הפוסט השבוע נכתב ע"י רלף בירנבוים. רלף הוא מנהל שיווק מנוסה בתחום ה-B2B, עם רקע טכני נרחב וניסיון עשיר בסביבות עסקיות מגוונות באירופה, ארה"ב ומזרח אסיה. במסגרת תפקידיו רלף עסק בשיווק בינלאומי, פיתוח עסקי גלובלי ומכירות של מוצרים מולטי-דיסציפלינריים. רלף שולט באנגלית (שפת אם), צרפתית, הולנדית ועברית ובוגר INSEAD ומקינזי. רלף פנוי להצעות (נייד: 0527561036). אתם חברה ישראלית לא גדולה והצלחתם לייצר עניין במוצר שלכם אצל חברת ענק כמו אפל, קרפור או BASF... סגירת עסקה עם לקוח ענק כזה היא קפיצת מדרגה משמעותית. קרוב לוודאי שהעסקה תהיה גדולה ועם אפל לדוגמא כלקוח יהיה ברור ללקוחות פוטנציאליים שאתם עומדים בדרישות הגבוהות ביותר בתעשייה. אם רק תסגרו את העסקה האחת עם חברת הענק זה יהיה רפרנס מצוין ללקוחות הבאים ובנוסף יסייע לגייס הון. ניו יורק ניו יורק אני קורא לזה האסטרטגיה של "ניו יורק, ניו יורק". במילים של השיר הקלאסי של לייזה מינלי במחזמר המפורסם, "If you can make it there, you can make it anywhere". אם הצלחתם "לכבוש" את הלקוח הגדול הזה, תכבשו את כל השוק. דרישות גבוהות יכול להיות שאתם צודקים. אבל לענקיות תעשיה אלה יש דרישות גבוהות מאוד מהספקים שלהם. הן לא צפויות להתפשר בדרישותיהן. מה משמעות הדבר עבורכם? חברות הענק תהיינה תובעניות מבחינת המוצר, השירות, התמיכה והמחיר. בגלל ההבטחה הגדולה וכדי לעמוד בדרישותיהן אתם עלולים להסיט את משאבי המו"פ ומשאבים אחרים שלכם למסלול הרצוי עבורן ולאו דווקא למסלול אליו כיוונתם. החברה שלכם הופכת דה פקטו לצוות פיתוח של חברת הענק, במיקור חוץ. נתקלתי בחברות שממש שינו את האסטרטגיה שלהן לנוכח ההזדמנות. הסיכון הגדול הוא שההבטחה הגלומה בעסקה עם לקוח ענק לא תמומש. איך לשפוט את רצינות חברת הענק ואת הסיכויים שלכם? בהחלט יש כמה אינדיקטורים, אך שום דבר לא מובטח. כמה שאלות שכדאי שתשאלו את עצמכם: האם יש לכם צ'מפיון בתוך החברה שחשוב לו לסייע לכם? אם לא הצלחתם לגייס צ'מפיון זו אינדיקציה שלילית לרמת ההתאמה שלכם לדרישות. עד כמה מוכנים האנשים איתם אתם בקשר לחשוף אתכם למחלקות שונות בארגון הענק? אם כל ההתנהלות שלכם מתנהלת מול גורם אחד בחברת הענק (מחלקת החדשנות, צוות מחקר קטן...) בלי מעורבות של גורמים מתחומים כגון ייצור, תפעול, מכירות או רכש, זה צריך להדליק אצלכם נורה אדומה. האם אתם בקשר עם גורם בכיר בעל סמכות לסגור עסקה? האם יש לחברה תוכנית קונקרטית לשילוב המוצר או השירות שלכם בפעילות שלהם? האם יש לוח זמנים וסעיף תקציבי ייעודי לרכישה? האם החברה שלכם תהיה מוכרת כספקית רשמית של חברת הענק? יחד עם זאת, גם אם כל האינדיקטורים שצוינו לעיל חיוביים, ההתקדמות מול חברת הענק תארך זמן רב ותגזול מכם משאבים רבים בטרם תיסגר העסקה, אם בכלל. ברוב המקרים הנטיה של מנהלים היא להעריך באופטימיות יתר את הסיכויים לסגירה ואת הזמן עד לסגירת העסקה. אז מה עושים? בחרו בזהירות רבה את הלקוחות בהם אתם מתמקדים מתוך גישה ריאלית. אל תתפתו מההבטחה הפוטנציאלית שגלומה בסגירת עסקה עם חברת ענק (If you can make it there, you can make it anywhere). בחנו את ההשלכות של האפשרות הסבירה יותר שלא תצליחו בסוף לסגור עסקה עם חברת הענק. ככלל אצבע, אם המשאבים שלכם מוגבלים כנראה שעבודה על כמה עסקאות עם לקוחות מדרג שני היא נכונה יותר מאשר מיקוד רק בלקוח ענק מבטיח ככל שיהיה. רמת הסיכון בגישה שמרנית זו מתאימה יותר לחברות קטנות. מחזור המכירה עם לקוחות כאלו קצר יותר והפסד עסקה אינו הרה אסון. רק במקרה והמשאבים שלכם מאפשרים זאת השקיעו מאמץ בחדירה ללקוח גדול, אך במקביל נסו לעבוד עם כמה לקוחות מדרג שני או שלישי. .

יועץ ענפי (Domain Expert) הוא האמצעי האפקטיבי ביותר לקידום הפעילות שלכם בחו"ל. מציאת Domain Expert מתאים תביא אתכם לעסקאות מהר יותר כי תמנע טעויות בגלל מחסור במידע, תקשר אתכם לערוצי הפצה מתאימים ותאפשר ניצול טוב יותר של המשאבים שלכם. במפגש נעסוק בנושאים הבאים: מה זה Domain Expert? (מומחה משוק היעד בעל קשרים רלבנטים שיודע הרבה יותר מכם...) סוגים שונים של Domain Experts (מושלם, אסטרטגי, טקטי...) מה התרומה הצפויה של כל סוג Domain Expert? איך מוצאים Domain Expert? (לינקדאין++) איך מוודאים שהוא הנכון? (סוגים שונים של וולידציות...) נקודת המבט של ה - Domain Expert איך עובדים איתו בשוטף ואיך משלמים לו? (לא רק על בסיס הצלחה...) סדרי המפגש המפגש יתקיים בזום. בכל מפגש ישתתפו כ - 10 מנהלים. המפגש בתשלום (200 ₪ + מע"מ למשתתף). המפגש ימשך כ – 90 דקות. המפגש יפתח בהרצאה שלי בת כ - 30/40 דקות ולאחריה דיון פתוח לצורך שיתוף ידע. הציפיה מהמשתתפים לתרום לדיון דרך הצגת הניסיון שלהם עם Domain Experts, הגדרה וזיקוק של בעיה בה נתקלו באיתור/עבודה עם Domain Experts או פשוט להעלות שאלות בנושא. הרשמה מנהלים שמעוניינים להשתתף אנא כתבו לי מייל ל - gallyconsult@gmail.com או פנו אלי טלפונית ל – 0546540402. הסבר נוסף על המוטיבציה לקיום המפגשים והעקרונות המנחים שלהם תוכלו לקרוא כאן.

