חדירה לשוק היא כמו הרכבת פזל מחלקים רבים. בדרך כלל השגת ההתאמה לוקחת זמן והיא כרוכה במחקר, ניסוי וטעייה. כאשר משיגים את ההתאמה בין החלקים השונים קצב החדירה מואץ וה – ROI משתפר. לפניכם המרכיבים העיקריים בפזל החדירה לשוק יעד, ההתאמה הראשונה: Product Market Fit באיזו מידה המוצר שלכם עונה על הצרכים ומספק ערך לקהל המטרה? כדי לענות על שאלה זו עליכם להגדיר קהל מטרה. בעולם ה – B2B ההגדרה צריכה להתייחס לפחות לארבעה משתנים – שוק/פלח גיאוגרפי, ורטיקל, פלח ספציפי בתוך הורטיקל ומקבל ההחלטה בארגון הנדון. הבחינה, האם יש לכם PMF בעיני קהל מטרה, נעשית תמיד ע"י אינטראקציה עם הלקוחות. קיימים מבחנים שונים להעריך זאת, אבל כולם נעים על הרצף בין קיום רמה גבוהה של engagement מצד הלקוחות, רכישה בפועל של המוצר ומידת השימוש בו. במאמר מצוין זה תמצאו טכניקות רלבנטיות. ההתאמה השניה: Product Business Model Fit האם אתם משתמשים במודל עסקי שתואם לאופי המוצר שלכם ומשפר את סיכוייכם להצליח? המודל העסקי עוסק בתהליך יצירת ההכנסות שלכם. בשנים האחרונות מודלים עסקיים חדשנים הוכחו כאפקטיביים ומקור ליתרון עבור חברות. מודלים כמו; eCommerce , SAAS, מכירת מוצרים פיזיים כשירות, No/ Zero Touch ועוד. חברות תוכנה כמו וויקס שמוכרת במודל של No Touch, חברות קוסמטיקה ישראליות הבינו שאין להן סיכוי במכירה דרך חנויות פיזיות ויש להן סיכוי לייצא רק אם תפתחנה יכולות מכירה ב - eCommerce. חברות ציוד חקלאי החלו למכור את המוצרים שלהן כשירות חודשי במקום מכירה כציוד הוני. ההתאמה השלישית: Product Channel Fit האם יש התאמה גבוהה בין דרישות ערוץ החדירה/הפצה ובין סוג ומאפייני המוצר שלכם? מוצר B2B מורכב ויקר, שתהליך המכירה שלו ארוך (למשל Enterprise SW) יחייב ערוץ חדירה שונה ממוצר B2B פשוט וזול (למשל ציוד משרדי) או ממוצר B2C (למשל בקבוק יין). ההבחנה בין סוגי מוצרים אלו ברורה ומובנת, אבל התאמה נדרשת ברמת הניואנסים גם בין שני סוגים של תוכנות ארגוניות. בבדיקה של PCF שאלה ראשונה שעליכם לשאול, האם המוצר שלכם צריך להיות משווק באופן ישיר על ידיכם (online או offline או משולב) או באופן עקיף באמצעות גורמי ביניים כמו למשל ריסלרים. לא חשוב באיזה נתיב בחרתם, התאמה גבוהה פירושה שהערוץ יבצע את אוסף הפעילויות השיווקיות והמכירתיות הנדרש ברמה הנדרשת. במידה ובחרתם בערוץ המבוסס על גורמי ביניים, ההתאמה תיגזר מבחירה בסוג גורם הביניים המתאים (למוצר אחד יתאים ריסלר ולמוצר שני יתאים יותר אינטגרטור) ומבחירת הגורם הספציפי. הבחינה האם יש לכם PCF בערוץ מסוים נעשית תמיד ע"י אינטראקציה עם הגורם בערוץ. יש מבחנים שונים להעריך זאת, אבל כולם משלבים engagement שמתבטאת בנכונות להקצות משאבים לקידום המוצר ורכישה בפועל של המוצר. ההתאמה הרביעית: Business Model Channel Fit האם אתם משתמשים במודל עסקי שתואם לערוץ החדירה בו בחרתם? עליכם לבחון באיזו מידה המודל העסקי שלכם תואם את צורת העבודה של גורם הביניים. אתן כמה דוגמאות להיעדר BMCF; גורם הביניים מצפה שתתנו אשראי של 60 יום ואתם מצפים לתשלום מיידי עם האספקה; גורם הביניים מצפה לקבל 40% מערך העסקה ואתם מוכנים לתת לו רק 25%; אתם מצפים שגורם הביניים יטפל בכל השיווק (יצירת ביקושים) והמכירות והוא מצפה שתיקחו על עצמכם את רוב יצירת הביקושים והוא יעסוק במכירה.

