשה לומר איזו שיטה אפקטיבית יותר. בשנים האחרונות עם התפתחות לינקדאין אני נוטה להשתמש בה יותר ויותר בגלל הקלות להגיע בה לשמות של מועמדים. יחד עם זאת עפ”י הפרופיל בלינקדאין מקבלים רשימה ארוכה וקשה לעתים לזהות מביניהם מי מועמד מתאיםיותר . כך נדרש מאמץ סינון רב יותר עד שמוצאים יועץ מתאים. לעומת זאת המאמץ הנדרש להגיע למועמד דרך משרד השמה או ארגון ענפי הוא רב יותר אך ההתאמה של השמות אותם אנו מקבלים לפרופיל הנדרש היא גבוהה יותר בגלל היכולת להסביר את הצרכים שלנו לגורם הממליץ. לפיכך ההמלצה שלי בבואכם לחפש יועץ ענפי השליכו מספר חכות במקביל, כלומר הפעילו כמה שיטות. קשה לדעת איזו חכה תדוג את הדג המבוקש. בשבוע הבא נעסוק בנושאים הבאים: מה מודל ההתקשרות עם היועץ הענפי ? כאשר מצאנו יועץ איך אנו יודעים שהוא היועץ הנכון ? מיכאל גלי 0546540402 gally@012.net.il 20.5.2011

היועץ הענפי הוא האמצעי האולטימטיבי למציאת שותפים בשוק זר. כפי שציינתי בפוסטים הקודמים יועץ ענפי הוא מנהל מנוסה, כיום או בעבר, בחברה שמשווקת את מוצריה (דומים או משלימים לשלנו) ללקוחות שתואמים את פרופיל הלקוח האידיאלי שלנו. הוא אמור להיות בעל ניסיון בשוק החדש ואמור להעמיד את כל הידע, הקשרים והניסיון שלו לרשותנו. הוא הגשר בין החברה מישראל ללקוחות בשוק היעד. הוא אמור לסייע לנו בהבנת השוק ולהפנות אותנו לשותפים מתאימים. בפוסט הקודם הסברנו איך ואיפה מוצאים יועץ ענפי. ברשותנו כרגע מספר מועמדים איך נדע מי היועץ הנכון עבורנו ? בשלב זה אנו אמורים להיות עם רמה סבירה של ידע על שוק היעד, בעיקר כתוצאה ממקורות מידע משניים. עלינו להיות מסוגלים על בסיס מידע זה להגדיר קוים מנחים לחדירה: לקוחות מטרה, פרופיל השותף, תהליך שיווקי נדרש (החלטות מוצר, מחיר, תקשורת שיווקית והפצה) וכיו”ב. בחינת השותף מבוססת על שני שלבים. בשלב הראשון אנו מנהלים איתו דיאלוג לגבי אסטרטגית החדירה שלנו מתוך מטרה לבחון את רמת הידע שלו לגבי שוק המטרה ואיזה סוג של יועץ ענפי הוא (אסטרטג, אופרטיבי, בלוגר…). במקביל אנו מנסים לאמת הנחות עבודה שלנו וכך מייצרים תהליך בו עובר מידע על שוק המטרה ממנו אלינו. זו הוא שלב בעל אופי איכותי בו ההתרשמות שלנו מהמועמד תקבע. שלב זה אמור להיות מנוהל בזהירות ויש להימנע מלתת לו את התחושה שאנו מנסים לקבל יעוץ ללא כוונה לשלם. בשלב השני אנו מבקשים ממנו לארגן עבורנו פגישות עם לקוחות מטרה (סופיים) ועם שותפים פוטנציאליים. היועץ הענפי המתאים אמור לארגן פגישות כאלו בקלות על בסיס קשריו. יתכן והוא ידרוש להעמיד אתכם במבחן מסוים (ברוב המקרים ע”י סמכות טכנית). יכולתו לארגן פגישות היא המבחן האולטימטיבי עבורו, יועץ שאינו מסוגל לספק שירות כזה במהירות אינו היועץ המתאים עבורנו. לעתים בשלב זה מסתבר ליועץ שהוא אינו מסוגל לספק את השירות הנדרש. במקרה זה עלינו לבקש ממנו למצוא עבורנו תמורת תשלום יועץ בפרופיל מתאים. התהליך של פגישות עם גורמים מתוך השוק הוא תהליך