החברה עליה אני מספר פיתחה תוכנה המתמחה בניהול התפעול במפעלי מזון. החברה חדרה לשוק הגרמני ב – 2014 באמצעות Value Added Reseller גרמני. ה - Reseller הוא ארגון מבוסס שפעיל שנים רבות במכירה של תוכנה למפעלי מזון. בארגון 30 עובדים, הוא ממוקם בפרנקפורט ומפעיל סניפים בהמבורג ובמינכן. ה - Reseller נבחר לאחר שנבחנו יכולותיו מבחינת מתודולוגית המכירה שלו, הבנתו את הביזנס ותהליכי העבודה של מפעלי מזון, יכֹולתו לקבוע פגישות עם לקוחות בשוק, להדגים ולתמוך טכנית. מ – 2015 הוא הכפיל מדי שנה באופן קבוע את המכירות שלו. בהתבסס על המוניטין והקשרים שהיו לו קבע בקלות פגישות עם לקוחות פוטנציאליים. שיעורי הסגירה שלו היו גבוהים בזכות ביצועי התוכנה, הוכחת ROI גבוה והטמעה קלה יחסית. החברה הישראלית גם הקפידה לבצע התאמות בתוכנה שלה לפי ההמלצות של ה - Reseller. במקביל, פותחה בחברה גרסה ייעודית של התוכנה לניהול התפעול במפעלי אלקטרוניקה. התוכנה פותחה עבור ויחד עם שני לקוחות שהיו Design Partners, חברה צרפתית וחברה ישראלית. התוכנה למפעלי אלקטרוניקה החלה להימכר בארץ ב - 2017. התגובות מהלקוחות בארץ ומהלקוח הצרפתי היו טובות. דרך הלקוח הצרפתי הגיעה החברה לשתי חברות אחיות שלו, מפעל בברמן שבצפון גרמניה ומפעל בפרידריכסהאפן שבדרום גרמניה. שתי עסקאות ראשונות אלו בגרמניה נסגרו ע"י סמנכ"ל המכירות של החברה באופן ישיר. האינדיקציות הראשונות הוכיחו Product Market Fit של התוכנה החדשה. מחקר שוק שבצעה החברה זיהה בפלח מפעלי האלקטרוניקה פוטנציאל גדול לצמיחה בגרמניה. לאור מערכת היחסים הטובה עם ה - Reseller ויכולותיו המקצועיות הוצע לו כבר בראשית הדרך לייצג את החברה בגרמניה גם עם המוצר החדש שמיועד למפעלי אלקטרוניקה. בתחילה הוא הסתייג וציין שכל ההתמחות שלו לאורך השנים היא בפלח שוק אחר. החברה החלה בחיפוש אופציות נוספות. לאחר ביקור שביצע עם סמנכ"ל המכירות הישראלי אצל הלקוחות החדשים בגרמניה השתכנע לקחת על עצמו את המשימה. ה - Reseller הקצה לפעילות החדשה איש מכירות מנוסה שעבר הכשרה בארץ, בעיקר בהיבט של הבנת הביזנס של מפעלי אלקטרוניקה ותהליכי העבודה שלהם. את התוכנה הוא הכיר היטב כי ההתאמות בתוכנה ללקוחות בפלח החדש לא היו רבות. הציפיה היתה לחדירה מוצלחת לאור הצלחת ה - Reseller עם התוכנה למפעלי מזון, מערכת היחסים הטובה עימו, ניסיונו ומקצועיותו. ה - Reseller החל בפעילות בגרמניה ב – 2018. החדירה היתה איטית וקשה בהשוואה לקצב החדירה של התוכנה למפעלי מזון. איש המכירות התקשה לקבוע פגישות ואת אלו שקבע התקשה לקדם אותן לקראת סגירת עסקאות. היה ברור שמשהו לא עובד, למרות שפה ושם נסגרו עסקאות קטנות. ב – 2019 התחלנו לבחון את כל סוגיות המפתח בחדירה למפעלי אלקטרוניקה: קהל המטרה בו התמקדנו, התאמת המוצר לו, תהליכי השיווק ותהליכי המכירה. בבדיקה הסתבר שקהל המטרה הוגדר נכון, שיש Product Market Fit ושיש יכולת מכירה טובה. נקודת החולשה היתה השיווק. ארגון ה - Reseller היה חלש מאוד בשיווק. היו לכך סיבות היסטוריות. בתחום מפעלי המזון הוא צמח במשך שנים באופן איטי ואורגני ובנה מוניטין ורשת קשרים ללא פעילות שיווק שיטתית. פעילות השיווק הפרו-אקטיבית היחידה שביצע היה הופעה בתערוכות. בפועל לא היתה פונקצית שיווק בארגון שלו. בחדירה למפעלי אלקטרוניקה יכולות שיווק (מיצוב, מיתוג, אתר, תוכן שיווקי, Lead Generation ועוד) היו הכרחיות לחדירה מוצלחת ומהירה כי שם הוא לא מוכר. החברה התלבטה בין שלוש אופציות. הראשונה היתה לדרוש ממנו להקים מיידית פונקצית שיווק. החשש היה שיתקשה בכך. גם אם יהיה מחויב לבניה כזו היא תיקח זמן רב עד שיתחיל להשיג תוצאות. השניה, מציאת Reseller שמתמחה בתוכנה למפעלי אלקטרוניקה. הסתבר שאין בנמצא כאלו איכותיים שפנויים. האופציה השלישית היתה, שחברת התוכנה הישראלית תיקח על עצמה את פעילות השיווק, לפחות בשלב החדירה ותשרת את ה - Reseller. סמנכ"ל השיווק הישראלי תמך באופציה זו טען שזו הדרר להגיע לתוצאות מהירות. אופציה זו נבחרה. בשלב ראשון טיפלה מחלקת השיווק בנושאי תשתית: נוסח מיצוב תחרותי, נבנה אתר מתאים, הוכנו תכנים שיווקיים (Case Studies, ROI Analysis, ניתוח מעמיק של הבעיה וכיו"ב). זה לקח רק חודשיים כי התכנים היו קיימים ודרשו רק תרגום והתאמה לגרמנית. אח"כ בוצעו קמפיינים למיתוג ול - Lead Generation. חצי שנה לאחר תחילת הפעילות השיווקית היא התחילה להניב פירות. הקמפיינים יצרו לידים איכותיים, SDR דובר גרמנית שגויס וישב במשרדי החברה בישראל החל לקבוע פגישות לאיש המכירות. שיעורי הסגירה היו טובים. התהליך שתיארתי עלה לחברת התוכנה 120,000 יורו ש- 50% מהם מומנו ע"י ה – Reseller. נכון לעכשיו השיווק והמכירות עובדים בתיאום והמכירות גדלות. הכוונה בקרוב להעביר את פעילות השיווק לארגון ה – Reseller כדי שהפונקציה תנוהל ותמומן ישירות על ידו. לקחים צמיחה מתחילה כאשר כל התנאים הבאים מתקיימים במקביל: מתמקדים בקהל המטרה הנכון, המוצר מתאים לו ותחרותי, תהליכי השיווק ותהליכי המכירה תואמים לסוג הלקוחות ואופי המוצר. כאשר מרכיב מסוים אינו ברמה הנדרשת באחריות היצואן להשיג את השיפור הנדרש. הסתמכות על שותפים וגורמים חיצוניים לסגור פערים ללא מעורבות אקטיבית של היצואן לרוב לא תניב תוצאות. קשה לשנות שיטות עבודה של שותפים וללמד אותם שיטות חדשות.