מגפת הקורונה הכתיבה שינויים והאיצה מגמות בכל תחומי החיים שלנו. בחצי שנה האחרונה כתבתי כמה פוסטים בנושא זה בהקשרים של שיווק ומכירות; מפת הדרכים להתנעת הפעילות השיווקית אחרי הסגר - וובינר, 12 טיפים לבנית מערך Inside Sales, כיצד לקבוע מחיר ו - ניהול ועבודה עם מפיצים. לפני מספר ימים עלה פודקאסט בו מרואיין ישראל בלכמן באכסניה של עוד פודקאסט לסטרטאפים. בלכמן, מומחה בשיווק דיגיטלי B2B, מספק את נקודת מבטו בהקשרים אלו. לפניכם תמצית תובנותיו (מומלץ להקשיב לכל הפודקאסט), לדבריו, משבר הקורונה האיץ את תהליך ההתקרבות בין מחלקות השיווק ומחלקות המכירות בארגוני B2B. מחלקת השיווק ומחלקת המכירות כבר אינן שתי מחלקות שעובדות במקביל ולא משתפות פעולה מספיק. הנושא עצמו Sales Marketing Alignment אינו חדש, אך המשבר גרם לכולם לחשב מסלול מחדש. בשיווק הבינו שבמצב הנוכחי הם חייבים לתרום לשורה התחתונה ולא רק לעסוק במיתוג וביצירת מודעות. במכירות הבינו שהשיווק יכולים לתרום להם לעמידה ביעדים. כדוגמא לכך בלכמן מציין איך עולם התערוכות פשוט התפוגג לנגד עינינו. היה הכרח למצוא דרכים לארגן לאנשי מכירות פגישות עם לקוחות פוטנציאליים. אנשי שיווק החלו להתניע יוזמות להפעלת כלים וירטואליים (תערוכות וירטואליות, וובינרים וכיו"ב) שייצרו לאנשי מכירות הזדמנויות לפגוש לקוחות חדשים. כלים אלו היו קיימים קודם לכן, אך הקורונה הפכה אותם להכרחיים עבור אנשי המכירות. כך במכירות הבינו שהשיווק יעזור להם ביצירת פגישות עם לקוחות פוטנציאליים. במקביל הקורונה גרמה לכך שהביצועים של כלי השיווק השתפרו. מחקרים מראים שלקוחות נכנסו יותר לאתרים, פתחו יותר מיילים, השתתפו יותר בוובינרים, הורידו יותר white papers, כנראה בגלל זמן פנוי רב יותר. יתירה מזו, הדרג של המתעניינים עלה. פתאום חברות מצאו מנהלים בכירים קוראים תכנים שהם פרסמו. הפרקטיקה החשובה ביותר אליה הוא מתייחס בפודקאסט היא Account Base Marketing (הסבר מפורט על ABM בלינק). ABM היא פרקטיקה חדשה יחסית בעולם ה – B2B שעוסקת בפעילות שיווקית ברמת הלקוח הארגוני הבודד. הפרקטיקה כאמור עוסקת בפעילות שיווקית הפונה ללקוח בודד כאשר אנשי שיווק רגילים לפנות לקהל רחב, לפלח ולא ללקוח בודד. על פי ABM הפעילות השיווקית מתמקדת בארגון ספציפי ובנושאי תפקיד ספציפיים בתוך הארגון. כך מתאפשרת פרסונליזציה אמיתית. הבחירה במי להתמקד נעשית ע"י אנשי המכירות או במשותף. אנשי המכירות נדרשים לסיוע של השיווק כדי לייצר התעניינות ונכונות לפגישה עם גורמים רלבנטים בארגון לקוח המטרה. כך מנקודת ההתחלה נוצרת עבודה משותפת של שתי המחלקות. מחלקת שיווק שתעשה את זה היטב תזכה להערכה מאנשי המכירות ותתרום רבות לשורה התחתונה. תהליך העבודה דורש החלטות משותפות של השיווק והמכירות: סימון לקוחות, מה מוכרים, קביעת הצעת הערך, קביעת המסר, הגדרת ובנית נכסים דיגיטליים, בחירת כלים טכנולוגיים ובנית תוכנית לתפוס את תשומת לבם של לקוחות המטרה וכיו"ב. אח"כ מתחילים להוציא לפועל ומתקנים בהתאם לתוצאות. הקושי מבחינת אנשי השיווק הוא השינוי התפיסתי והמקצועי. הם רגילים לעבוד מול קהל רחב והם נדרשים לבצע התאמות באופן השימוש בכלים הסטנדרטיים להם הם רגילים או לאמץ כלים ייחודיים. בפודקאסט פרט בלכמן סדרה של כלים טכנולוגיים ושירותים שיכולים לשמש אתכם (יש רבים נוספים), חברות שמתחילות את מסע ה - ABM יכולות להתחיל עם CRM וטבלת אקסל בסיסית. למתקדמים הוא ציין שתי פלטפורמות ABM כוללניות ייעודיות לניהול התהליך Terminus ו – Demand base. הבסיס למחקר שוק ובנית רשימת לקוחות הוא Linkedin Sales Navigator. יש לא מעט חברות שירותים שמעשירות את המידע שנאסף ב - Linkedin Sales Navigator ומאפשרות להגביר את הפרסונליזציה. כלי Marketing automation עוזרים להכניס אוטומציה לעבודה השיווקית. כלי לתיעדוף בין לקוחות ולבדיקת רמת ה - Intent הוא Bombora. כלי למשיכת תשומת לב באמצעות דואר פיזי הוא Sendoso. יש כמובן לא מעט כלים נוספים.

