בפוסט זה אתאר איך Medheart בחרה נישה, השיגה בה לקוחות ראשונים, כמה זמן זה לקח וכמה כסף הושקע? חברות שחודרות פעם ראשונה לשוק זר לעתים קרובות הדרך שלהן יותר אינטואיטיבית ממתודולוגית. גם במקרה של Medheart זה בלט, אך כפי שתראו החברה ידעה כל הזמן לאסוף מידע, להפיק לקחים ולאמת שהיא אכן מתקדמת. כפי שתיארתי בפוסט הקודם Medheart החליטה לנסות לחדור עם המוצר החדש לצפון אמריקה. כצעד ראשון נרשמה לתערוכה ענפית מרכזית. החלטות אלו היו סבירות למרות שהיו אינטואיטיביות ולא התבססו על לימוד מעמיק של השוק. על פניו ההופעה בתערוכה היתה הצלחה גדולה. לביתן הגיעו נציגי בתי"ח ומפיצים מתמחים מאזורים שונים בארה"ב וקנדה שגילו ענין רב במוצר. ההשתתפות בתערוכה גם הבהירה למנהלי החברה עד כמה לחדור לשוק ענק בו אלפי בתי"ח, מפוזרים גיאוגרפית ומסוגים שונים הוא אתגר גדול. הפגישה עם הקולגה שתיארתי בפוסט הקודם הדגישה זאת. לאחר התערוכה כשלב ראשון בלימוד, רכש מנהל הפיתוח העסקי סקר ענפי שתיאר את שוק המכשור בתחום הלב בארה"ב. הסקר שיפר את ההבנה שלו לגבי מבנה השוק והתנהגות הלקוחות, אך עדין היו מבחינתו לא מעט נעלמים לגבי דרך החדירה ובעיקר סוגיית הנישה לחדירה. בזמן שמנהל הפיתוח העסקי סקר במשרד את הלידים שנאספו בתערוכה נתקל בשמו של ד"ר ג'ושוע קפלן, מנתח לב יהודי, מבולדר קולורדו. המנתח הגיע לביתן של Medheart והתעניין במוצר. הוא שמח לשמוע ש - Medheart חברה ישראלית. הוא התרשם לטובה מהמוצר אך ציין שהוא לא הגורם שרוכש בביה"ח בו הוא עובד, אבל ישמח לעזור בהמשך. בתערוכה הוא היה lead אחד מבין רבים. מנהל הפיתוח העסקי נזכר בג'ושוע וחשב שהוא יכול להיות מקור אפשרי להבנה טובה יותר של השוק. מנקודה זו אני מתאר את התהליך מפיו של מנהל הפיתוח העסקי של Medheart. "ערכנו שיחת זום ארוכה עם ד"ר ג'ושוע קפלן, בה תאר לנו את השוק ככל שידע והמליץ על בוסטון כאזור מתאים להתחיל בו את החדירה. הנימוקים שלו היו שאזור בוסטון הוא מרכז של חדשנות בתחום הרפואי המשלב מכוני מחקר, סטרט-אפים ובתי"ח מתקדמים ופתוחים לחידושים באזור גיאוגרפי קטן. זו היתה הפעם הראשונה שמישהו סימן לנו נישה אפשרית לחדירה – Beachhead. ג'ושוע הזכיר אזורים אפשריים נוספים כמו מיניאפוליס- סנט פול, שגם הוא מרכז רפואי. אבל מנקודת מבטנו בוסטון נתפסה כמתאימה כעיר שקל להגיע אליה מישראל בטיסה ישירה. בבדיקה מהירה הסתבר שבבוסטון יש 70 בתי"ח ובמסצ'וסטס כולה 159 בתי"ח שהיוו מבחינתנו בשלב זה שוק יעד מתאים וגדול מספיק. ג'ושוע חיבר אותנו לעמית וידיד שלו בשם ד"ר ג'ים מדיסון שהוא מנתח לב מבוסטון. קבענו פגישת זום עם ג'ים. ביקשנו להציג לו את המוצר, לשמוע את חוות דעתו ושבפגישה יתאר לנו את מה שהוא יודע על השוק בבוסטון. הדגשנו שאנו רוצים לשלם לו עבור הזמן שלו. הפגישה היתה טובה, למדנו בה לא מעט. ג'ים התרשם מאוד לטובה מהחידושים והיתרונות במוצר. קיבלנו ממנו תיאור מפורט של השוק מנקודת המבט של מנתח לב (משתמש). הוא הדגיש שזו תמונה חלקית כי הוא פחות מכיר את תהליך הרכישה של בית החולים בו הוא עובד. לבקשתנו הוא חיבר אותנו למנהל הרכש בבית החולים בו הוא עובד. בשיחה עם ג'ים גם נודע לנו על כנס בנושא רפואת לב שאמור להתקיים בבוסטון שישה שבועות מאוחר יותר. הוא גם שלח לנו חשבונית חיוב על סך 1,000$ על שעה של פגישת זום. שמחנו לשלם כי הפגישה סיפקה ערך רב. לקח לנו כשלושה שבועות של חיזורים עד שקיימנו שיחת זום עם ג'רמי מארש, מנהל הרכש בבית חולים פרטי בינוני בבוסטון בו עבד ג'ים. הדגשנו שמטרת השיחה אינה למכור אלא להבין יותר את הדרך בה הם רוכשים ולקבל וולידציה שהמוצר מתאים. תארנו לו את המוצר ויתרונותיו. סיכמנו איתו שנגיע לבוסטון לצורך הדגמה פנים אל פנים. כאשר שאלנו אותו אם וכאשר ירצה לרכוש, האם יעדיף ישיר מאיתנו או דרך מפיץ, הוא אמר בפסקנות רק דרך מפיץ, כי אינו ערוך לרכוש מספקים קטנים. הוא גם הדגיש שכל בתי החולים יביעו את אותה עמדה. לבקשתנו, הוא גם נתן לנו שמות של שלושה מפיצים בבוסטון. אחד מהם לדבריו הוא המתאים ביותר עבורנו. במקביל הוא המליץ לנו עדין לא לפנות למפיצים אלא לפנות לידיד שלו קולין מארפי. לדבריו קולין מארפי, שהוא סמנכ"ל מכירות של חברה בתחום הציוד לניתוחי לב, בעל ניסיון, ידע וקשרים שאנחנו צריכים. קיווינו שקולין מארפי הוא ה – Domain Expert עליו מיכאל גלי סיפר לנו. תקוותינו התגשמו. קולין מארפי התגלה כאוצר בלום (תמורת תשלום). ראשית הוא סיפק תיאור מפורט של השוק בבוסטון, מיהם לקוחות המטרה בהם עלינו להתמקד, דרישותיהם, איך הם רוכשים, ערוצי ההפצה וכיו"ב. בעזרתו תמונת השוק התבהרה עוד יותר. נסענו לאותו כנס בבוסטון ושם נפגשנו איתו. על המקום בכנס הוא לקח אותנו לחדר ישיבות, קרא לכמה מנתחים וביקש מאיתנו להציג את המוצר. התגובות היו טובות. נשארנו בבוסטון והוא ארגן לנו אחרי כמה ימים דמו מול חמישה מנתחים (משתמשים) נוספים. קולין ידע להצביע על בתיה"ח המתאימים בהם כדאי להתמקד. חזרנו לארץ לשבועיים ושוב טסנו לבוסטון לפגישות עם חמישה אנשי/מנהלי רכש בבתי"ח שהוא סימן כלקוחות מטרה. פגישות אלו סיפקו סופית וולידציה ל – Product Market Fit. בפגישות גם אספנו אינפוטים חשובים שאיפשרו לנו לראשונה לגבש קווים מנחים פרקטיים להמשך החדירה. בעזרתו פנינו אל מפיץ מועדף (אחד מהשלושה שהמליצו לנו עליהם) ודי מהר בעזרתו של קולין חתמנו הסכם. בשנה הראשונה אחרי חתימת ההסכם, המפיץ הכניס את המוצר לשימוש בעשרה בתי חולים בבוסטון. המוצר נמצא בבחינה בעוד עשרה בתי"ח. שניים מבתי החולים שרכשו מתפקדים כבר כ – Reference Customers. אנחנו מרגישים עכשיו שאנו ערוכים למינוי מפיץ נוסף בעוד אזור. היו אלינו כבר כמה פניות מגורמים מבטיחים. עד כאן דברי סמנכ"ל הפיתוח העסקי. סיכום הפוסט מתאר תהליך התפתחותי של לימוד שמבוסס על דיאלוג ישיר עם גורמים מלב לבו של הענף (מומחים, לקוחות פוטנציאליים וגורמי הפצה). כך התקדמה החברה מגורם לגורם עד למציאת Domain Expert. תוך כדי התהליך סומנה נישה לחדירה, מבוצעת וולידציה הדרגתית להתאמת הנישה כ – Beachhead ומושגים הלקוחות הראשונים. אין תחליף לתהליך של לימוד לפני קבלת החלטות. מסלול אפקטיבי למציאת נישה והשגת לקוחות ראשונים כולל את השלבים הבאים: לימוד ראשוני של השוק ממקורות נגישים, גיבוש היפוטזות לגבי נישות פוטנציאליות, סימון 1-2 נישות מועדפות, תיקוף הבחירה באמצעות Domain Expert, לקוחות וערוצי