מטרת הקבוצה: דיון בסוגיות מקצועיות משותפות, החלפת מידע, תובנות וטיפים עקרונות ראשוניים של הפעילות בשלב זה אין כוונה להתמקד בשוק גיאוגרפי ספציפי או בענף ספציפי אלא בסוגיות משותפות. המפגשים יתקיימו בהנחייתי בזום, אחת לשבועיים. בכל מפגש ישתתפו כ - 10 מנהלים. המפגשים מיועדים למנהלים בחברות בחברות שמשווקות לשווקים זרים בלבד ולא לנותני שירותים. כל מפגש ימשך כ – 90 דקות בו נדון בסוגיה אחת הקשורה לפעילות בשווקים זרים. כל מפגש יפתח בהרצאה שלי או של אורח שיוזמן (כ – 30 דקות הרצאה) שתציג את הבסיס התיאורטי להתמודדות עם הסוגיה ולאחריה דיון פתוח בהנחייתי לצורך שיתוף ידע. הציפיה מהמשתתפים לתרום לדיון באמצעות הצגת "קייס סטאדי" רלבנטי קצרצר אותו חוו, דרך הגדרה וזיקוק של בעיה בה נתקלו בפעילות שלהם ו/או הצגת פתרון אפקטיבי לבעיה או לחלק מבעיה. אנחנו מודעים לכך שהניסיון של המנהלים המשתתפים במפגש יהיה מגוון ובהתאם תרומתם למפגש (אנחנו רק יוצאים לדרך...). דוגמאות לסוגיות ראשונות בהן אנו מתכוונים לעסוק: זיהוי פלח שוק להתמקדות בתוך שוק יעד גדול, בניית תשתית שיווקית ראשונית, איסוף מידע על מתחרים, איתור ובחירת שותפים (מפיצים, ריסלרים...), ניהול מפיצים, מציאת מומחים ענפיים, שיווק ומכירה לחברות ענק, השגת לקוחות ראשונים וכיו"ב. הכוונה לבצע שני מפגשים ראשונים כפיילוט כדי לבדוק איך זה עובד ואז לבצע שינויים והתאמות עד לייצוב מודל פעילות קבוע. המפגשים יהיו בתשלום (200 ₪ + מע"מ למשתתף בכל מפגש פיילוט). בשלב זה יש לנו 3 מקומות פנויים למפגש הראשון בשבוע השני של מרץ. ההרשמה תיסגר ביום ראשון 26.2. נושא המפגש הראשון יקבע בהחלטה משותפת בין המשתתפים שירשמו למפגש מבין הנושאים הבאים: איתור ובחירת שותפים (מפיצים, ריסלרים...), שיווק ומכירה לחברות גדולות, מציאת מומחים ענפיים בשוק חדש. מנהלים שמעוניינים להשתתף אנא כתבו לי מייל ל - gallyconsult@gmail.com או פנו אלי טלפונית ל – 0546540402.

ההחלטות שיש לקבל בעת חדירה לשוק זר רבות והן קשורות בבחירת קהל המטרה הספציפי, המוצר, שיטת החדירה ותהליכי השיווק והמכירה. לעתים רק החלטה אחת מוטעית תגרום לכישלון החדירה. הצמיחה בשוק תתחיל כאשר כל או רוב ההחלטות תהינה תואמות לנסיבות בשוק ולדרישות הלקוחות. החברה עליה אני מספר הוקמה ב – 2007 ומוכרת מכשיר רפואי מורכב לבתי חולים בארה"ב, אנגליה וגרמניה. היקף המכירות שלה ב- 2016 היה 21M$. תהליך המכירות נמשך 6-12 חודש ודורש מיומנויות מאוד גבוהות המשלבות ידע טכני, הבנה של תהליכים רפואיים והיכרות עם הצד העסקי של בתי חולים. החדירה הראשונית של החברה לשווקים זרים היתה מבוססת על Value Adad Resellers. שיטת חדירה זו נכשלה כי אנשי המכירות הקיימים של ה – Resellers לא היו ברמה הנדרשת וה - Resellers לא היו מוכנים להשקיע את הנדרש כדי להכשיר אצלם כ"א ייעודי עם המיומנויות הנדרשות למוצר המורכב. כיום החברה פועלת בשווקים באופן ישיר ומצליחה באמצעות אנשי מכירות ו – pre-sale ישראלים ואמריקאים שעוברים הכשרה מאוד ארוכה. הכשרה של כל איש מכירות אורכת כשנה עד שהוא הופך להיות אפקטיבי. המערך הקיים כאמור מטפל בהצלחה בשווקי ארה"ב, אנגליה וגרמניה, כאשר בכל שוק גויס גם שותף לצורך מתן תמיכה טכנית. בסין יש עניין רב בטכנולוגיות ופתרונות רפואיים מישראל. בעקבות פניות ממשקיעים, בתי חולים ומפיצים סיניים החברה החליטה ב - 2016 לחדור לסין. לאחר מחקר, פגישות עם לקוחות פוטנציאליים ושיחות עם מומחים בוצעו התאמות מסוימות במודל החדירה שפעל בהצלחה במערב כדי שיתאים לסין. בגלל המיומנויות הייחודיות וזמן ההכשרה הארוך שנדרש הוחלט למכור לפחות בהתחלה באופן ישיר באמצעות אנשי מכירות נבחרים מהצוות הקיים. נבחרו בקפידה חמישה אנשי מכירות קיימים של החברה שנתפסו כמתאימים יותר להתמחות בשוק הסיני. אלו עברו הכשרה ארוכה בסין ובארץ הן בהיבטים התרבותיים והן על שוק בתי החולים בסין. הוחלט שהמודל בסין יפעל בצורה הבאה: תוקם חברת בת בסין. מחלקת המכירות תפעיל פותחי דלתות מקומיים סיניים, שיארגנו פגישות לאנשי המכירות של החברה שהוכשרו במיוחד. בפגישות יעזרו אנשי המכירות במתורגמנים סינים בעלי רקע וניסיון במדיקל. החברה תתמקד בבייג'ין ושנחאי, שם גויסו שני שותפים מקומיים לצורך מתן תמיכה טכנית. בארה"ב ובאנגליה נסגרו חמש עסקאות בשנת החדירה הראשונה ובגרמניה לקח שנתיים להגיע לחמש עסקאות. העסקאות הן בהיקף כספי של מאות אלפי דולרים. הנהלת החברה הציבה יעד של 15 עסקאות בשנתיים הראשונות. יעד זה נגזר מהניסיון שכבר נצבר בחברה בחדירה לשווקים אחרים, ההתעניינות הרבה בסין בפתרון של החברה, ההכנה הרבה