כל לקוח זר חושש לרכוש מוצר מחברה ישראלית קטנה, שאינה מוכרת לו מספיק, ללא ביצועי עבר בשוק. ככל שהמוצר שאתם מוכרים יקר יותר ומשמעותי יותר לעסק של הלקוח הוא יעדיף לדבוק בספק מוכר או לא לקבל החלטה. בחירה בכם תיתפס בעיניו כמסוכנת מדי. זהו החסם העיקרי עמו אתם מתמודדים בעסקאות הראשונות. אין לכם מספיק Credibility בעיניו (Credibility מתורגם בעברית למהימנות, אמינות). רוב החברות בהן אני נתקל לא מתייחסות מספיק לסוגיה זו וסבורות באופטימיות שתכונות המוצר שלהן והביצועים העדיפים (?) של המוצר יספיקו. ברוב המקרים אופטימיות זו לא מתיישבת עם המציאות. השגת Credibility היא תנאי הכרחי לסגירת עסקה. משיגים זאת באמצעות הבנה לעומק של דרישות הלקוח, מקצועיות, אינטגריטי ושקיפות. אציג 6 דרכים להגדלת Credibility בסדר הביצוע בו הן צריכות להתבצע. הפתיעו אותם כמה אתם יודעים עליהם חובה להכיר את הלקוח לעומק ככל שניתן עוד לפני פניה ראשונית אליו. בצעו עבודת איסוף מידע מעמיקה עליו. קראו כל דבר שנכתב עליו או שאנשי החברה כתבו, נתחו את הנכסים הדיגיטליים של הלקוח ואת פעילותו ברשתות. יש לא מעט כלים טכנולוגיים שיסייעו לכם באיסוף המידע. חפשו עובדים לשעבר של החברה ויועצים שעבדו איתם ונסו לקבל מהם תובנות, שלמו להם תמורת הזמן שלהם. כאשר אתם פונים אל הלקוח ספרו לו על המאמץ שהשקעתם ("בחודש האחרון השקענו 50 שעות עבודה באיסוף מידע עליכם") ותראו לו שאתם יודעים עליו הרבה. בני אדם אוהבים תשומת לב וזה יעורר אצלו עניין ופתיחות. גם אם פה ושם לא תדייקו זה לא נורא. הנושא החשוב ביותר שעליכם לנסות לברר מראש הוא מה ה – PAIN שלו ברמה האישית וברמת הארגון והאם ביכולתכם לפתור את הבעיה. הציגו את התועלת שאתם יכולים לספק לו לאחר שקיבלתם אישור לכך שהבנתם את ה - PAIN, הציגו לו את הפתרון ובעיקר את הערך שהפתרון יספק לו. עשו מאמץ לתת לכך גם ביטוי כמותי, ככל שניתן, באמצעות הצגת ROI Analysis. אתם צפויים לקבל מהלקוח שלוש תשובות אפשריות ל - ROI Analysis שתציגו, הראשונה; האידיאלית, ההנחות שהצגתם ב - ROI Analysis מבטאות בדיוק את המצב שלנו ובהתאם את הערך הכלכלי. השניה; הריאלית, ההנחות ב - ROI Analysis חלקן מדויקות וחלקן דורשות התאמה למצב שלנו. תשובה זו פותחת פתח לדיון והעמקה עם הלקוח, כדי להגיע לתחשיב המדויק עבורו. הדיון הזה מאפשר להעביר מסרים ולהוכיח מקצועיות. השלישית; ההנחות ב - ROI Analysis אינן מבטאות כלל את מצבו של הלקוח ואין הוכחה לתועלת כלכלית. זו אינדיקציה לכך שסביר שהחברה אינה לקוח מתאים עבורכם. היו מוכנים לוותר ולהצהיר שאינכם מספקים לו ערך במקרה שאין הוכחה לכך שאתם מסוגלים לספק ערך אל תתעקשו. עצם האמירה בשלב מוקדם "כנראה שאיננו יכולים לספק ערך" בונה אמינות ויוצרת יחסי אמון. יחד עם זאת הציגו בפני הלקוח תמונה ברורה למי המוצר שלכם מביא הרבה ערך ולמי פחות או בכלל לא. במקרים מסוימים הלקוח עצמו יבקש להעמיק בבדיקה. ספקו ללקוח משהו (קטן) בעל ערך בחינם בשלב מוקדם של הקשר ספקו לו "משהו", שמחד ייתן לו ערך מיידי ומאידך ימצב אתכם כגורם מקצועי בעל ידע בתחום. למשל: מסמך השוואתי המסביר שלוש דרכים שונות לפתרון הבעיה שמעסיקה אותו. חשוב שהמסמך יהיה בעל ערך מלמד ולא יהיה בו שום מסר מכירתי. תארו בפניו את האג'נדה שלכם ואת תהליך העבודה בפגישה הראשונה שתפו אותו באג'נדה שלכם ותארו בפניו את התהליך הכולל. "תהליך המכירה שלנו אורך 30 יום, כולל 4 פגישות בנות שעה. הראשונה, מטרתה...