הפצה, בחירת שיטת החדירה והשגת לקוחות ראשונים. לוח זמנים - הפוסט מתאר שנתיים של עבודה הכנה לתערוכה הראשונה - חודשיים. עבודה אחרי התערוכה – חודשיים עד לשיחה עם ד"ר ג'ושוע קפלן. מג'ושוע קפלן עד לקולין מארפי – חודשיים. עבודה משותפת עם קולין מארפי עד להתחלת מו"מ עם המפיץ הנבחר – ארבעה חודשים. מו"מ עם המפיץ עד לסגירת הסכם – חודשיים. עבודה עם המפיץ עד להשגת עשרה לקוחות בבוסטון – 12 חודשים. סה"כ שנתיים של פעילות. התקציב שהושקע תערוכה וכנס - 50K$ רכישת מידע - 5K$ 8 נסיעות לבוסטון - 35K$ תשלום לקולין מארפי במשך השנתיים - 50K$ שיווק דיגיטלי - 20K$ שונות - 20K$ סה"כ - 160K$ הכנסות שנת מכירות ראשונה - 150K$ צפי לשנת הפעילות הבאה (רובו בוודאות גבוהה מלקוחות קיימים) 450K$ הערה מסכמת לצורך המחשה תיארתי תהליך "חלק". במציאות היו טעויות בניווט, היו חילוקי דעות בתוך החברה ולא תמיד היתה התקדמות. החשוב הוא שבכל פעם שהחברה "נתקעה" בוצע תחקור, גובשו היפוטזות חדשות, בוצעה וולידציה, התקבלו החלטות על שינוי וחוזר חלילה. התחקור תמיד תמיד התבסס על עובדות ונתונים מהשוק ולא על דעות של מנהלים שיושבים במשרד בחיפה. בפוסט הבא אעמיק בהמשך התהליך. כולם שואלים את אותה שאלה – איך מוצאים נישה בשוק זר להתמקד בה (פרק ראשון)? כולם שואלים את אותה שאלה – איך מוצאים נישה בשוק זר להתמקד בה (פרק שני)?

מציאת הנישה הספציפית היא אתגר לא פשוט, שכן החברה הישראלית (קטנה ובעלת משאבים מוגבלים) צריכה לבחור שוק יעד מבין מספר גדול של שווקי יעד גיאוגרפיים, פלח ספציפי מבין מספר פלחים בכל שוק (ורטיקלים, גיאוגרפים או אחרים) ונישה ספציפית מבין מספר נישות המרכיבות כל פלח. (הערה - בתגובה לפוסט הראשון כמה מנהלים כתבו לי שהפוסט מאוד רלבנטי גם לחברות שכבר פועלות בשווקים. הם גילו שהסיבה שהם לא צומחים בשוק מסוים היתה בגלל פיזור מאמצים רב בין סוגי לקוחות שונים באותו שוק יעד. אחד מהם כתב כך: "בחדירה פניתי לכמה ורטיקלים ואזורים בארה"ב. לקח לי זמן להבין שזו טעות. אחר כך ככל שהתמקדתי יותר צמחתי מהר יותר"). דוגמא ראשונה - Next Insurance החברה שהוקמה ב – 2016 היא חברת אינשורטק שפועלת בנישה של ביטוח לעסקים קטנים בהם מועסקים עד עשרה עובדים. Next Insurance בחרה בארה"ב כשוק יעד. החזון של החברה היה רחב -one stop shop ביטוחי לעסק הקטן באמצעות אפליקציה דיגיטלית ייעודית. כאשר למדה את השוק בארה"ב הסתבר לה שיש כ - 30 מיליון עסקים קטנים כאלו בארה"ב, אותם ניתן לסווג לסוגים שונים של עסקים קטנים בענפים שונים, המפוזרים בפיזור גיאוגרפי רחב. כל עסק קטן כזה זקוק ל – 5-10 ביטוחים שונים (ביטוח ציוד, ביטוח אחריות מקצועית, אובדן כושר עבודה לעובדים וכיו"ב). בנוסף הרגולציה בין המדינות בתוך ארה"ב אינה אחידה. ב - Next Insurance הבינו שבשוק כל כך מורכב, בו הלקוחות אינם הומוגניים, עדיף להתחיל בקטן, בנישה, כי החדירה הראשונית היא במידה רבה שלב של למידה והתנסות. הם חיפשו כנישה ראשונה, נישה של עסקים קטנים, דומים אחד לשני, שקל לפנות אליהם והפתרון הדרוש להם פשוט יחסית מבחינת כמות הביטוחים הנדרשת והרגולציה בה הם חייבים לעמוד (ראו פירוט מאפיינים לסיווג בפוסט הקודם). כוונתם היתה אחרי ההתנסות בנישה הראשונה להתרחב לנישות ופלחים נוספים. כדי לבחור נישה לחדירה הם סימנו נישות אחדות שנראו להם כמתאימות, אספו מידע עליהן ועל בסיס ההשוואה בחרו את שוק מאמני הכושר (personal trainer) כנישה ראשונה לחדירה. בשוק מאמני הכושר הם התמקדו בכמה מדינות בהן הרגולציה היתה פשוטה יחסית. דוגמא שניה - [1]Medheart החברה היא יבואנית משפחתית וותיקה של ציוד רפואי שממוקמת בחיפה. בחברה 55 עובדים. החברה מנוהלת ע"י הדור השני. חלק מהציוד שהחברה מייבאת קשור לרפואת לב. לפני כשלוש שנים אחד מהטכנאים בחברה הציע לבצע שינוי קונספטואלי בציוד רפואי מוביל שהחברה משווקת כך שישפר את הביצועים, קלות השימוש והבטיחות שלו. השינוי הופך בפועל למוצר חדש בבעלות מלאה של החברה, לשימוש קיים של מנתחי לב. השינוי עצמו היה פשוט יחסית ליישום, אבל יצר בידול משמעותי ממוצרים מתחרים. קבלן משנה ביצע את השינויים והחברה החלה לייצר אצלו את המוצר החדש. החברה החלה למכור פעם ראשונה, מוצר שלה ולא מיובא, לבתי חולים בארץ. המוצר זכה להצלחה רבה. כמה רופאי לב שהיו בעלי ניסיון בעבודה בבתי"ח בארה"ב ציינו בפני מנהלי Medheart שהמוצר יכול להצליח בצפון אמריקה. החברה החליטה לנסות לחדור עם המוצר החדש לצפון אמריקה. זה היה מהלך אסטרטגי עבור החברה. כצעד ראשון נרשמה לתערוכה ענפית מרכזית שהתקיימה מאוחר יותר באותה שנה. ההופעה בתערוכה היתה מתוך רצון לבדוק האם המוצר אכן מעורר ענין בשוק ולנסות לגייס מפיצים ראשונים. על פניו ההופעה בתערוכה היתה הצלחה גדולה. לביתן הגיעו נציגי בתי"ח ומפיצים מתמחים מארה"ב וקנדה שגילו ענין רב במוצר. כאשר חזרו לארץ סיפרו על כך בהתלהבות לקולגה, מנהל מנוסה בחברה ישראלית המייצאת ציוד רפואי לצפון אמריקה. הוא הציע לסייע להם לבצע הערכת מצב מושכלת לפני שהם ממנים מפיצים. הערכת המצב שבצעו יחד איתו הביאה אותם למסקנות הבאות: המוצר אכן מעורר ענין ויש לו פוטנציאל. השוק שאליו הם חודרים הוא עצום בגודלו. הרבה פריטי מידע חשובים לגבי השוק לא ידועים להם ומקשים עליהם לקבל החלטות (לדוגמא: מה המחיר שניתן לבקש). הניסיון העסקי של החברה בישראל לא רלבנטי לנדרש בצפון אמריקה. בנוסף, בתערוכה עלו בקשות שונות ולא אחידות מצד לקוחות ומפיצים לביצוע שינויים והתאמות במוצר, אליהן לא ידעה החברה איך להתייחס. המנהל המנוסה סיכם את הדברים כך: "האינדיקציות מהתערוכה הן אכן טובות, אך עליכם להעמיק בלימוד השוק כדי לאתר נישה ספציפית מתאימה להתמקדות, אותה תוכלו לשרת במשאבים שיש לכם. הזהרו מלרוץ רחב מדי ומהר מדי. רק דרך מיקוד בנישה תוכלו לקבל החלטות לגבי התאמות במוצר, קביעת מחיר, ערוץ הפצה וכיו"ב". בחברה התחילו לאסוף מידע על השוק. הסתבר להם שבארה"ב יש כ – 6,100 בתי"ח ובקנדה כ - 1,300 בתי"ח. ישנם סוגים שונים של בתי חולים מבחינת בעלות, גודל ואורינטציה טיפולית ועסקית. בחברה העריכו שכשליש מהם הם לקוחות פוטנציאליים. גם מערכות הבריאות בקנדה וארה"ב שונות לגמרי. חודש ראשון של איסוף מידע ממקורות באינטרנט הבהיר למנהלי החברה עד כמה האתגר גדול. הם הבינו כמה חשוב לאתר נישה ספציפית מתאימה. בעקבות פעילות נוספת שבצעה החברה הוחלט להתמקד באזור