לימודי משמעותי עבורנו, גם אם אינו מניב מיידית יועץ ענפי אפקטיבי. מה מודל ההתקשרות עם היועץ הענפי ? הכלל שצריך להנחות אותנו הוא show him the money. זכרו היועץ הענפי מעוניין להרוויח. טעות שכיחה היא להציע לו דמי הצלחה בלבד מתוך כוונה להפחית סיכונים עבורנו. נסו להיכנס לנעליו של יועץ ענפי שאמור להתחיל תהליך שיניב פירות (אולי) עוד שנה (מכירות ראשונות). עד כמה הוא יהיה מחויב לתהליך כאשר הרווחים שלו אינם בטוחים ובכל מקרה רחוקים מהעין. יתירה מזו ככל שהיועץ בעל עמדה חזקה יותר בשוק, הנטיה שלו להסכים לדמי הצלחה בלבד קטנה יותר. לפיכך, בהנחה שאנחנו לא מעוניינים לשלם תשלום חודשי קבוע (ריטיינר), מודל ההתקשרות חייב להיות בנוי על אבני דרך. למשל: אבן דרך ראשונה: ארגון פגישות ותשלום עבור כל פגישה שהוא מאורגן עם לקוחות סופיים + תשלום בגין שעות ליווי בפגישות. אבן דרך שניה: ארגון פגישות ותשלום עבור כל פגישה שהוא מאורגן עם שותפים פוטנציאליים + תשלום בגין שעות ליווי בפגישות. אבן דרך שלישית: חתימת הסכם עם שותף. אבן דרך רביעית: תשלום בגין לקוחות שם אנו מבצעים דמו. זכרו גם אם הוא ארגן פגישה בשיחת טלפון אחת של דקה, יכולת זו שלו נבעה מעשרים שנות פעילות בתחום. התשלום שלכם חייב לגלם את עשרים שנות הפעילות ולהיות אטרקטיבי בעיניו. לסיכום, ניסיוני לימד אותי שאיכות הפעילות השיווקית בשוק חדש טובה יותר וקצב החדירה מהיר יותר, כאשר מגייסים יועץ ענפי ורותמים אותו היטב למטרות שלנו באמצעות תמורה מיידית נאותה. מיכאל גלי 0546540402 gally@012.net.il 4.6.2011

גישת קרן הלייזר נפעיל גישה זו אם אנחנו חברה בעלת המאפיינים הבאים: • המוצר שלה מורכב (תוכנה ארגונית למשל) • תהליך המכירה ארוך יחסית • הנפח הכספי של כל עסקה גדול • השותף ידרש למאמץ שיווק ומכירות גדול יחסית • מערכת היחסים העתידית הנדרשת עם השותף קרובה תוך שתוף פעולה ומעורבות רבה של היצואן עבור חברות בעלות מאפיינים כאלו יש חשיבות להשקעת מאמצים רבים וסבלנות עד שנגיע לשותפים פוטנציאלים בעלי התאמה מקסימלית לצורכי היצואן. שותף שהתאמתו לצורכי היצואן לא רבה יאבד עניין במהירות. מציאת שותפים בהתבסס על שיטת היועץ הענפי במקרה זה היא גורם מפתח להצלחה. היועץ הענפי מסייע בהגדרה, באיתור ובפתיחת הדלת הראשית. הגישה האופורטוניסטית נפעיל גישה זו אם אנחנו חברה בעלת המאפיינים הבאים: • מוצר פשוט יחסית (אביזרי אופנה למשל)  תהליך המכירה קצר • מחיר כל יחידה נמוך יחסית • השותף ידרש למאמץ שיווק ומכירות נמוך יחסית • מערכת היחסים העתידית הנדרשת עם השותף היא אופורטוניסטית ולא הכרחי שתוף פעולה הדוק ומעורבות רבה של היצואן במצב זה ניתן לפנות ולהפעיל במקביל מספר גדול של שותפים (נציגי מכירות ומפיצים מסוגים שונים בדרך כלל), לעתים אף באותן טריטוריות. ההנחה היא שהחזקים ישרדו והחלשים יאבדו עניין. אם גישה זו מתאימה לנו נחפש שותפים דרך האינטרנט באמצעות סרטון כזה למשל: www.marketingheadhunter.com/2009/01/videoresumes.html או תוך פניה לאתרים המרכזים רשימות של גורמי הפצה כמו: www.agents24.com/ http://www.manaonline.org/ www.kompass-usa.com/ www.manufacturers-representatives.com/ בשבוע הבא נדגיש את התנאים ההכרחיים להצלחה בגישה האופורטוניסטית. מיכאל גלי טל. 0546540402 gally@012.net.il 18.6.2011