שבצעה החברה לקראת הכניסה לסין וגודל השוק הסיני. סמנכ"ל המכירות חשב שיעד אגרסיבי זה לא מבוסס והעריך שבסין החברה צפויה להיתקל בקשיים בלתי צפויים כי השוק שונה לגמרי מהשווקים המערביים בהם צברה החברה ניסיון. לפיכך הוסכם שלאחר 9 חודשים תבוצע הערכה מחדש לגבי היעדים. בפועל החדירה נכשלה לחלוטין. היתה התעניינות מצד לקוחות, נערכו פגישות והדגמות וה – Funnel היה מלא בתהליכי מכירה מול לקוחות. התגובות החיוביות מלקוחות פוטנציאליים על המוצר היו וולידציה ראשונית ל – Product Market Fit. בפועל בשנה הראשונה נסגרה עסקה אחת בלבד וגם בה התעוררו בעיות בשלב ההטמעה. מעבר לכך לא נסגרו עסקאות. סמנכ"ל המכירות ערך שיחות עם אנשי המכירות, אך התקשה להצביע על בעיה ספציפית. המסר המרכזי מאנשי המכירות היה שזה רק ענין של זמן עד שיסגרו עסקאות. עברה חצי שנה נוספת ותהליכי המכירה מול לקוחות לא הראו התקדמות. חברי הנהלה נסעו לסין לסייע באבחון הבעיות. גם הם חזרו וציינו שהפתרון של החברה נתפס כמתאים לבעיה קיימת ואנשי המכירות אכן נפגשו עם לקוחות מתאימים (שוב וולידציה ל – Product Market Fit). לקח לחברה חצי שנה נוספת של פעילות להגיע למסקנה ששיטת החדירה שהפעילו לא עובדת. הטריגר היה לקוח פוטנציאלי סיני אחד עמֹו שוחחו שהצביע כבדרך אגב על הבעיה - הלקוחות הסינים הרגישו חוסר בטחון לרכוש מאנשי מכירות ישראלים ואמריקאים. כך אנשי המכירות למרות המקצועיות הגבוהה שלהם לא היו אפקטיביים מול לקוחות המטרה, הן מול הרופאים והן מול הגורמים הטכנולוגים בבתי החולים. הפערים התרבותיים היו מחסום והמתורגמנים המקומיים לא הצליחו לגשר על הפער. תובנה זו נבדקה ואומתה מול עוד לקוחות פוטנציאליים. לנוכח הממצאים הנהלת החברה התלבטה האם למנות שותף מקומי מתאים או להקים מערך מקומי מבוסס על אנשי מכירות מקומיים. המשאבים הכרוכים במינוי ועבודה עם שותף נמוכים יותר, אך גם קשה להשפיע על הפעילות שלו. גם הניסיון בעבר עם Value Adad Resellers היה לא מוצלח. גיוס והכשרה של אנשי מכירות מקומיים יעלה הרבה יותר, אך החברה תוכל לנהל את תהליך המכירות המוקפד שלה כראות עיניה. החברה בחרה לאייש את משרד המכירות בבייג'ין באנשי מכירות מקומיים שיגויסו ויוכשרו. זה היה תהליך מורכב ולקח לא מעט זמן. את אנשי המכירות הקיימים שלה שייעדה לסין הפכה למנטורים של אנשי המכירות הסינים. לכל איש מכירות הוצמד מנטור. המודל החדש הוכיח את עצמו מהר. עסקאות החלו להיסגר. בשנתיים מרגע איוש וייצוב משרד המכירות בבייג'ין סגרה החברה 20 עסקאות ואז פרצה הקורונה (אבל זה כבר סיפור אחר...) לקחים הבסיס ותנאי הכרחי לחדירה מוצלחת הוא Product Market Fit. זה כשלעצמו לא יספיק לחדירה מוצלחת אם לא ילווה בשיטת חדירה ותהליכי שיווק ומכירות מתאימים חברות נוטות להעריך בהערכת חסר את הזמן, הידע המקצועי והמשאבים הנדרשים בחדירה לשוק זר והתנעת צמיחה עקבית בו אין תחליף לדיאלוג עם לקוחות בעת ביצוע אבחון שיטת חדירה מצליחה בשוק אחד כמעט תמיד דורשת התאמות לשוק חדש

ההחלטות שיש לקבל בעת החדירה רבות והן קשורות בבחירת קהל המטרה הספציפי, המוצר, שיטת החדירה ותהליכי השיווק והמכירה. לעתים החלטה אחת מוטעית תגרום לכישלון החדירה. כדי להצליח נדרש תהליך מתמשך של איסוף מידע, קבלת החלטות, וולידציה בשטח, תיקון ההחלטות וחוזר חלילה. בפועל רוב החברות לא עושות זאת ופועלות באופן אוטומטי. הצמיחה בשוק תתחיל כאשר כל או רוב ההחלטות תהינה תואמות לנסיבות בשוק ולדרישות הלקוחות. חברות נוטות להעריך בהערכת חסר את הזמן, הידע המקצועי והמשאבים הנדרשים בחדירה לשוק זר והתנעת צמיחה עקבית בו. לפניכם דוגמא הקשורה להתאמת אופן המכירה לציפיות הלקוחות, סטרט-אפ פינטק הוקם לפני חמש שנים ופיתח פתרון מורכב ללקוחות פיננסיים גדולים. המנכ"לית והמייסדת חיה שנים רבות ועבדה בסקטור הפיננסי בניו-יורק. לפני כשמונה שנים חזרה לארץ עם משפחתה. החברה כולה ממוקמת בישראל - הנהלה, פיתוח, שיווק ומכירות. המוצר פותח במידה רבה על בסיס הניסיון המקצועי של המייסדת מעבודתה בסקטור הפיננסי בניו-יורק. בתקופת הקורונה החברה החלה למכור את הפתרון ולשם כך הקימה צוות Inside Sales שהשתמשו בלינקדאין, אימייל מרקטינג ופגישות זום וסגרו עסקאות. כולם עבדו מהבית. הלקוחות הראשונים מאוד מרוצים ויש וולידציה ברורה ל – Product Market Fit. המוצר מורכב ולכן המכירה דורשת High Touch עם לקוחות פוטנציאליים. לפיכך עם סיום הקורונה פתחה החברה משרד מכירות קטן בניו-יורק וגייסה שני אנשי מכירות אמריקאים שטיפלו במכירות. המנכ"לית וסמנכ"ל המכירות הממוקמים בישראל נסעו אחת לחודשיים לסירוגין לניו-יורק לסייע