בוסטון רבתי (בפוסט הבא אסביר כיצד התקבלה ההחלטה?). בבוסטון יש 70 בתי"ח ובמסצ'וסטס כולה 159 בתי"ח. בחברה העריכו ששליש מהם הם לקוחות פוטנציאליים. כמה מהם: Massachusetts General Hospital, Brigham and Women's Hospital, and Beth Israel Deaconess Medical Center. נחשבים למובילים בתחומם. בוסטון גם נחשבת כאחד המרכזים של ענף הבריאות בארה"ב גם מבחינת אוניברסיטאות ומכוני מחקר שפועלים בה. תיארתי מקרים של שתי חברות שונות לגמרי שבחרו להתמקד בנישה שהיא חלק משוק גדול. Next Insurance היא סטרט-אפ קלאסי שחדר בגישה ישירה של No Touch דיגיטלי ו – Medheart היא חברה עם מוצר פיזי שמוכרת באמצעות אנשי מכירות. ב - Next Insurance הבינו מתחילת הדרך את החשיבות במציאת Beachhead. ב – Medhart לקח זמן עד שהבינו זאת. הוולידציה לכך שבחרו נכון בשתי החברות הגיעה כאשר החלו לפעול באופן פרו-אקטיבי מול לקוחות בנישה ונתקלו די מהר במאפיינים הבאים: ללקוחות בנישה היו דרישות דומות ניתן לזהות אצל לקוחות בנישה Customer Journey דומה בהמשך גם הסתבר ש - מקבלי החלטות ומשתמשים בארגוני לקוחות שונים החליפו מידע ביניהם. כאשר פנו החברות ללקוחות פוטנציאלים חדשים הסתבר כי חלקם כבר שמעו על החברה מקולגות טכניקות המכירה מול הלקוחות בנישה היו זהות ואלו התבררו כאפקטיביות אלה מאפיינים שאתם צריכים לחפש כדי לדעת שבחרתם בנישה מתאימה לחדירה. בפוסט הבא אתאר איך Medheart אספה מידע שאיפשר לה לבחור נישה, כמה זמן זה לקח וכמה זה עלה? כולם שואלים את אותה שאלה – איך מוצאים נישה בשוק זר להתמקד בה (פרק ראשון)? [1] שם החברה שונה על פי בקשתם

בתאריך 18.5 בשעה 9.00, אקיים יום עיון בזום במכון היצוא בנושא - איתור ומינוי שותפים בשווקים זרים (מפיצים, ריסלרים, Var’s...). לפרטים ולהרשמה באתר המכון: https://www.export.gov.il/school/course/college-itur-shutafim מרצה אורח: מאור אדלין, סמנכ"ל פיתוח עסקי www.navina.ai/ ובעבר סמנכ"ל שיווק ומכירות rimed.com, בעל ניסיון עשיר באיתור שותפים וניהול שותפים הן במוצרי חומרה והן במוצרי תוכנה. יום עיון דומה שבצענו לפני חצי שנה זכה להצלחה רבה.

מצאו פלח קטן (נישה) הכולל לקוחות דומים מבחינת צרכים ודרכי רכישה מגבלת המשאבים שלכם מחייבת בחירה ומיקוד בפלח קטן. הקושי הוא לבחור בפלח אחד מבין כמה אופציות כשאין מידע מלא על הפלחים. הבחירה קשה במיוחד לסטרט-אפים שפיתחו טכנולוגיה שמאפשרת יישומים (use cases) שונים ללקוחות מגוונים. פיזור מאמצים בין לקוחות עם דרישות שונות ודרכי רכישה שונות דומים יקשה עליכם להשיג Product Market Fit וצמיחה. תקפו שהפתרון שלכם נותן מענה איכותי לבעיה בקרב אותם לקוחות (Product Market Fit ראשוני) בחרתם נישה והגדרתם פרופיל לקוחות אידאלי. צאו לשוק וקבלו אישור מלקוחות שהפתרון שלכם פותר בעיה שחשוב להם לפתור. קבלו אישור גם מערוצי הפצה שהפתרון שלכם פותר בעיה ללקוחות שלהם שחשוב ללקוחות לפתור. אישור ראשון יתבטא בע"פ, אח"כ נסו למכור להם. אם לא קנו מכם שאלו אותם: מה עלינו לעשות כדי שכן תקנו? זיהוי דפוסים חוזרים בתשובות שתקבלו יאפשר לכם לזקק את הגדרת פרופיל לקוחות המטרה ולשפר את התאמת המוצר להם. זהו את המתחרים הקיימים וחתרו למוצר עדיף ממוצרי המתחרים תמיד יש מתחרים (חברות מתחרות, פתרון שנוצר פנימית ע"י לקוחות והמתחרה ממנו אתם מתעלמים) גם אם אתם סטרט-אפ חדשני. כאשר אתם חודרים לשוק חדש אין לכם מוניטין או נכסים אחרים מלבד המוצר והערך (תועלת) אותו הוא מספק. לפיכך השקיעו מאמץ בשיפור התאמת המוצר ללקוחות בהם אתם מתמקדים כך שתוכלו להציג יתרון מול המתחרים. בדקו האם הלקוחות מזהים את היתרונות שלכם. במידה והלקוחות לא מזהים יתרון, האם הבעיה במוצר עצמו או באופן בו אתם מציגים אותו? השיגו לקוחות ראשונים באופן ישיר האינטראקציה עם הלקוחות הראשונים היא מורכבת ולכן חייבת להיות ישירה. סביר שתתקלו בהתנגדויות מלקוחות. חשוב שאתם ולא גורם ביניים (מפיץ, ריסלר...) תהיו אלו שתשמעו את ההתנגדויות. חשוב שמנהל בכיר מהארגון שלכם ישמע את ההתנגדויות. רק כך יש סיכוי שתתחקרו אותן לעומק ותבצעו שינויים והתאמות כפי שיידרש. לא ניתן לצפות מאיש מכירות של גורם ביניים למחויבות או להקשבה כמו שאתם תגלו. לכן חובה עליכם למכור באופן ישיר או לפחות להיות נוכחים בעת המכירה כאשר לא ניתן למכור באופן ישיר לבד. טפלו מושלם בלקוחות ראשונים הנטייה הטבעית אחרי השגת הלקוחות הראשונים היא לנסות להשיג עוד לקוחות בפלח הנדון ולעתים אף להתפזר לפלחים נוספים מתוך כוונה לצמוח מהר. זו טעות. עליכם למקד מאמצים בהשגת שביעות רצון מאוד גבוהה של הלקוחות הראשונים. השאלה הראשונה שכל לקוח פוטנציאלי יפנה לחברה שנמצאת בשלבים ראשונים של חדירה היא: למי מכרתם כבר פה באזור? טיפול מושלם באותם לקוחות ראשונים יאפשר לכם לספק שמות של לקוחות שימליצו עליכם כספק איכותי ואמין. המלצה כזו היא גורם מפתח להצלחה כי היא מפחיתה את הסיכון בעיני הלקוח. זו משימה מאתגרת אך מאוד חשובה. אותו "טיפול מושלם" אינו משימה של אנשי המכירות אלא משימה חוצת ארגון שמעורבות בה מחלקות שונות. כדי שתצליחו בכך רצוי שיוביל אותה מנהל בכיר. הגדירו must have customer experience ופתרון כולל וחתרו להשיג כזה שביעות רצון לקוחות אינו תוצאה רק של מוצר, תכונות, תועלות ומחיר אלא סיפור רחב יותר שכולל מודל עסקי, תמיכה טכנית, הדרכה ועוד. עליכם לדעת מה חוויית הלקוח הכוללת הנדרשת, לספק אותה ולשפר אותה כל הזמן. השיגו Reference Customer לקוח מרוצה מאוד שמוכן להעיד על כך בפורומים שונים הוא ה - Reference Customer. השגת Reference Customer היא האינדיקציה החזקה ביותר לכך שאתם בכיוון הנכון. אם עדין לא השגתם כזה הגדירו מציאתו כמשימה ראשונה במעלה. יש לכם לקוחות ראשונים מרוצים. מתוכם יש לטפח ולבנות מערכות יחסים עם אלו שאתם מזהים בהם פוטנציאל להפוך ל - Reference Customer. מערכות היחסים איתם צריכות להיות גם אישיות וככל שניתן בין מנהלים בדרג בכיר. המטרה היא שיהיו לכם לקוחות כל כך מרוצים שיהיו מוכנים להעיד על איכותכם כספק בכנס, בתערוכה, בכתבה בעתון ואפילו לארח אצלם בארגון לקוחות פוטנציאלים שלכם ולהדגים להם את אופן השימוש שלהם במוצר. עמידה בכל משימה כזו היא אתגר שדורש הבנה של האתגר, ניסיון, מיומנויות מקצועיות מגוונות ומיקוד. אם לא תוציאו לפועל את התהליך שתיארתי בסדר הפעולות שהצגתי לא תצמחו בשוק החדש.