ובה אנו נפגשים עם...השניה..." זו דרך להפגין מקצועיות ולהפחית למינימום את אי הודאות של הלקוח. שאלו אותו אם זה מתאים לו ובצעו התאמות לפי בקשתו. סיפורי הצלחה אם יש לכם סיפורי הצלחה, הציגו אותם ללקוח. ככל שארגון הלקוח המתואר בסיפור ההצלחה יותר דומה ללקוח המטרה; גיאוגרפית (אותה מדינה), ורטיקלית (אותו ענף) וגודל חברה הוא יהיה יותר אפקטיבי. חשפו בפני הלקוח את כל הפרטים (כולל קשיים) על סיפור ההצלחה. ספרו לו בע"פ, ספקו לו case study כתוב אותו יוכל לשתף עם קולגות וארגנו לו שיחה או ביקור אצל הלקוח.

יצואנים ישראלים רבים מתבססים על מפיצים/שותפים כערוץ מכירות מרכזי בשווקי חו"ל. גם יצואנים שעובדים בעיקר ישיר נעזרים במפיצים/שותפים בשווקים המרכזיים או מסתמכים עליהם בשווקים משניים בהם קשה לעבוד ישיר. מגיפת הקורונה חוללה רעידת אדמה, המפיצים/שותפים שלכם נמצאים בתוך או אחרי טראומה עסקית קשה. עובדה זו דורשת מכם לבצע הערכה מחדש של אסטרטגית ההפצה/מכירות שלכם בשווקים השונים. התכנסנו בשבוע שעבר חמישה סמנכ"לי שיווק/מכירות/פיתוח עסקי של יצואנים ישראלים ואני. שניים מהחמישה מוכרים תוכנה ארגונית ושלושה מוכרים מוצרים פיזיים. כולם מנהלים מפיצים/שותפים בשווקים זרים, בעלי ניסיון ומבינים היטב את התפקיד שנקרא Channel Manager על מורכבויותיו. זה סוג של פורום לחשיבה משותפת שאנו מקיימים אחת לתקופה. התכנסנו כדי להעריך מה קרה בתקופת הקורונה ולהחליף דעות מה זה דורש מאיתנו כמנהלים. פוסט זה מתמצת את התובנות שעלו בפגישה. הוא מתייחס לתחומים שונים ושווקים גיאוגרפיים שונים ובאופן טבעי דורש מכם לבדוק את התאמת התובנות לנסיבות הספציפיות של החברה שלכם. מה קרה למפיצים? הסתבר שבאופן לא מפתיע רוב המפיצים של החברות, לאחר ההלם הראשוני, החלו לקצץ הוצאות באגרסיביות. הם עשו זאת באמצעות פיטורי עובדים, הורדת רמות מלאי (הפסיקו לרכוש) והפסקת השקעות בשיווק ובציוד. במדינות מסוימות התמיכה הממשלתית סייעה למפיצים והקלה עליהם. רוב המפיצים עברו למוד פסיבי בו לא ניסו להשיג לקוחות חדשים אלא רק לשמר קיימים. היו מפיצים שסגרו את העסק באופן זמני בגלל סגר או החלטה שלהם והיו גם מקרים של כאלו שסגרו סופית. אצל שתי חברות, המתחרים של החברות הישראליות (חברות ענק) השקיעו משאבים בלהקל על המפיצים בתקופה הקשה ע"י שינוי התנאים העסקיים. חברות הענק הורידו מחירים, שיפרו תנאי תשלום והורידו רמות מלאי נדרשות. פה ושם גם מתחרים יותר קטנים עשו זאת. המטרה היתה להניע את המפיצים לחזור למוד אקטיבי ע"י הורדת הסיכון עבורם. תוך כדי הדיון ניסחנו לעצמנו ביחד שלוש שאלות מפתח שאתם צריכים