לאנשי המכירות בסגירת עסקאות. מודל פעילות זה עבד, החברה סגרה עסקאות ובחברה היתה תחושה שעלו על מסלול של צמיחה. המתחרים הם שני סטרט-אפים אמריקאים שהוקמו גם הם באותה תקופה שממוקמים בניו-יורק. האינדיקציות מהשוק היו שהפתרון של הסטרט-אפ הישראלי כוללני יותר ומספק ערך רב יותר לארגונים הרוכשים. במהלך פברואר ומרץ 2022 הפסיד הסטרט-אפ הישראלי בשלוש עסקאות לסטרט-אפים האמריקאים. ההפסדים עוררו דאגה בחברה. בבדיקה שנעשתה הסתבר שאכן יש בעיה, המתחרים האמריקאים מוכרים בקצב מהיר יותר מהסטרט-אפ הישראלי למרות הפתרון העדיף שלו. בשיחות עם לקוחות גילינו שהסיבה המרכזית למצב היתה העובדה שהמתחרים יושבים בניו-יורק והמנהלים הבכירים שלהם יכלו לקיים פגישות תכופות עם הלקוחות הפוטנציאלים ככל שנדרש. זה יצר להם יתרון. אין תחליף לדיאלוג עם לקוחות בעת ביצוע אבחון. המנכ"לית אמנם עזבה את ניו-יורק מתוך רצון לחזור לארץ, אך האבחון הבהיר לה שאין ברירה בשלב החדירה והצמיחה הראשונית עליה לחזור לניו-יורק. גם סמנכ"ל המכירות עבר לניו-יורק. מעבר זה חולל מיד שינוי. האפשרות שנוצרה לקבוע פגישות מיידיות ותכופות פנים אל פנים מול לקוחות פוטנציאליים ולבנות מערכות יחסים שיפרו משמעותית את שיעורי הסגירה והגבירו את קצב הצמיחה. שורה תחתונה – מוצר טוב שמתאים לשוק ואפילו היה עדיף על מוצרים מתחרים נמכר בקצב איטי בגלל ריחוק פיזי של אנשי המפתח מהלקוחות. מעברם של המנכ"לית וסמנכ"ל המכירות לניו יורק האיץ צמיחה. ברצונכם להכשיר את העובדים שלכם במחלקת השיווק והמכירות ולהפסיק להוציא כסף על פעולות שלא מביאות לתוצאות? הקורס הדיגיטלי חדירה וצמיחה בשווקים זרים https://gtm.michaelgally.com/

ההחלטות שיש לקבל בעת החדירה רבות והן קשורות בבחירת קהל המטרה הספציפי, המוצר, שיטת החדירה ותהליכי השיווק והמכירה. לעתים החלטה אחת מוטעית תגרום לכישלון החדירה. כדי להצליח נדרש תהליך מתמשך של איסוף מידע, קבלת החלטות, וולידציה בשטח, תיקון ההחלטות וחוזר חלילה. בפועל רוב החברות לא עושות זאת ופועלות באופן אוטומטי. הצמיחה בשוק תתחיל כאשר כל או רוב ההחלטות תהינה תואמות לנסיבות בשוק ולדרישות הלקוחות. חברות נוטות להעריך בהערכת חסר את הזמן, הידע המקצועי והמשאבים הנדרשים בחדירה לשוק זר והתנעת צמיחה עקבית בו. בפוסטים הקרובים אציג כמה דוגמאות מהשטח. לפניכם דוגמא ראשונה. חברה ישראלית רצתה למכור מערכת לרפואה דיגיטלית מרחוק במדינה אפריקאית. הפתרון יכול להביא הרבה תועלת למערכת הבריאות באותה מדינה. הצורך ברור, לרוב הלקוחות יש סמרטפון, הם רחוקים ממרכזים רפואיים והפתרון ינגיש להם שירותים רפואיים. מנהל הפיתוח העסקי שהוביל את החדירה נפגש עם לקוחות פוטנציאלים שהבינו את התרומה העצומה של הפתרון למערכת הבריאות במדינה. מנהלים בכירים בארגוני הלקוחות העידו שהם מעוניינים במערכת. מנהל הפיתוח העסקי חזר עם אינדיקציות ברורות לקיום Product Market Fit. בדיון בהנהלת החברה לגבי שיטת החדירה הינחה המנכ"ל את מנהל הפיתוח העסקי לאתר גורם מקומי שיבצע את החדירה כדי להפחית סיכון. הנימוקים שלו היו הגיוניים: פערים תרבותיים, אתיקה עסקית פחות מוכרת, היעדר קשרים בשוק ועוד. מנהל הפיתוח העסקי איתר גורם מקומי, סוג של אינטגרטור עם יכולות מקצועיות מתאימות שיטפל בשווק, במכירות ובתמיכה, עימו נחתם הסכם. עובדי האינטגרטור עברו הכשרה אינטנסיבית בארץ בכל ההיבטים הנדרשים. הגורם המקומי הפגין מחויבות רבה ולקח על עצמו את כל פעילות החדרת המוצר מקצועית ותקציבית. החברה הישראלית גם השאירה לאינטגרטור מרווחים יפים כדי שהפעילות תהיה כדאית עבורו. בחברה הישראלית היו משוכנעים שהבחירה היא בחירה נכונה. עברו 18 חודשים ולא נסגרה אפילו עסקה אחת כאשר ה – Sell Cycle השכיח לסגירת עסקה היה 3-4 חודשים. התקיים דיון בו מנהל הפיתוח העסקי הציג את ה - Funnel ובו הלידים הקיימים. כל הלידים בהם טיפל הגורם המקומי היו איכותיים. מניתוח ה - Funnel היה ברור שאין ממש התקדמות. מנהל הפיתוח העסקי הסביר שהרושם הראשוני היה מוטעה והבעיה היא ביכולת המקצועית של הגורם המקומי לסגור עסקאות. הוא אפילו הציג שתי אלטרנטיבות שמצא בשוק שיכולות להחליף את הגורם המקומי. לא הייתי משוכנע שהאבחון של מנהל הפיתוח העסקי היה נכון. ההמלצה, שהעליתי בדיון לפני קבלת החלטה, היתה לשוחח ישירות עם לקוחות פוטנציאליים כדי להבין מהם מדוע הם לא רוכשים. אין תחליף לדיאלוג עם לקוחות בעת ביצוע וולידציה. גורם מטעם החברה נשלח לשוק להיפגש עם לקוחות ושאל אותם מדוע אינם רוכשים את המערכת מהגורם המקומי. הסתבר שלא היו להם טענות לרמתו המקצועית. הסיבה לחוסר ההצלחה נבעה מכך