קיימתי בחודש שעבר שני מפגשים של סמנכ"לי שיווק ומכירות בינלאומיים בנושא איך למצוא ולעבוד עם Domain Experts? יועץ ענפי (Domain Expert) הוא האמצעי האפקטיבי ביותר לקידום הפעילות שלכם בחו"ל. Domain Expert מתאים יאיץ את תהליכי החדירה והצמיחה שלכם בשוק בהתבסס על הידע, הניסיון והקשרים שרכש בשנות פעילותו בענף שלכם בשוק היעד. המפגשים היו מורכבים משני חלקים. בחלק הראשון העברתי הרצאה בת כ - 45 דקות בה הצגתי מתודולוגיה מפורטת למציאת Domain Expert מתאים. את המתודולוגיה גיבשתי וזיקקתי במשך שנים של פעילות. הרעיון שעומד בבסיס המתודולוגיה הוא מציאת מנהל בעל ניסיון בחברה (דומה לשלכם) שמנהלת פעילות שיווק ומכירות מול לקוחות זהים או לפחות דומים לקהל היעד שלכם. מנהל כזה מעמיד לרשותכם את הידע, הניסיון והקשרים שרכש. בחלק השני של המפגשים ערכנו דיון בו שיתפו המנהלים תובנות בנושא על בסיס הניסיון שלהם. לפניכם 10 עקרונות לעבודה אפקטיבית עם Domain Expert שהצגתי והעלו המשתתפים במפגשים: נסו למצוא מועמד שמספק לכם ערך לאורך זמן ומסייע לכם לצמוח בשוק ולא רק למטרה אחת ויחידה כמו השגת פגישה או איתור שותף. אם מצאתם Domain Expert שמסייע רק למטרה ספציפית, נסו להיעזר בו כדי למצוא Domain Expert שמסוגל לסייע לאורך זמן. הוא כנראה לא שמע עליכם לפני שפניתם אליו, לכן נקטו בפעילות פרואקטיבית לחיזוק האמון שלו במוצר שלכם ובצוות שלכם. הקפידו על הקשבה לתובנות ולהמלצות שלו מתוך צניעות. סביר שהוא יודע הרבה יותר מכם. בתחילת העבודה המשותפת נצלו כמה שיותר מהר את קשריו לוולידציה של הנחות העבודה שלכם לגבי קהל המטרה בו תתמקדו, התאמת המוצר לקהל המטרה, שיטת החדירה.... לנוכח כל המלצה שלו, תמיד תשאלו אותו – למה? בקשו נימוקים. כך תלמדו את דרך המחשבה שלו, האם ההמלצה היא עובדה מבוססת או רק דעה? כך תתחילו לבנות בסיס ידע אצלכם בחברה שיאפשר לקבל החלטות טובות... קבעו עמו דפוסי עבודה, דיווח ותקשורת קבועים מעבר לתקשורת השוטפת. וודאו שאתם לומדים ומתפתחים מבחינה מקצועית כתוצאה מהקשר איתו. מחר הקשר יכול לדעוך מסיבות שלא קשורות בכם או בו. עליכם לשאוף שהידע והקשרים שלו ימשיכו לתרום לכם. הקפידו כל הזמן שיהיה שבע רצון מהתרומה הכלכלית השוטפת עבורו מהקשר עמכם (שכ"ע) מעבר לדמי הצלחה (%) בגין עסקאות. בעת קונפליקט בין המלצה שלו למה שאתם חושבים שצריך לבצע תמיד תסתמכו על עובדות משוק היעד ולא על דעה שלכם או הניסיון שלכם בישראל. זכרו ההחלטות הן שלכם ולא שלו, כי האחריות היא שלכם. כל מפגש של מנהלים מחברות שונות לדיון ושיתוף בידע תורם לשיפור באיכות קבלת ההחלטות שלכם. בקרוב אקיים מפגש נוסף בנושא איך למצוא ולעבוד עם Domain Experts? אם אתם מעוניינים להשתתף שילחו לי מייל ל - gallyconsult@gmail.com.

קיימתי החודש שני מפגשים של סמנכ"לי שיווק ומכירות בינלאומיים בנושא איך למצוא ולעבוד עם Domain Experts? יועץ ענפי (Domain Expert) הוא האמצעי האפקטיבי ביותר לקידום הפעילות שלכם בחו"ל. Domain Expert מתאים יאיץ את תהליכי החדירה והצמיחה שלכם בשוק בהתבסס על הידע, הניסיון והקשרים שרכש בשנות פעילותו בענף שלכם בשוק היעד. המפגשים היו מורכבים משני חלקים. בחלק הראשון העברתי הרצאה בת כ - 45 דקות בה הצגתי מתודולוגיה מפורטת למציאת Domain Expert מתאים. את המתודולוגיה גיבשתי וזיקקתי במשך שנים של פעילות. הרעיון שעומד בבסיס המתודולוגיה הוא מציאת מנהל בעל ניסיון בחברה (דומה לשלכם) שמנהלת פעילות שיווק ומכירות מול לקוחות זהים או לפחות דומים לקהל היעד שלכם. מנהל כזה מעמיד לרשותכם את הידע, הניסיון והקשרים שרכש. בחלק השני של המפגשים ערכנו דיון בו שיתפו המנהלים תובנות בנושא על בסיס הניסיון שלהם. סמנכ"לית מכירות של חברה שעוסקת בתחום התוכנה הארגונית, שהשתתפה במפגש, הציגה מתודולוגיה משלה שלקחה את התפיסה שלי לגבי השימוש ב - Domain Expert כמה צעדים רחוק יותר. בפועל היא הציגה גישה ייחודית לחדירה לשוק. היא סיפרה שהיא לא מחפשת את ה - Domain Expert היחיד, המתאים ביותר, כפי שאני הסברתי. היא פועלת אחרת, בגישה רחבה ואינטנסיבית יותר על פי השלבים הבאים: חיפוש ראשוני רחב בשוק היעד שכולל בלוגרים, אנליסטים, מנהלי ארגונים וקבוצות בענף, מנהלים לשעבר בענף ומנהלים בפועל בענף. חיפוש זה מניב רשימה גולמית מקיפה של Domain Experts וגורמים בעלי השפעה בתחום העיסוק בשוק היעד (לפעמים אפילו 50 גורמים). היא פונה לכולם עם פניה מותאמת אישית על פי מה שלמדה על הפעילות של המועמד באמצעות LinkedIn Sales Navigator ו - Glginsight. מקיימת שיחת היכרות לפעמים אפילו עם 30 גורמים שונים. על פי שיחת ההיכרות היא מזהה מה כל גורם מסוגל לתרום (מידע, קשר ישיר לגורמים בשוק, פרסום...). מוודאת מול כל גורם את יכולתו לבצע משימות ספציפיות עבורה. מסכמת מול כל גורם תוכנית עבודה בתשלום עם משימות מוגדרות. אח"כ יחד עם כל הגורמים היא פותחת ב"בליץ" (זה המונח בו השתמשה - "בליץ" הוא מונח מהתחום הצבאי שמבטא מתקפה מאסיבית ופתאומית), שכולל פוסטים שהבלוגרים מפרסמים, תכנים פורמליים יותר שהאנליסטים מפרסמים, פרסום חינמי או בתשלום באתרי הענף ופגישות עם ערוצי הפצה ולקוחות פוטנציאליים שמארגנים לה. כל הפעילות הראשונית מבוצעת באינטנסיביות בתקופה של כמה שבועות. היא הדגישה של"בליץ" יש ערך כי הוא מייצר רעש ועניין מסביב לחברה ולמוצר. התרומה של חלק מהגורמים חד פעמית ובזה נגמרת מערכת היחסים או שנמשכת זמן קצר ומסתיימת. עם אחרים מתפתחת מערכת יחסים מתמשכת. תוצאות הבליץ לימוד מהיר של הסביבה העסקית בהתבסס על שיחות עם מספר גדול של גורמים בשוק. סדרה של פרסומים על החברה באתרים רלבנטים לעוסקים בתחום, חלקם לא בתשלום וחלקם בתשלום, שמייצרים מוניטין ראשוני (ברשותה ספרית תכנים מתאימה). מספר די גדול של פגישות ראשונות עם יועצים, גורמי הפצה ולקוחות. סדרה של הדגמות ללקוחות פוטנציאליים. עסקה עם לפחות לקוח ראשון אחד לרוב במחיר מיוחד. כמה זה עולה? הבליץ נמשך כשלושה חודשים והעלות יכולה להגיע ל – 30K$ בשוק מערבי. התשלומים לגורמים השונים נעים בין מאות דולרים לאלפי דולרים בודדים לכל גורם. עלות זו לא כוללת נסיעות שלה לשוק. לדברי סמנכ"לית המכירות, מאז שהתחילה להוציא לפועל את השיטה לפני שנתיים והפעילה אותה בשלושה שווקים, היא מצליחה להשיג ב - 3-6 חודשים מה שלקח בעבר 12-18 חודש בעת החדירה לשוק. כל מפגש של מנהלים מחברות שונות לדיון ושיתוף בידע תורם לשיפור באיכות קבלת ההחלטות שלכם. בקרוב אקיים מפגש נוסף בנושא איך למצוא ולעבוד עם Domain Experts? אם אתם מעוניינים להשתתף שילחו לי מייל ל - gallyconsult@gmail.com.