לשאול את עצמכם, האם הרכב המפיצים הקיים צריך להשתנות, האם אתם עובדים עם השותפים הנכונים? האם יש לבצע שינויים במודל הפעילות או פשוט לחכות שהמגפה תעבור? האם מבנה התגמול צריך להשתנות? האם הרכב המפיצים הקיים צריך להשתנות, האם אתם עובדים עם השותפים הנכונים? הסכמנו שחובה לצאת מהקיפאון ולבצע שינויים למרות שבמציאות בשטח, הנטייה כרגע של רוב החברות היא לחכות שהמגפה תעבור ולא לנקוט במהלכים פרו-אקטיביים. התובנה של כולם היתה שהרכב המפיצים ישתנה. המכה הכלכלית והפסיכולוגית שקיבלו שינתה אותם. כאלו שהראו ביצועים טובים / מוכנות להשקיע / נכונות לשתף פעולה בעבר, לא בהכרח יראו בעתיד. כל ההנחות שהנחתם לגביהם צריכות לעבור תיקוף מחדש בהיבטים הבאים: מיומנויות מקצועיות, קשרים, יכולות פיננסיות ו – drive. לפיכך יש לבצע סוג של audit כדי להבין איפה הם נמצאים היום ומה כוונותיהם לעתיד. ה - audit צריך להיות שילוב של שיחה פתוחה איתם וע"י העמדתם במבחנים. יש להשקיע באלו שאבחנתם אותם כמתאימים ביותר להתמודד אחרי המשבר. בנוסף, יש להיות פתוחים למנות מפיצים חדשים על חשבון וותיקים גם אם זה ידרוש תמיכה וטיפוח מכם. האם יש לבצע שינויים במודל הפעילות או פשוט לחכות שהמגפה תעבור? חברות שעובדות בעיקר עם מפיצים המכירות שלהם תלויות באפקטיביות של המפיצים. במצב של חוסר וודאות תלות זו מסוכנת מדי. אי אפשר לדעת מי מהמפיצים ישרוד, מי יחליט פשוט לסגור ומי ימשיך לפעול אך במתכונת אחרת. כולנו הסכמנו שהמצב מחייב בנית יכולות פנימיות שתאפשרנה לבצע נתח יותר גדול מתהליך השיווק והמכירות In House. אין ברירה, כל חברה חייבת לקחת את גורלה בידיה. הועלו כמה רעיונות, מודל היברידי בו החברה תיקח על עצמה את כל או חלק מפעילות ייצור הביקושים (לידים) בשוק באמצעות שיווק און ליין והמכירות בפועל תתבצענה ע"י המפיצים. מודל זה מקטין את עלויות המפיץ ויוצר שתוף פעולה רב יותר. מפיץ שלא מגיב טוב לפעילות כזו צריך להחליף. מודל כוללני בו החברה תפעיל מהארץ מערך שיווק און ליין ותקים מערך Inside Sales (בפוסט לפני מספר שבועות פירטתי איך בונים מערך של Inside Sales), במקביל או במקום מפיצים. סמנכ"ל אחד ציין שמפיץ שלו אשר כמעט לא פעיל עכשיו הפך להיות ספק לידים שלו והוא מבצע את המכירה מישראל. הסכמנו כולנו שחברות צריכות לעבוד במגוון של מודלים בהתאם לנסיבות בכל שוק. האם לשנות את מבנה התגמול? מבנה התגמול של המפיצים צריך להשתנות בגלל שני כוחות סותרים. בטווח המידי צריך לעזור להם לעבור את התקופה הקשה ע"י נטילת יותר סיכון ולהפחית למינימום את הסיכון של המפיץ. עושים זאת באמצעות הורדת מחיר, הנחות מותנות, מתן אשראי רב יותר, הפחתת דרישות למלאי וכיו"ב. יש להקפיד להגביל זאת למסגרת זמן ברורה, אחרת הם יצפו לקבל תנאים כאלו גם אחרי המשבר. בטווח הארוך יותר, אם שיניתם את מודל הפעילות, אתם לוקחים על עצמכם חלק גדול יותר מתהליך השיווק והמכירות והמפיץ לוקח על עצמו נתח קטן יותר מתהליך השיווק והמכירות, הנתח של המפיץ ממחיר המכירה ללקוח הסופי צריך לקטון.