אם בשווקים בהם אתם פועלים לא מדברים עליכם. יש לכך סיבה. אם לקוחות, מפיצים, מתחרים לא דנים במוצרים שלכם, בשירות שלכם, יש לכך סיבה. כנראה שאתם משעממים. למה אתם משעממים ? זה יותר בטוח להיות משעמם. אתם מ.פ.ח.ד.י.ם (ביבי…). המחירון שלכם דומה למתחרים. המוצר שלכם דומה למתחרים. אופן המכירה שלכם דומה למתחרים. אבל אתם לא דומים למתחרים. אתם חברה קטנה (תמיד נכון עבור חברות ישראליות בהשוואה למתחרים שלהם) אתם חברה לא ידועה (Who the f**k is…) אתם ממדינה רחוקה שאין לה ברוב המקרים יחסי ציבור טובים (לא נכון לגבי Defense ו – Homeland security) אתם חייבים להיות לא משעממים, אין לכם ברירה אחרת. אין שום סיכוי להצליח בחו”ל מול חברות מקומיות ותיקות ומול ענקים בינלאומיים אם תהיו משעממים. נכון. זה דורש תעוזה, כסף, מאמץ ובעיקר נכונות לטעות. תוך כדי כתיבה עולות במחשבתי שאלות נוספות: האם אתם בכלל יודעים אם מדברים עליכם בשוק בו אתם פועלים ? האם אתם יודעים למה לקוחות בוחרים לקנות את המוצרים שלכם ? האם אתם יודעים למה לקוחות לא בוחרים בכם ? האם המנכ”ל שלכם מבין שאתם משעממים ושצריך לחולל שינוי ? והנה משהו לא משעמם:

בישראל יש כ – 10,000 חברות מיצאות. מספר יצואנים כל כך גדול במדינה כה קטנה כמו ישראל היא תופעה יחודית בקנה מידה בינלאומי. הסטרט-אפ הטכנולוגי הוא מרכיב מרכזי בתופעה יחודית זו. שוק מקומי קטן, האופי היזמי, חסר העכבות שלנו הם בין ההסברים הנפוצים למספר הגדול כל כך. האם אנו מקצוענים בשיווק, מכירות ופיתוח עסקי בינלאומי ? התשובה אינה חד משמעית. מחד המון ניסיון וידע הצטבר לאורך השנים בקרב קהילת המנהלים שעוסקת בפעילות בינלאומית. מאידך ריבוי כשלונות, טעויות שחוזרות על עצמן, מספר גדול של חברות שלא מצליחות לצמוח. מאפיין של ה – SMB (הסטרט אפ הטכנולוגי בולט בכך) – הוא בדרך כלל מוקם ע”י יזמים שמצטינים בפיתוח ו/או ייצור, אך המיומנויות השיווקיות אינן מרכזיות בפרופיל העסקי שלהם. דבר אחד ברור. כאשר מדובר בפעילות בינלאומית של SMB קיים בישראל ידע יחודי. התופעה של חברה קטנה המונה 15 עובדים (מיקנעם..מגדל העמק…רחוב הברזל) אשר פועלת במקביל בגרמניה, אנגליה וארה”ב היא מרכזית בהוויה הישראלית בעוד בחו”ל היא חריגה. בלוג זה שם לו למטרה להיות זירה להחלפת מידע בין מנהלים אשר עוסקים בשיווק, מכירות ופיתוח עסקי בינלאומי בחברות שאין להן כל יתרון לגודל ולשמש בכך כלי מסיע עבור ה – SMB לשכלל את המיומנויות שלו בשיווק בינלאומי. קצת מספרים הנוגעים ליצוא מישראל: כ – 7000 חברות מיצאות עד 100,000 $ בשנה. כ – 8500 חברות מיצאות עד 500,000 $ בשנה. כ – 30 חברות מיצאות למעלה מ – 700 M $ ב – 1989 היצוא מישראל היה 15 מיליארד דולר ב – 2009 היצוא מישראל הוא 80 מיליארד דולר