הפוסט השבוע נכתב ע"י רלף בירנבוים. רלף הוא מנהל שיווק מנוסה בתחום ה-B2B, עם רקע טכני נרחב וניסיון עשיר בסביבות עסקיות מגוונות באירופה, ארה"ב ומזרח אסיה. במסגרת תפקידיו רלף עסק בשיווק בינלאומי, פיתוח עסקי גלובלי ומכירות של מוצרים מולטי-דיסציפלינריים. רלף שולט באנגלית (שפת אם), צרפתית, הולנדית ועברית ובוגר INSEAD ומקינזי. רלף פנוי להצעות (נייד: 0527561036). אתם חברה ישראלית לא גדולה והצלחתם לייצר עניין במוצר שלכם אצל חברת ענק כמו אפל, קרפור או BASF... סגירת עסקה עם לקוח ענק כזה היא קפיצת מדרגה משמעותית. קרוב לוודאי שהעסקה תהיה גדולה ועם אפל לדוגמא כלקוח יהיה ברור ללקוחות פוטנציאליים שאתם עומדים בדרישות הגבוהות ביותר בתעשייה. אם רק תסגרו את העסקה האחת עם חברת הענק זה יהיה רפרנס מצוין ללקוחות הבאים ובנוסף יסייע לגייס הון. ניו יורק ניו יורק אני קורא לזה האסטרטגיה של "ניו יורק, ניו יורק". במילים של השיר הקלאסי של לייזה מינלי במחזמר המפורסם, "If you can make it there, you can make it anywhere". אם הצלחתם "לכבוש" את הלקוח הגדול הזה, תכבשו את כל השוק. דרישות גבוהות יכול להיות שאתם צודקים. אבל לענקיות תעשיה אלה יש דרישות גבוהות מאוד מהספקים שלהם. הן לא צפויות להתפשר בדרישותיהן. מה משמעות הדבר עבורכם? חברות הענק תהיינה תובעניות מבחינת המוצר, השירות, התמיכה והמחיר. בגלל ההבטחה הגדולה וכדי לעמוד בדרישותיהן אתם עלולים להסיט את משאבי המו"פ ומשאבים אחרים שלכם למסלול הרצוי עבורן ולאו דווקא למסלול אליו כיוונתם. החברה שלכם הופכת דה פקטו לצוות פיתוח של חברת הענק, במיקור חוץ. נתקלתי בחברות שממש שינו את האסטרטגיה שלהן לנוכח ההזדמנות. הסיכון הגדול הוא שההבטחה הגלומה בעסקה עם לקוח ענק לא תמומש. איך לשפוט את רצינות חברת הענק ואת הסיכויים שלכם? בהחלט יש כמה אינדיקטורים, אך שום דבר לא מובטח. כמה שאלות שכדאי שתשאלו את עצמכם: האם יש לכם צ'מפיון בתוך החברה שחשוב לו לסייע לכם? אם לא הצלחתם לגייס צ'מפיון זו אינדיקציה שלילית לרמת ההתאמה שלכם לדרישות. עד כמה מוכנים האנשים איתם אתם בקשר לחשוף אתכם למחלקות שונות בארגון הענק? אם כל ההתנהלות שלכם מתנהלת מול גורם אחד בחברת הענק (מחלקת החדשנות, צוות מחקר קטן...) בלי מעורבות של גורמים מתחומים כגון ייצור, תפעול, מכירות או רכש, זה צריך להדליק אצלכם נורה אדומה. האם אתם בקשר עם גורם בכיר בעל סמכות לסגור עסקה? האם יש לחברה תוכנית קונקרטית לשילוב המוצר או השירות שלכם בפעילות שלהם? האם יש לוח זמנים וסעיף תקציבי ייעודי לרכישה? האם החברה שלכם תהיה מוכרת כספקית רשמית של חברת הענק? יחד עם זאת, גם אם כל האינדיקטורים שצוינו לעיל חיוביים, ההתקדמות מול חברת הענק תארך זמן רב ותגזול מכם משאבים רבים בטרם תיסגר העסקה, אם בכלל. ברוב המקרים הנטיה של מנהלים היא להעריך באופטימיות יתר את הסיכויים לסגירה ואת הזמן עד לסגירת העסקה. אז מה עושים? בחרו בזהירות רבה את הלקוחות בהם אתם מתמקדים מתוך גישה ריאלית. אל תתפתו מההבטחה הפוטנציאלית שגלומה בסגירת עסקה עם חברת ענק (If you can make it there, you can make it anywhere). בחנו את ההשלכות של האפשרות הסבירה יותר שלא תצליחו בסוף לסגור עסקה עם חברת הענק. ככלל אצבע, אם המשאבים שלכם מוגבלים כנראה שעבודה על כמה עסקאות עם לקוחות מדרג שני היא נכונה יותר מאשר מיקוד רק בלקוח ענק מבטיח ככל שיהיה. רמת הסיכון בגישה שמרנית זו מתאימה יותר לחברות קטנות. מחזור המכירה עם לקוחות כאלו קצר יותר והפסד עסקה אינו הרה אסון. רק במקרה והמשאבים שלכם מאפשרים זאת השקיעו מאמץ בחדירה ללקוח גדול, אך במקביל נסו לעבוד עם כמה לקוחות מדרג שני או שלישי. .

יועץ ענפי (Domain Expert) הוא האמצעי האפקטיבי ביותר לקידום הפעילות שלכם בחו"ל. מציאת Domain Expert מתאים תביא אתכם לעסקאות מהר יותר כי תמנע טעויות בגלל מחסור במידע, תקשר אתכם לערוצי הפצה מתאימים ותאפשר ניצול טוב יותר של המשאבים שלכם. במפגש נעסוק בנושאים הבאים: מה זה Domain Expert? (מומחה משוק היעד בעל קשרים רלבנטים שיודע הרבה יותר מכם...) סוגים שונים של Domain Experts (מושלם, אסטרטגי, טקטי...) מה התרומה הצפויה של כל סוג Domain Expert? איך מוצאים Domain Expert? (לינקדאין++) איך מוודאים שהוא הנכון? (סוגים שונים של וולידציות...) נקודת המבט של ה - Domain Expert איך עובדים איתו בשוטף ואיך משלמים לו? (לא רק על בסיס הצלחה...) סדרי המפגש המפגש יתקיים בזום. בכל מפגש ישתתפו כ - 10 מנהלים. המפגש בתשלום (200 ₪ + מע"מ למשתתף). המפגש ימשך כ – 90 דקות. המפגש יפתח בהרצאה שלי בת כ - 30/40 דקות ולאחריה דיון פתוח לצורך שיתוף ידע. הציפיה מהמשתתפים לתרום לדיון דרך הצגת הניסיון שלהם עם Domain Experts, הגדרה וזיקוק של בעיה בה נתקלו באיתור/עבודה עם Domain Experts או פשוט להעלות שאלות בנושא. הרשמה מנהלים שמעוניינים להשתתף אנא כתבו לי מייל ל - gallyconsult@gmail.com או פנו אלי טלפונית ל – 0546540402. הסבר נוסף על המוטיבציה לקיום המפגשים והעקרונות המנחים שלהם תוכלו לקרוא כאן.