בעקבות פוסט קודם בו הצגתי את התפיסה המקצועית של סמנכ"ל מכירות וותיק עלתה בקשה מכמה קוראים להתייחס בפוסט לניסוח תהליך המכירה. באופן כלל אנו כישראלים לא אוהבים מסגרות ותהליכים מובנים. אנחנו מרגישים שזה מגביל אותנו ופוגע ביצירתיות שלנו. זו טעות, ניסוח והוצאה לפועל של תהליכי עבודה המבוססים על ניסיון מצטבר, יעזרו לנו להתמודד טוב יותר עם אתגרים, שבדרך כלל דומים וחוזרים על עצמם. יצירתיות תהיה בעלת ערך, אם תבוא לידי ביטוי במסגרת תהליך מובנה שהוכיח את עצמו. גיבוש תהליך מכירה מיטבי יכול לתרום רבות לשיפור ביצועים. ניתן להבדיל בין שלושה מודלים של מכירה שכל אחד מהם דורש ניסוח תהליך מכירה שונה. הראשון: high touch, במסגרתו יש קשר רב, לאורך זמן בין איש המכירות והלקוח עד לסגירה ולפעמים גם לאחריה. משתמשים במודל זה במוצרים מורכבים ויקרים. השני: low touch, במסגרתו יש קשר מועט יחסית בין איש המכירות והלקוח עד לסגירה ולפעמים גם לאחריה. משתמשים בו במוצרים פחות מורכבים ויקרים, אך בכל זאת כאלו שדורשים קשר אנושי בין מוכר וקונה. בשנים האחרונות מודל זה התפתח לכיוון של remote selling כפי שפירטתי כאן. השלישי: no touch, במסגרתו התהליכים נעשים ברשת באופן אוטומטי או כמעט אוטומטי. אתייחס היום לתהליך הבסיסי ביותר שרלבנטי ל – low touch ו – high touch. אציג שלד גנרי של תהליך בסיסי שלתוכו אתם צריכים לצקת טכניקות מתאימות למוצר ולסוג הלקוחות. ניסוח התהליך צריך להתבסס על הניסיון המצטבר שלכם, ניסיון וידע של קולגות ותרומה של יועצים מומחים. את התהליך עליכם לשכלל כל הזמן ולהתאים לכל לקוח, לפעמים לקבוצה של לקוחות ולפעמים לפלח שוק. אל תהססו להשתמש בידע וניסיון חיצוניים, הם יכולים לעשות את ההבדל. הנה שלבי התהליך הבסיסי, הסמכת לידים לידים מגיעים לאנשי המכירות ממקורות שונים (outbound ו – inbound). הם צריכים לעבור הסמכה/קוואליפיקציה כדי לתקף את מידת התאמתם להגדרת קהל המטרה האידאלי. שני מודלים ידועים לצורך קוואליפיקציה הם BANT ו - MEDPIC (יש עוד מודלים). הכנה לפני פגישה עם הלקוח חובה להכיר את הלקוח לפני פניה אליו כי מאמצי המכירה חייבים להיות מסונכרנים עם צרכי הלקוח, איתותי הקנייה ושלבי הקנייה שלו. נוכל לעשות זאת אם נדע עליו הרבה בהיבט האישי והארגוני. אין טעם לפנות אליו אם איננו יודעים עליו מספיק ומתחילים פגישה עם אמירה מהסוג; ספר לנו על הארגון שלך... פניה ראשונית אל הלקוח רק אם השלמנו בהצלחה את שני השלבים הראשונים נפנה אל הלקוח. הפניה אליו (בין אם היא בטלפון, מייל, הודעה או פנים אל פנים) צריכה לעורר אצלו סקרנות לפגוש אותנו. ניתן לעורר אצלו סקרנות ע"י מתן משהו (מסמך בעל ערך עבורו או אפילו הטבה אישית), שאלה שמתייחסת לנושא כאוב אצלו או הצעה לתת אפשרות להתנסות במוצר. הלקוח ידחוף לקיום פגישה אם נייצר אצלו תחושה שאם לא ייפגש איתנו הוא יכול להפסיד. מצגת הפניה הראשונית השיגה לנו פגישה. עלינו להיערך ל - 10-15 דקות קשב מצדו שיקבעו את הטון של מערכת היחסים. המצגת חייבת להיות מותאמת ללקוח, חדה ובהירה במסרים ומדגישה תוצאות/תועלות ללקוח ולא תכונות מוצר. ככל שניתן הציגו תחשיב כלכלי המפרט את התועלת עבורו מרכישת המוצר שלכם. בעסקאות מורכבות זו התחלה של תהליך שיכול להימשך חודשים ארוכים. התמודדות עם התנגדויות ברוב המקרים תתקלו בהתנגדויות. רובן חוזרות