שהלקוחות פשוט לא רצו לרכוש מגורם מקומי. מסיבות תרבותיות הם היו מוכנים לרכוש רק מהספק "המערבי" ישירות. החלפתו בגורמים מקומיים אחרים לא תשנה את עמדתם. מנכ"ל החברה הבין שלמרות רצונו לצמצם סיכונים, אם ברצונם לחדור בהצלחה למדינה זו עליהם להקים נוכחות בבעלותם בשוק היעד. כך נעשה. החברה השקיעה בהקמת סניף שנוהל ע"י מנהל ישראלי דובר צרפתית. תוך 3 חודשים נסגרו עסקאות עם ארבעה מתוך חמשת הלידים החשובים. שורה תחתונה – מוצר טוב שמתאים לשוק נכשל בחדירה בגלל בחירה בשיטת חדירה לא מתאימה לדרישות הלקוחות. עם הקמת נוכחות בבעלותה בשוק החלה הצמיחה. להרשמה לוובינר: https://us02web.zoom.us/webinar/register/WN_8LhvaBUXSee0Qr1xFuzYCw

הצטרפו אל מיכל גת מטיטאן ואלי לוובינר בו נספק לכם תפיסה וכלים פרקטיים להשגת צמיחה בשוק הזר אליו אתם חודרים. להרשמה: https://us02web.zoom.us/webinar/register/WN_8LhvaBUXSee0Qr1xFuzYCw

רוב היצואנים בוחרים בשיטת חדירה המבוססת על שותפים (בעיקר מפיצים וריסלרים) בשוק היעד. יש בכך הגיון רב. לשותף יש בסיס לקוחות קיים, יכולות שיווק, מכירות והפצה. כך מצמצם היצואן הוצאות וסיכון. חלק קטן יחסית מאותם יצואנים משקיעים מאמץ נדרש באיתור שותפים מתאימים ומעדיפים מינוי מהיר על פני בחירה קפדנית. חלק קטן יחסית מאותם יצואנים מבינים שהשותף יצליח רק אם יעמידו לרשותו תשתית תומכת ראויה שדורשת השקעה שלהם. חלק עוד יותר קטן מהיצואנים מבין שמפיצים וריסלרים הם לא בהכרח שיטת חדירה שמתאימה לכל יצואן ולכל סיטואציה תחרותית. מה שתיארתי היה אופייני ליצואנים רבים ב – B2C בענפים כמו קוסמטיקה, תכשיטים, אביזרי אופנה, טכסטיל ובענפים רבים ב - B2B. שיטת החדירה השכיחה של יצרני קוסמטיקה למשל היתה מינוי ועבודה עם מפיץ בשוק הזר. אותו מפיץ מכר לנקודות מכירה קמעונאיות ו/או לקוסמטיקאיות שמכרו ללקוחותיהן. עם כניסת והתפתחות האינטרנט החלו יצואני קוסמטיקה למכור ישירות לחנויות וירטואליות או למכור דרך מפיצים לחנויות וירטואליות ו/או להקים חנויות וירטואליות בעצמם. בענף רווי ותחרותי כמו קוסמטיקה, עם חסמי כניסה נמוכים ומוצרים שנתפסים כחסרי ייחוד, התקשו יצואני קוסמטיקה ישראלים (שרובם חברות קטנות או קטנות מאוד במושגים בינלאומיים) להתחרות עם המותגים הגדולים ועם יצרנים השמים דגש על מחיר זול, כאשר פעלו בכל אחת משיטות החדירה הללו. בפועל רוב יצואני הקוסמטיקה הישראלים תקועים ולא מצליחים לצמוח. ברמה העקרונית ככל שהמוצר שלכם לא מציג יתרונות משמעותיים וככל שהמותג שלכם פחות מוכר בשוק היעד (נכון לרוב היצואנים מישראל) שיטת חדירה ומודל עסקי יכולים להפוך ליתרון שלכם בשוק. ֱ החברה עליה אני אספר קיימת ומייצאת מוצרי קוסמטיקה איכותיים כבר 15 שנה. הסיפור שלה והשינויים שבצעה רלבנטיים גם לחברות B2B רבות. החברה עבדה עם מפיצים ומכרה באינטרנט, אך לא הצליחה לייצר צמיחה עקבית למרות מוצרים איכותיים. לאחר לא מעט מחקר היא הצליחה לגבש שיטת חדירה ומודל עסקי ייחודיים שמאפשרים לה לבדל את עצמה ולצמוח. לא מעט יצואנים בענפים שונים יכולים להפיק לקחים מהשינוי שעברה החברה. החברה אינה פונה לשווקים הגדולים באירופה וארה"ב, אלא לשווקים בינוניים וקטנים שאינם שֹֹווקים מסורתיים ליצואנים ישראלים. ב – 2020 חדרה לפורטוגל, ב – 2021 חדרה לקולומביה וסרביה וב – 2022 חדרה למקסיקו וקרואטיה. החברה מציעה למשפיעניות רשת פתרון כולל של הקמה וֹתפעול מותג קוסמטיקה. בכלל זה הקמת אתר, מיתוג, סל מוצרים מתאים, קמפיינים דיגיטליים והכול בשפה המקומית ועם שיטות הסליקה המקומיות. בחירת השווקים הלא שגרתית נגזרת מאיתור משפיעניות בפרופיל שנמצא כמתאים, לאחר מחקר ייעודי בכל שוק. למנהלי החברה ברור שבשווקי הענק תתקשה להתחרות גם בשיטה זו. דרך המשפיענית יוצרת החברה הישראלית חיבור מיידי עם לקוחות בשווקים הנשען על מערכת היחסים שיש למשפיענית עם המעריצים שלה. ההצעה מאוד אטרקטיבית למשפיעניות כי היא מייצרת עבורן נכס מניב הכנסות עם מאמץ מאוד קטן מצידן. החברה משקיעה מאמץ בבניית מערכת יחסים קרובה עם כל אחת מהמשפיעניות, מזמינה אותן לארץ ומבקרת אצלן. המשפיענית מצידה מצטלמת עם המוצרים על בסיס יומיומי ומעלה תמונות וסרטונים לרשתות ביוזמתה ובסיוע של החברה. החברה צומחת בעקביות מאז התנעת שיטת החדירה החדשה ב - 2020 וסיימה את 2022 עם ייצוא של 5 M$. מה ניתן ללמוד מאירוע זה? בחירה בשיטת חדירה אינה אוטומטית, אלא חייבת להיות מותאמת לנסיבות הספציפיות בכל שוק. לאחר בחירת שיטת חדירה עקרונית יש להתאים את השיטה, המוצרים והמודל העסקי לכל מקרה בכל שוק. ההתאמות שתבצעו ישפרו את הביצועים שלכם בשוק.