ההחלטות שיש לקבל בעת החדירה רבות והן קשורות בבחירת קהל המטרה הספציפי, המוצר, שיטת החדירה ותהליכי השיווק והמכירה. לעתים החלטה אחת מוטעית תגרום לכישלון החדירה. כדי להצליח נדרש תהליך מתמשך של איסוף מידע, קבלת החלטות, וולידציה בשטח, תיקון ההחלטות וחוזר חלילה. בפועל רוב החברות לא עושות זאת ופועלות באופן אוטומטי. הצמיחה בשוק תתחיל כאשר כל או רוב ההחלטות תהינה תואמות לנסיבות בשוק ולדרישות הלקוחות. חברות נוטות להעריך בהערכת חסר את הזמן, הידע המקצועי והמשאבים הנדרשים בחדירה לשוק זר והתנעת צמיחה עקבית בו. לפניכם דוגמא הקשורה להתאמת אופן המכירה לציפיות הלקוחות, סטרט-אפ פינטק הוקם לפני חמש שנים ופיתח פתרון מורכב ללקוחות פיננסיים גדולים. המנכ"לית והמייסדת חיה שנים רבות ועבדה בסקטור הפיננסי בניו-יורק. לפני כשמונה שנים חזרה לארץ עם משפחתה. החברה כולה ממוקמת בישראל - הנהלה, פיתוח, שיווק ומכירות. המוצר פותח במידה רבה על בסיס הניסיון המקצועי של המייסדת מעבודתה בסקטור הפיננסי בניו-יורק. בתקופת הקורונה החברה החלה למכור את הפתרון ולשם כך הקימה צוות Inside Sales שהשתמשו בלינקדאין, אימייל מרקטינג ופגישות זום וסגרו עסקאות. כולם עבדו מהבית. הלקוחות הראשונים מאוד מרוצים ויש וולידציה ברורה ל – Product Market Fit. המוצר מורכב ולכן המכירה דורשת High Touch עם לקוחות פוטנציאליים. לפיכך עם סיום הקורונה פתחה החברה משרד מכירות קטן בניו-יורק וגייסה שני אנשי מכירות אמריקאים שטיפלו במכירות. המנכ"לית וסמנכ"ל המכירות הממוקמים בישראל נסעו אחת לחודשיים לסירוגין לניו-יורק לסייע לאנשי המכירות בסגירת עסקאות. מודל פעילות זה עבד, החברה סגרה עסקאות ובחברה היתה תחושה שעלו על מסלול של צמיחה. המתחרים הם שני סטרט-אפים אמריקאים שהוקמו גם הם באותה תקופה שממוקמים בניו-יורק. האינדיקציות מהשוק היו שהפתרון של הסטרט-אפ הישראלי כוללני יותר ומספק ערך רב יותר לארגונים הרוכשים. במהלך פברואר ומרץ 2022 הפסיד הסטרט-אפ הישראלי בשלוש עסקאות לסטרט-אפים האמריקאים. ההפסדים עוררו דאגה בחברה. בבדיקה שנעשתה הסתבר שאכן יש בעיה, המתחרים האמריקאים מוכרים בקצב מהיר יותר מהסטרט-אפ הישראלי למרות הפתרון העדיף שלו. בשיחות עם לקוחות גילינו שהסיבה המרכזית למצב היתה העובדה שהמתחרים יושבים בניו-יורק והמנהלים הבכירים שלהם יכלו לקיים פגישות תכופות עם הלקוחות הפוטנציאלים ככל שנדרש. זה יצר להם יתרון. אין תחליף לדיאלוג עם לקוחות בעת ביצוע אבחון. המנכ"לית אמנם עזבה את ניו-יורק מתוך רצון לחזור לארץ, אך האבחון הבהיר לה שאין ברירה בשלב החדירה והצמיחה הראשונית עליה לחזור לניו-יורק. גם סמנכ"ל המכירות עבר לניו-יורק. מעבר זה חולל מיד שינוי. האפשרות שנוצרה לקבוע פגישות מיידיות ותכופות פנים אל פנים מול לקוחות פוטנציאליים ולבנות מערכות יחסים שיפרו משמעותית את שיעורי הסגירה והגבירו את קצב הצמיחה. שורה תחתונה – מוצר טוב שמתאים לשוק ואפילו היה עדיף על מוצרים מתחרים נמכר בקצב איטי בגלל ריחוק פיזי של אנשי המפתח מהלקוחות. מעברם של המנכ"לית וסמנכ"ל המכירות לניו יורק האיץ צמיחה. ברצונכם להכשיר את העובדים שלכם במחלקת השיווק והמכירות ולהפסיק להוציא כסף על פעולות שלא מביאות לתוצאות? הקורס הדיגיטלי חדירה וצמיחה בשווקים זרים https://gtm.michaelgally.com/

ההחלטות שיש לקבל בעת חדירה לשוק זר רבות והן קשורות בבחירת קהל המטרה הספציפי, המוצר, שיטת החדירה ותהליכי השיווק והמכירה. לעתים רק החלטה אחת מוטעית תגרום לכישלון החדירה. הצמיחה בשוק תתחיל כאשר כל או רוב ההחלטות תהינה תואמות לנסיבות בשוק ולדרישות הלקוחות. החברה עליה אני מספר הוקמה ב – 2007 ומוכרת מכשיר רפואי מורכב לבתי חולים בארה"ב, אנגליה וגרמניה. היקף המכירות שלה ב- 2016 היה 21M$. תהליך המכירות נמשך 6-12 חודש ודורש מיומנויות מאוד גבוהות המשלבות ידע טכני, הבנה של תהליכים רפואיים והיכרות עם הצד העסקי של בתי חולים. החדירה הראשונית של החברה לשווקים זרים היתה מבוססת על Value Adad Resellers. שיטת חדירה זו נכשלה כי אנשי המכירות הקיימים של ה – Resellers לא היו ברמה הנדרשת וה - Resellers לא היו מוכנים להשקיע את הנדרש כדי להכשיר אצלם כ"א ייעודי עם המיומנויות הנדרשות למוצר המורכב. כיום החברה פועלת בשווקים באופן ישיר ומצליחה באמצעות אנשי מכירות ו – pre-sale ישראלים ואמריקאים שעוברים הכשרה מאוד ארוכה. הכשרה של כל איש מכירות אורכת כשנה עד שהוא הופך להיות אפקטיבי. המערך הקיים כאמור מטפל בהצלחה בשווקי ארה"ב, אנגליה וגרמניה, כאשר בכל שוק גויס גם שותף לצורך מתן תמיכה טכנית. בסין יש עניין רב בטכנולוגיות ופתרונות רפואיים מישראל. בעקבות פניות ממשקיעים, בתי חולים ומפיצים סיניים החברה החליטה ב - 2016 לחדור לסין. לאחר מחקר, פגישות עם לקוחות פוטנציאליים ושיחות עם מומחים בוצעו התאמות מסוימות במודל החדירה שפעל בהצלחה במערב כדי שיתאים לסין. בגלל המיומנויות הייחודיות וזמן ההכשרה הארוך שנדרש הוחלט למכור לפחות בהתחלה באופן ישיר באמצעות אנשי מכירות נבחרים מהצוות הקיים. נבחרו בקפידה חמישה אנשי מכירות קיימים של החברה שנתפסו כמתאימים יותר להתמחות בשוק הסיני. אלו עברו הכשרה ארוכה בסין ובארץ הן בהיבטים התרבותיים והן על שוק בתי החולים בסין. הוחלט שהמודל בסין יפעל בצורה הבאה: תוקם חברת בת בסין. מחלקת המכירות תפעיל פותחי דלתות מקומיים סיניים, שיארגנו פגישות לאנשי המכירות של החברה שהוכשרו במיוחד. בפגישות יעזרו אנשי המכירות במתורגמנים סינים בעלי רקע וניסיון במדיקל. החברה תתמקד בבייג'ין ושנחאי, שם גויסו שני שותפים מקומיים לצורך מתן תמיכה טכנית. בארה"ב ובאנגליה נסגרו חמש עסקאות בשנת החדירה הראשונה ובגרמניה לקח שנתיים להגיע לחמש עסקאות. העסקאות הן בהיקף כספי של מאות אלפי דולרים. הנהלת החברה הציבה יעד של 15 עסקאות בשנתיים הראשונות. יעד זה נגזר מהניסיון שכבר נצבר בחברה בחדירה לשווקים אחרים, ההתעניינות הרבה בסין בפתרון של החברה, ההכנה הרבה שבצעה החברה לקראת