על עצמן. השכיחות ביותר הן; מחיר (יקר מדי בשבילנו), איכות השירות (מה קורה אם יתקלקל?), אמון (אנו חוששים לרכוש מחברה קטנה בישראל), לא נרכוש עכשיו אלא ב - 2021. הכינו את עצמכם מראש להתנגדויות השכיחות, הקשיבו בקשב רב למה שהלקוח אומר, וודאו שהבנתם את מהות ההתנגדות וחזרו אל הלקוח עם תשובות מבוססות ומוכחות להתנגדות. הגשת הצעה עכשיו לאחר שעברתם את השלבים הקודמים בהצלחה, יתכן ויבקשו מכם להגיש הצעה. וודאו שאתם פותרים לו בעיה ומספקים לו ערך. אין טעם להגיש הצעה אם אינכם משוכנעים שאתם מסוגלים לספק ללקוח ערך. ככל שתצליחו להציג בהצעה תוצאות כמותיות ללקוח סיכוייכם גדולים יותר. סגירה איש מכירות מצוין יודע להוביל באופן אקטיבי את הלקוח לסגירת העסקה. ישנן ארבע טכניקות בסיסיות מקובלות לסגירה; הראשונה: שימוש בניסוחים המבטאים כאילו העסקה כבר נסגרה. למשל; מתי תרצה שנתחיל את ה – onboarding? השניה: מתן אופציות; האם תרצה שנתחיל את ה – onboarding ביום שלישי הזה או בשבוע הבא? השלישית: הצעה; אני מציע שנתחיל את ה – onboarding ב – 20 לחודש. הרביעית: יצירת דחיפות; יש לי בשבילך מחיר X (הנחה של Y ממחיר מחירון) שתקפה לשבועיים. "דילוור" תפקידו העיקרי של איש המכירות הוא לסגור עסקאות, אך באחריותו גם לדאוג שכל ההבטחות שנתן ללקוח בע"פ ובהצעה בכתב תמולאנה. מעורבות בכך מחלקות אחרות בארגון כמו תפעול ו – customer success. באחריותו לדאוג שהן מבצעות את מה שהבטיח. זה גם האינטרס שלו. תקשורת מתמשכת חלק בלתי נפרד מהתהליך הוא שמירה על קשר עם הלקוח לאורך זמן, גם לאחר סגירת העסקה. שלב זה לרוב לא מבוצע כלל או לא מבוצע ברצינות הראויה, אך הוא חשוב ביותר. דאגו לספק ללקוח מידע שיחזק את הביטחון שלו שההחלטה לרכוש מכם היתה נכונה. עדכנו אותו בחידושים, ספרו לו על בעיות שהיו לכם ואיך פתרתם אותן. כך או כך הם יעריכו את המידע שאיש המכירות מספק לאחר שכבר רכשו. פעילות זו תייצר לכם הזדמנויות דרך upsell ו – referrals. אם טרם התחלתם, כנסו את אנשי המכירות לסדנה לניסוח תהליך בסיסי. אח"כ השקיעו מאמץ מתמשך בשיתוף מידע בין אנשי המכירות.

השבוע אני מארח את עדי באריל, שתציג לנו את הדרך הנכונה לעריכת שיחות ומצגות בווידאו ולהשגת תוצאות אפקטיביות. עדי היא יועצת שיווק ותקשורת מנוסה, שעובדת עם חברות מקומיות ובינ"ל מעולמות ההייטק והחדשנות, ההשכלה הגבוהה, פיננסים ועוד. זה התחיל בחודש מרץ. בתוך שבועות אחדים מצאנו את עצמנו כסוג של כוכבי רשת. פתאום כולנו "עלינו לשידור", והיינו צריכים לדעת להופיע מול מצלמה, וזה לא משנה אם זה היה שיחת עבודה עם קולגות, עם סבתא, ראיון עבודה או טלוויזיוני. כולם עברו לוידאו (בעיקר זום). נכון, אנשים כבר השתמשו בשיחות וידאו, אבל ההיקף והעוצמה – לא היה דבר כזה קודם. אולם, כמו בכל דבר, יש את הדרך הנכונה והפחות נכונה לעשות את זה ולהשיג תוצאות אפקטיביות. אם מחקרים מראים שהמראה והקול שלנו מהווים ביחד כ- 93% מהמסר שהצופה בנו קולט, זה אומר שאנחנו צריכים לשים על איך אנחנו והסביבה שלנו נראים ונשמעים ולהתכונן למצגות וידאו, אבל גם לשיחות היומיומיות. האתגר מתחיל בכך שבשיחות וידאו רואים רק חלק קטן מאיתנו. יש שטח מצומצם להעביר מסר, ודגש רב מהרגיל על מראה, הבעות פנים, טון דיבור, ועל מה שרואים מאחורינו. בהיותי יועצת תקשורת ושיווק, ששנים רבות מכינה מנהלים בכירים לראיונות בכל אמצעי המדיה, כולל טלוויזיה, התאמתי את המלצותי לעולם החדש של "שידור מהבית" עבור כל שיחה, ראיון או פגישת וידאו. אחת עשרה נקודות מרכזיות 1. דאגו שהמצלמה תהיה בגובה העיניים – קשר עין הוא אלמנט רב חשיבות, אל תוותרו עליו (זה אומר להגביה את הלפטופ בד"כ). 