תפקיד מנהל השיווק הבינלאומי ב – 2022 בחברה שחודרת לשווקים זרים הגדרה מדויקת של תפקיד מנהל השיווק הבינלאומי בתוך המארג הארגוני היא שאלה חשובה שהתשובה לה משפיעה על הביצועים של מנהל השיווק הבינלאומי ועל ביצועי הארגון כולו... איך מכינים תחזית מכירות בעת חדירה לשוק חדש? מנכ"לים ידרשו ממנהלי המכירות שלהם להציב יעדים ולהכין תחזית מכירות בשוק זר חדש. זו דרישה הגיונית, כי לגיבוש יעדים והכנת תחזית מכירות יש השפעה על ביצועי הארגון. עושים זאת? הטכניקה שלא הכרתי שלימדה אותי סמנכ"לית המכירות הצעירה הוזמנתי לחברה צעירה בה הסמנכ"לית לימדה אותי טכניקה פרקטית שמסייעת להתמודדות עם האתגרים של חברות בחדירה לשוק חדש... הסתבר לי שהבעיה המרכזית היא לשכנע את המנכ"ל שיש בעיה אחרת מנכ"ל של חברה יצואנית בינונית ביקש ממני להיפגש עם סמנכ"ל המכירות שלו. המנכ"ל סיפר לי שסמנכ"ל המכירות, גויס שנה קודם בעיקר כדי להוביל את החדרת המוצר החדש שפותח בחברה לשוק האנגלי. הוא ציין שהוא שוקל לפטר אותו והחל לחפש מחליף, כי אין כמעט תוצאות... אתם רואים תמונה אופטימית הוא (הלקוח הראשון בשוק הזר) רואה בעיקר סיכון אתם חודרים לשוק חדש. אתם בטוחים שהמוצר שלכם עדיף או לפחות לא נופל מהמתחרים שפעילים כבר בשוק. אתם מציגים את המוצר ללקוח הזר, לכאורה אין שום סיבה שלא יבחר בכם. הלקוח הזר מצדו רואה בעיקר סיכון. אין לכם מספיק Credibility בעיניו, כי טרם מכרתם בשוק...מה עושים? 25 אינדיקציות לכך שאתם מנהלים באופן אפקטיבי את מערך השותפים שלכם בשווקי היעד אם הפעילות הבינלאומית שלכם מבוססת על שיווק ומכירות באמצעות שותפים (מפיצים, ריסלרים, Var’s, אינטגרטורים...) המבחן הבא קריטי עבורכם... מה יגרום ללקוח בשוק הזר לבחור בכם ולא במתחרים? נקודת המוצא בחדירה לשוק זר היא סוגיה אחת גדולה בלי קשר לשוק היעד, לסוג המוצר או גודל החברה שלכם - מה יגרום ללקוח בשוק הזר לבחור בכם ולא במתחרים? מענה משכנע לשאלה זו יבטיח את הצלחת החדירה שלכם... ברצונכם להכשיר את העובדים שלכם במחלקת השיווק והמכירות ולהפסיק להוציא כסף על פעולות שלא מביאות לתוצאות? הקורס הדיגיטלי חדירה וצמיחה בשווקים זרים https://gtm.michaelgally.com/

זה לא פשוט או קל, אבל זה מחולל שינוי. לפני כחודשיים הוזמנתי לפגישה עם מנכ"ל של חברה טכנולוגית בינונית שרכשה את הקורס הדיגיטלי שלי (כיצד לחדור בהצלחה ולצמוח בשוק יעד זר?) ככלי להכשרת עובדים במחלקות השיווק והמכירות. יש לי הערכה רבה למנכ"ל בהתבסס על היכרות עמו בחברה קודמת בה עבד. המנכ"ל סיפר לי על שאלות רבות שעלו בחברה בעקבות הקורס. הוא סימן לכיוון הציטוט הבא של Fred Vasseur (שהיה תלוי על הקיר), מנהל בכיר בחטיבת מרוצי פורמולה 1 בפרארי האיטלקית - "העבודה שלי היא לא כל כך לשים לב לנקודות החיוביות, אלא לנסות להבין היכן שגינו ולנסות להשתפר" (המנכ"ל חובב מרוצי מכוניות מושבע). המנכ"ל ביקש שאנחה דיון עם אנשי המפתח במחלקות השיווק והמכירות בו יתבקשו המנהלים שצפו בקורס לאפיין שגיאות בפעילות הבינלאומית שלהם שמונעות צמיחה. המנכ"ל ציטט משפט המיוחס לאלברט איינשטיין - "אי שפיות היא לעשות אותו דבר שוב ושוב ולצפות לתוצאה שונה" (המנכ"ל גם חובב ציטוטים). הסכמתי עם המנכ"ל שדיון כזה מאוד חשוב, אך סיפרתי לו על הקושי של מנהלים להודות שהם עשו או עושים שגיאות, כפי שתיארתי בפוסטים אלו (1 ו - 2). ציינתי שהכרה בשגיאות דורשת בטחון עצמי תוך נטרול רצון טבעי להצדיק ולהתגונן כנגד ביקורת. החלטתי להתניע את הדיון עם בקשה מאתגרת מהמנהלים עצמם לספר על שגיאות שעשו בעבר ולסמן שגיאות שהחברה לדעתם עושה היום בפעילות בה הם מעורבים. לא הייתי משוכנע שנצליח, אך החלטנו ביחד לקפוץ למים למרות הקשיים הצפויים. המטרה כאמור היתה לזהות דפוסים חוזרים שלא מקדמים את החברה כדי להימנע מחזרה עליהם. ביצעתי פגישת הכנה עם אנשי המפתח במחלקות השיווק והמכירות במטרה להניח את