הכניסה לסין וגודל השוק הסיני. סמנכ"ל המכירות חשב שיעד אגרסיבי זה לא מבוסס והעריך שבסין החברה צפויה להיתקל בקשיים בלתי צפויים כי השוק שונה לגמרי מהשווקים המערביים בהם צברה החברה ניסיון. לפיכך הוסכם שלאחר 9 חודשים תבוצע הערכה מחדש לגבי היעדים. בפועל החדירה נכשלה לחלוטין. היתה התעניינות מצד לקוחות, נערכו פגישות והדגמות וה – Funnel היה מלא בתהליכי מכירה מול לקוחות. התגובות החיוביות מלקוחות פוטנציאליים על המוצר היו וולידציה ראשונית ל – Product Market Fit. בפועל בשנה הראשונה נסגרה עסקה אחת בלבד וגם בה התעוררו בעיות בשלב ההטמעה. מעבר לכך לא נסגרו עסקאות. סמנכ"ל המכירות ערך שיחות עם אנשי המכירות, אך התקשה להצביע על בעיה ספציפית. המסר המרכזי מאנשי המכירות היה שזה רק ענין של זמן עד שיסגרו עסקאות. עברה חצי שנה נוספת ותהליכי המכירה מול לקוחות לא הראו התקדמות. חברי הנהלה נסעו לסין לסייע באבחון הבעיות. גם הם חזרו וציינו שהפתרון של החברה נתפס כמתאים לבעיה קיימת ואנשי המכירות אכן נפגשו עם לקוחות מתאימים (שוב וולידציה ל – Product Market Fit). לקח לחברה חצי שנה נוספת של פעילות להגיע למסקנה ששיטת החדירה שהפעילו לא עובדת. הטריגר היה לקוח פוטנציאלי סיני אחד עמֹו שוחחו שהצביע כבדרך אגב על הבעיה - הלקוחות הסינים הרגישו חוסר בטחון לרכוש מאנשי מכירות ישראלים ואמריקאים. כך אנשי המכירות למרות המקצועיות הגבוהה שלהם לא היו אפקטיביים מול לקוחות המטרה, הן מול הרופאים והן מול הגורמים הטכנולוגים בבתי החולים. הפערים התרבותיים היו מחסום והמתורגמנים המקומיים לא הצליחו לגשר על הפער. תובנה זו נבדקה ואומתה מול עוד לקוחות פוטנציאליים. לנוכח הממצאים הנהלת החברה התלבטה האם למנות שותף מקומי מתאים או להקים מערך מקומי מבוסס על אנשי מכירות מקומיים. המשאבים הכרוכים במינוי ועבודה עם שותף נמוכים יותר, אך גם קשה להשפיע על הפעילות שלו. גם הניסיון בעבר עם Value Adad Resellers היה לא מוצלח. גיוס והכשרה של אנשי מכירות מקומיים יעלה הרבה יותר, אך החברה תוכל לנהל את תהליך המכירות המוקפד שלה כראות עיניה. החברה בחרה לאייש את משרד המכירות בבייג'ין באנשי מכירות מקומיים שיגויסו ויוכשרו. זה היה תהליך מורכב ולקח לא מעט זמן. את אנשי המכירות הקיימים שלה שייעדה לסין הפכה למנטורים של אנשי המכירות הסינים. לכל איש מכירות הוצמד מנטור. המודל החדש הוכיח את עצמו מהר. עסקאות החלו להיסגר. בשנתיים מרגע איוש וייצוב משרד המכירות בבייג'ין סגרה החברה 20 עסקאות ואז פרצה הקורונה (אבל זה כבר סיפור אחר...) לקחים הבסיס ותנאי הכרחי לחדירה מוצלחת הוא Product Market Fit. זה כשלעצמו לא יספיק לחדירה מוצלחת אם לא ילווה בשיטת חדירה ותהליכי שיווק ומכירות מתאימים חברות נוטות להעריך בהערכת חסר את הזמן, הידע המקצועי והמשאבים הנדרשים בחדירה לשוק זר והתנעת צמיחה עקבית בו אין תחליף לדיאלוג עם לקוחות בעת ביצוע אבחון שיטת חדירה מצליחה בשוק אחד כמעט תמיד דורשת התאמות לשוק חדש

החברה עליה אני מספר פיתחה תוכנה המתמחה בניהול התפעול במפעלי מזון. החברה חדרה לשוק הגרמני ב – 2014 באמצעות Value Added Reseller גרמני. ה - Reseller הוא ארגון מבוסס שפעיל שנים רבות במכירה של תוכנה למפעלי מזון. בארגון 30 עובדים, הוא ממוקם בפרנקפורט ומפעיל סניפים בהמבורג ובמינכן. ה - Reseller נבחר לאחר שנבחנו יכולותיו מבחינת מתודולוגית המכירה שלו, הבנתו את הביזנס ותהליכי העבודה של מפעלי מזון, יכֹולתו לקבוע פגישות עם לקוחות בשוק, להדגים ולתמוך טכנית. מ – 2015 הוא הכפיל מדי שנה באופן קבוע את המכירות שלו. בהתבסס על המוניטין והקשרים שהיו לו קבע בקלות פגישות עם לקוחות פוטנציאליים. שיעורי הסגירה שלו היו גבוהים בזכות ביצועי התוכנה, הוכחת ROI גבוה והטמעה קלה יחסית. החברה הישראלית גם הקפידה לבצע התאמות בתוכנה שלה לפי ההמלצות של ה - Reseller. במקביל, פותחה בחברה גרסה ייעודית של התוכנה לניהול התפעול במפעלי אלקטרוניקה. התוכנה פותחה עבור ויחד עם שני לקוחות שהיו Design Partners, חברה צרפתית וחברה ישראלית. התוכנה למפעלי אלקטרוניקה החלה להימכר בארץ ב - 2017. התגובות מהלקוחות בארץ ומהלקוח הצרפתי היו טובות. דרך הלקוח הצרפתי הגיעה החברה לשתי חברות אחיות שלו, מפעל בברמן שבצפון גרמניה ומפעל בפרידריכסהאפן שבדרום גרמניה. שתי עסקאות ראשונות אלו בגרמניה נסגרו ע"י סמנכ"ל המכירות של החברה באופן ישיר. האינדיקציות הראשונות הוכיחו Product Market Fit של התוכנה החדשה. מחקר שוק שבצעה החברה זיהה בפלח מפעלי האלקטרוניקה פוטנציאל גדול לצמיחה בגרמניה. לאור מערכת היחסים הטובה עם ה - Reseller ויכולותיו המקצועיות הוצע לו כבר בראשית הדרך לייצג את החברה בגרמניה גם עם המוצר החדש שמיועד למפעלי אלקטרוניקה. בתחילה הוא הסתייג וציין שכל ההתמחות שלו לאורך השנים היא בפלח שוק אחר. החברה החלה בחיפוש אופציות נוספות. לאחר ביקור שביצע עם סמנכ"ל המכירות הישראלי אצל הלקוחות החדשים בגרמניה השתכנע לקחת על עצמו את המשימה. ה - Reseller הקצה לפעילות החדשה איש מכירות מנוסה שעבר הכשרה בארץ, בעיקר בהיבט של הבנת הביזנס של מפעלי אלקטרוניקה ותהליכי העבודה שלהם. את התוכנה הוא הכיר היטב כי ההתאמות בתוכנה ללקוחות בפלח החדש לא היו רבות. הציפיה היתה לחדירה מוצלחת לאור הצלחת ה - Reseller עם התוכנה למפעלי מזון, מערכת היחסים הטובה עימו, ניסיונו ומקצועיותו. ה - Reseller החל בפעילות בגרמניה ב – 2018. החדירה היתה איטית וקשה בהשוואה לקצב החדירה של התוכנה למפעלי מזון. איש המכירות התקשה לקבוע פגישות ואת אלו שקבע התקשה לקדם אותן לקראת סגירת עסקאות. היה ברור שמשהו לא עובד, למרות שפה ושם נסגרו עסקאות קטנות. ב – 2019 התחלנו לבחון את כל סוגיות המפתח בחדירה למפעלי אלקטרוניקה: קהל המטרה בו התמקדנו, התאמת המוצר לו, תהליכי השיווק ותהליכי המכירה. בבדיקה הסתבר שקהל המטרה הוגדר נכון, שיש Product Market Fit ושיש יכולת מכירה טובה. נקודת החולשה היתה השיווק. ארגון ה - Reseller היה