מנהלים נוטים לקבל החלטות בהתבסס על הנסיון המצטבר שלהם. כולנו כאלו, בכל תחומי החיים, זו התנהגות אנושית. אחד הקשיים הגדולים במעבר מפעילות בישראל לפעילות בחו”ל היא העובדה שהנסיון הרלבנטי שלנו בישראל, ברוב המקרים, מוביל אותנו לקבל החלטות לא טובות בחו”ל. שתי דוגמאות בהם נתקלתי בחודשים האחרונים הממחישות תופעה זו: ענף הרכב יצרן ישראלי של חלקים לרכב הגיע לשלב הגשת הצעת מחיר מול ספק TIER 1 של אחת מיצרניות הרכב המובילות באירופה. ההיקף הכספי של הפרויקט היה כשני מליון דולר לשנה על פני מספר שנים. כדי להגיע לשלב זה הוא עבר תהליך מפרך של בדיקה ואישור של הלקוח שארך כ – 18 חודש. בהתבסס על הנסיון שלו בישראל הוא הגיש הצעת מחיר מתוך ציפיה שאחריה יהיה מו”מ בו ידרש להוריד מחיר כמו בישראל. להפתעתו לא ניתנה אפשרות להוריד את המחיר כי הלקוח פעל בגישת BAFO  והוא הפסיד את העסקה ליצרן אחר שהגיש הצעה זולה יותר. (Best and Final Offer – Term used in bids to indicate that no further negotiation on the amount or terms is possible). ההנחה של המנהל הישראלי שבעסקה זו, כנהוג בישראל, יש ציפיה של הלקוח למו”מ על המחיר לאחר הגשת ההצעה גרמה לו נזק אדיר. בענף הרכב באירופה מצפה ממך הלקוח להגיש את ההצעה הטובה ביותר שאתה מסוגל להגיש – Best and Final Offer. הזמן הנדרש לחדור לשוק האינדיקציה הראשונה לכך שהחדירה שלנו מצליחה היא כאשר נוצרה קניה חוזרת. קניה חוזרת (של אותו לקוח או לקוח ראשון שהמליץ ללקוח שני) היא הוכחה שהפעילות מביאה ערך ללקוחות שלנו. עד לקניה חוזרת כל אינדיקציה אחרת לא בהכרח מוכיחה שאנו על המסלול הנכון. בישראל, מרגע ההחלטה לחדור ועד לקניה חוזרת, ברוב הענפים החדירה יכולה לארוך מספר שבועות עד מספר חודשים. אנו מכירים לרוב את השוק היכרות אינטימית. אנו יודעים למי לפנות. אם חסר לנו מידע ביכולתנו להשלים את החסר לנו במהירות. בשוק זר תהליך החדירה יארוך לפחות פי שלוש משתי סיבות עיקריות: 1. מידע חסר אותו אותו צריך להשלים, מעכב אותנו. 2. הגורמים בחו”ל (למשל: מפיצים, קמעונאים…) לרוב יגיבו יותר לאט מהצפיות שלנו ומגורמים מקבילים להם בישראל. סמנכ”ל מכירות חדש של חברת תוכנה ישראלית גיבש תוכנית חדירה לשוק כולל לוחות זמנים שהתבסס על ניסיונו בישראל. הוא כמובן לא עמד בלוחות הזמנים. עקב כך, בהנהלת החברה הטילו ספק ביכולתו “לדלוור” למרות שהחדירה שבצע היתה מקצועית ביותר. סמנכ”ל המכירות התבסס הנחותיו על נסיונו בישראל וכמוהו גם הנהלת החברה. אם הנסיון שלנו לא משרת אותנו ולעתים אף מכשיל אותנו, על מה ניתן להסתמך ? כיצד לקבל החלטות טובות ? הרעיון הוא פשוט. אתר גורם בעל ניסיון רב בשוק הספציפי, קולגה או יועץ. הסתמך על חוות דעתו. כל זמן שלא הסתבר לך שהוא אינו יודע על מה הוא מדבר, חוות דעתו עדיפה על שלך !!!