היסודות לדיון פתוח וקונסטרוקטיבי. הסברתי מה אנחנו מבקשים. הדגשתי את הפתיחות הנדרשת מהם ושאיננו מחפשים כאן אשמים. ציינתי שאני עומד לרשותם בשלב ההכנה. שלחנו זימון לכל אחד מהם בזו הלשון: הכן/הכיני רשימה של שתי שגיאות שעשית בעבר ואינך עושה היום ושגיאה אחת שאת/ה עושה גם כיום או שותפ/ה לה בפעילות הנוכחית הקשורות לנושאים הבאים: בחירת קהל המטרה, התאמת המוצר לקהל המטרה, שיטת החדירה לשווקים הזרים, שיטת המכירות, המודל העסקי, קביעת המחיר וייצור לידים. הסבירו מדוע אתם חושבים שזו שגיאה? הסבירו מה צריך לעשות אחרת? עצם הזימון יצר תכונה ואפילו מתח בקרב המנהלים. זה היה שונה מכל מה שהכירו. הם מייד פנו אלי ובקשו פגישת הכנה איתי. הנטייה הטבעית של מנהלי השיווק היתה בתחילה להצביע על טעויות של מנהלי המכירות ושל מנהלי המכירות להצביע על טעויות של מנהלי השיווק. הסברתי להם שזו לא הכוונה ואי אפשר להסתפק בהצבעה על שגיאות של אחרים. עליהם לנתח פעילות לה הם שותפים ולנסות להצביע על שגיאות חוזרות. ניסיתי לעזור להם לנסח בבהירות את השגיאות מתוך גישה אובייקטיבית. ציינתי שגם המנכ"ל התבקש לבצע את המשימה. שבועיים אחרי הזימון קיימנו את הדיון. את הדיֹון פתח המנכ"ל עם הצגת שלוש שגיאות שהוא עשה ואחריו הציגו המנהלים. הדיון היה לא פשוט. נאלצתי ללחוץ על חלק מהם שהציגו ניסוחים מעורפלים או קלישאות לזקק את האמירות שלהם. חיברתי אמירות של מנהלים שונים לכדי שגיאה שמשותפת לכולם. מנעתי ויכוחים שהתעוררו שנבעו מהפוזיציה. היה לא קל לייצר קונצנזוס בין כולם, אבל מאוד מעניין. כשבוחנים הצלחות וכישלונות של יצואנים ניתן לראות דפוסים שחוזרים על עצמם. זיהיתי שגיאות שאני מכיר מחברות אחרות. הוזכרו לא מעט שגיאות ספציפיות לתחום העיסוק. בחרתי לשתף אתכם במספר שגיאות שהן כלליות ולא ספציפיות לחברה או תחום עיסוק. כחברה טכנולוגית תמיד ניתנה עדיפות לשדרוג המוצר על פני בנית תהליכי שיווק ומכירות מיטביים הוסכם שבמקרים רבים לא היתה תרומה ממשית להוספת פיצ'רים והמשך שדרוג המוצר. כחברה שמנוהלת ברובה ע"י מהנדסים מימוש רעיונות לשדרוג המוצר סיפק תחושה של עשיה והתקדמות אותה ניתן לראות בעין. במקביל היה מחסור בידע מקצועי שמאפשר שיפור תהליכי שיווק ומכירות. במגוון תחומים הועדף פיזור על פני מיקוד הפיזור בא לידי ביטוי בפיזור בין שווקים, סוגי לקוחות, סוגי ערוצי תקשורת, ערוצי הפצה ושיטות מכירה ללא תיעדוף. המנהלים לא הצליחו לנמק מדוע הפיזור הגיוני לחברה לא גדולה. הבחירה בפיזור נבעה כנראה מחוסר היכולת של מנהלים לבצע בחירה מנומקת בין אופציות ו/או חוסר רצון להעמיק כדי למצוא מה נכון. היעדר תרבות של וולידציה בדיון הסתבר שללא מעט דעות שרווחו בחברה שהיו סוג של אקסיֹומה והכתיבו החלטות אין אישוש מהשטח שהן נכונות, אך החברה המשיכה לפעול על פיהן. לא כל המחלקות בארגון מחויבות לצמיחה הבינלאומית על זה כולם הסכימו כי זה היה קל. בפיתוח, בתפעול ובכספים היו סמנכ"לים חזקים שלכל אחד מהם היתה אג'נדה משלהם שלא תאמה תמיד את אתגרי הצמיחה. הם לא תפסו את עצמם כנותני שירות של השיווק והמכירות. הכינו רשימה של שגיאות שעשיתם ברמה האישית, ברמת המחלקה וברמת החברה. הכנת רשימה כזו תסייע לכם לא לחזור על השגיאות. ברצונכם להכשיר את העובדים שלכם במחלקת השיווק והמכירות ולהפסיק להוציא כסף על פעולות שלא מביאות לתוצאות? הקורס הדיגיטלי חדירה וצמיחה בשווקים זרים https://gtm.michaelgally.com/

יועץ מנוסה (אמריקאי שעלה לארץ) עם רשת ענפה של מקורות מקומיים, דויד דוידסון יכול לעזור בשלב הטרום-השקה ולהשתתף או לנהל את כל מערך הפעילות במטרה לאפשר כניסה חלקה לשוק הצפון-אמריקאי ולהאיץ את צמיחת העסק, כולל תיאום שת"פ מדעי במידת הצורך. תחומים עיקריים: פודטק, תוספי תזונה, וולנס. דויד דוידסון – יועץ עסקי בכיר בעל ניסיון בינלאומי במגוון תחומים. דוא"ל: davidsonedave@gmail.com טל': 0523730868