חלש מאוד בשיווק. היו לכך סיבות היסטוריות. בתחום מפעלי המזון הוא צמח במשך שנים באופן איטי ואורגני ובנה מוניטין ורשת קשרים ללא פעילות שיווק שיטתית. פעילות השיווק הפרו-אקטיבית היחידה שביצע היה הופעה בתערוכות. בפועל לא היתה פונקצית שיווק בארגון שלו. בחדירה למפעלי אלקטרוניקה יכולות שיווק (מיצוב, מיתוג, אתר, תוכן שיווקי, Lead Generation ועוד) היו הכרחיות לחדירה מוצלחת ומהירה כי שם הוא לא מוכר. החברה התלבטה בין שלוש אופציות. הראשונה היתה לדרוש ממנו להקים מיידית פונקצית שיווק. החשש היה שיתקשה בכך. גם אם יהיה מחויב לבניה כזו היא תיקח זמן רב עד שיתחיל להשיג תוצאות. השניה, מציאת Reseller שמתמחה בתוכנה למפעלי אלקטרוניקה. הסתבר שאין בנמצא כאלו איכותיים שפנויים. האופציה השלישית היתה, שחברת התוכנה הישראלית תיקח על עצמה את פעילות השיווק, לפחות בשלב החדירה ותשרת את ה - Reseller. סמנכ"ל השיווק הישראלי תמך באופציה זו טען שזו הדרר להגיע לתוצאות מהירות. אופציה זו נבחרה. בשלב ראשון טיפלה מחלקת השיווק בנושאי תשתית: נוסח מיצוב תחרותי, נבנה אתר מתאים, הוכנו תכנים שיווקיים (Case Studies, ROI Analysis, ניתוח מעמיק של הבעיה וכיו"ב). זה לקח רק חודשיים כי התכנים היו קיימים ודרשו רק תרגום והתאמה לגרמנית. אח"כ בוצעו קמפיינים למיתוג ול - Lead Generation. חצי שנה לאחר תחילת הפעילות השיווקית היא התחילה להניב פירות. הקמפיינים יצרו לידים איכותיים, SDR דובר גרמנית שגויס וישב במשרדי החברה בישראל החל לקבוע פגישות לאיש המכירות. שיעורי הסגירה היו טובים. התהליך שתיארתי עלה לחברת התוכנה 120,000 יורו ש- 50% מהם מומנו ע"י ה – Reseller. נכון לעכשיו השיווק והמכירות עובדים בתיאום והמכירות גדלות. הכוונה בקרוב להעביר את פעילות השיווק לארגון ה – Reseller כדי שהפונקציה תנוהל ותמומן ישירות על ידו. לקחים צמיחה מתחילה כאשר כל התנאים הבאים מתקיימים במקביל: מתמקדים בקהל המטרה הנכון, המוצר מתאים לו ותחרותי, תהליכי השיווק ותהליכי המכירה תואמים לסוג הלקוחות ואופי המוצר. כאשר מרכיב מסוים אינו ברמה הנדרשת באחריות היצואן להשיג את השיפור הנדרש. הסתמכות על שותפים וגורמים חיצוניים לסגור פערים ללא מעורבות אקטיבית של היצואן לרוב לא תניב תוצאות. קשה לשנות שיטות עבודה של שותפים וללמד אותם שיטות חדשות.

ההחלטות שיש לקבל בעת החדירה רבות והן קשורות בבחירת קהל המטרה הספציפי, המוצר, שיטת החדירה ותהליכי השיווק והמכירה. לעתים החלטה אחת מוטעית תגרום לכישלון החדירה. כדי להצליח נדרש תהליך מתמשך של איסוף מידע, קבלת החלטות, וולידציה בשטח, תיקון ההחלטות וחוזר חלילה. בפועל רוב החברות לא עושות זאת ופועלות באופן אוטומטי. הצמיחה בשוק תתחיל כאשר כל או רוב ההחלטות תהינה תואמות לנסיבות בשוק ולדרישות הלקוחות. חברות נוטות להעריך בהערכת חסר את הזמן, הידע המקצועי והמשאבים הנדרשים בחדירה לשוק זר והתנעת צמיחה עקבית בו. בפוסטים הקרובים אציג כמה דוגמאות מהשטח. לפניכם דוגמא ראשונה. חברה ישראלית רצתה למכור מערכת לרפואה דיגיטלית מרחוק במדינה אפריקאית. הפתרון יכול להביא הרבה תועלת למערכת הבריאות באותה מדינה. הצורך ברור, לרוב הלקוחות יש סמרטפון, הם רחוקים ממרכזים רפואיים והפתרון ינגיש להם שירותים רפואיים. מנהל הפיתוח העסקי שהוביל את החדירה נפגש עם לקוחות פוטנציאלים שהבינו את התרומה העצומה של הפתרון למערכת הבריאות במדינה. מנהלים בכירים בארגוני הלקוחות העידו שהם מעוניינים במערכת. מנהל הפיתוח העסקי חזר עם אינדיקציות ברורות לקיום Product Market Fit. בדיון בהנהלת החברה לגבי שיטת החדירה הינחה המנכ"ל את מנהל הפיתוח העסקי לאתר גורם מקומי שיבצע את החדירה כדי להפחית סיכון. הנימוקים שלו היו הגיוניים: פערים תרבותיים, אתיקה עסקית פחות מוכרת, היעדר קשרים בשוק ועוד. מנהל הפיתוח העסקי איתר גורם מקומי, סוג של אינטגרטור עם יכולות מקצועיות מתאימות שיטפל בשווק, במכירות ובתמיכה, עימו נחתם הסכם. עובדי האינטגרטור עברו הכשרה אינטנסיבית בארץ בכל ההיבטים הנדרשים. הגורם המקומי הפגין מחויבות רבה ולקח על עצמו את כל פעילות החדרת המוצר מקצועית ותקציבית. החברה הישראלית גם השאירה לאינטגרטור מרווחים יפים כדי שהפעילות תהיה כדאית עבורו. בחברה הישראלית היו משוכנעים שהבחירה היא בחירה נכונה. עברו 18 חודשים ולא נסגרה אפילו עסקה אחת כאשר ה – Sell Cycle השכיח לסגירת עסקה היה 3-4 חודשים. התקיים דיון בו מנהל הפיתוח העסקי הציג את ה - Funnel ובו הלידים הקיימים. כל הלידים בהם טיפל הגורם המקומי היו איכותיים. מניתוח ה - Funnel היה ברור שאין ממש התקדמות. מנהל הפיתוח העסקי הסביר שהרושם הראשוני היה מוטעה והבעיה היא ביכולת המקצועית של הגורם המקומי לסגור עסקאות. הוא אפילו הציג שתי אלטרנטיבות שמצא בשוק שיכולות להחליף את הגורם המקומי. לא הייתי משוכנע שהאבחון של מנהל הפיתוח העסקי היה נכון. ההמלצה, שהעליתי בדיון לפני קבלת החלטה, היתה לשוחח ישירות עם לקוחות פוטנציאליים כדי להבין מהם מדוע הם לא רוכשים. אין תחליף לדיאלוג עם לקוחות בעת ביצוע וולידציה. גורם מטעם החברה נשלח לשוק להיפגש עם לקוחות ושאל אותם מדוע אינם רוכשים את המערכת מהגורם המקומי. הסתבר שלא היו להם טענות לרמתו המקצועית. הסיבה לחוסר ההצלחה נבעה מכך שהלקוחות פשוט לא רצו לרכוש מגורם מקומי. מסיבות תרבותיות הם היו מוכנים לרכוש רק מהספק "המערבי" ישירות. החלפתו בגורמים מקומיים אחרים לא תשנה את עמדתם. מנכ"ל החברה הבין שלמרות רצונו לצמצם סיכונים, אם ברצונם לחדור בהצלחה למדינה זו עליהם להקים נוכחות בבעלותם בשוק היעד. כך נעשה. החברה השקיעה בהקמת סניף שנוהל ע"י מנהל ישראלי דובר צרפתית. תוך 3 חודשים נסגרו עסקאות עם ארבעה מתוך חמשת הלידים החשובים. שורה תחתונה – מוצר טוב שמתאים לשוק נכשל בחדירה בגלל בחירה בשיטת חדירה לא מתאימה לדרישות הלקוחות. עם הקמת נוכחות בבעלותה בשוק החלה הצמיחה. להרשמה לוובינר: https://us02web.zoom.us/webinar/register/WN_8LhvaBUXSee0Qr1xFuzYCw