2. צלמו לרוחב ואל תחזיקו את הטלפון או המצלמה ביד בעת הצילום! 3. דאגו לתאורה טובה שמאירה את הפנים היטב – מקור האור צריך להיות מלפנים ולא מלמעלה או מהצד. 4. מקמו עצמכם באמצע המסך, מגובה החזה ומעלה - שהראש או הסנטר לא יהיו חתוכים. 5. תדאגו שהרקע מאחוריכם יהיה מסודר, אפילו מנפו אותו והוסיפו פריטים הנוגעים לעולמכם המקצועי, או שיהוו נושא ל"סמול טוק" ידידותי. 6. השתדלו לבצע את השיחות בחדר סגור, בלי רעשי רקע שיסיטו את תשומת לבכם ואת תשומת לב. שותפיכם לשיחה. אם יש צורך, עדכנו את בני הבית שאתם נכנסים לשיחה חשובה 7. אם אין לכם רקע טוב בבית, שיתלו רקע וירטואלי (אופציה בזום). מעכשיו אפשר גם להוסיף את המצגת ברקע ולהציב את המציג לצידה, דבר שיתרום רבות לשיפור העברת המסר. 8. התלבשו והסתדרו. שבו זקוף – הראו ערנות ואנרגטיות. 9. לבשו בגדים "רגועים" – לא חולצות נפוחות, פסים/משבצות שמרצדים על המסך. 10. עירכו בדיקה מקדימה לבדוק שהכול עובד טכנית, שרואים אתכם טוב, ושהפריים – מה שרואים מאחוריכם – נראה טוב. 11. התעדכנו באפשרויות שיפור התמונה ומצגות בזום ובתוכנות האחרות - יש שם אפשרויות נהדרות שיכולות לשדרג את המראה שלכם ואת היכולת להעביר את המסרים שלכם בצורה אפקטיבית. עדי באריל adi@barill.co.il www.barill.co.il; facebook

בשבוע שעבר נפגשתי עם סמנכ"ל מכירות של "יוניקורן" ישראלי – חברת תוכנה המוכרת פתרון תוכנה מורכב ללקוחות גדולים. אני משתף אתכם בעיקרי דבריו שמאוד הרשימו אותי. "לאורך שנים כאיש מכירות ביצעתי מצגות, עשיתי הדגמות, השקעתי מאמץ לבנות מערכות יחסים, הגשתי הצעות ואח"כ חיכיתי לתשובת הלקוח. עם הזמן צברתי ביטחון, שכללתי את היכולות האלו שלי והשתפרתי כאיש מכירות, אך תמיד הרגשתי במובן מסוים חוסר אונים. ברוב המקרים לא הרגשתי שאני ממש משפיע על קבלת ההחלטה שלו. לקח לי לא מעט שנים של ניסיון ולימוד גישות שונות למכירות להבין שגישה זו אינה מספיק אפקטיבית ולמצוא גישה אחרת אותה אני מיישם בחברה בה אני מנהל צוות של 14 אנשי מכירות. הגישה מבוססת על שלושה עקרונות; חובה להוביל באופן אקטיבי את הלקוח לאורך התהליך. כל לקוח דורש טיפול ייחודי. כדי להיות מסוגל לעשות זאת נדרשת עבודת הכנה מאוד מאומצת ומשמעותית לפני המפגש עם הלקוח. אצלנו בחברה התהליך מתחיל בעבודת איסוף מידע מעמיקה על הלקוח, חובה להכיר אותו כדי שנוכל לומר לו מה הפתרון הנכון עבורו. אנחנו עושים זאת כמו אנשי מודיעין בצבא. נקרא כל דבר שנכתב עליו או שאנשיו כתבו; דו"חות פיננסיים של הלקוח, ראיונות של מנהלים שהתפרסמו במדיה, תוכן שיווקי שפרסמה החברה או מנהלים בה. ננתח את הנכסים הדיגיטליים של הלקוח ואת פעילותו ברשתות. בנוסף, נשוחח עם אנליסטים שמכסים את התחום ואת החברה הספציפית. עם סיום שלב זה אנחנו עושים הערכת מצב האם יש לנו מספיק מידע כדי להוביל אותו ולהציג לו ערך כלכלי מדיד. במידה ולא, לעתים קרובות גם נשתמש בחברת מודיעין עסקי חיצונית מתמחה שמשלימה לנו פרטים חסרים דרך שיחות שהיא מקיימת עם מנהלים קיימים ומנהלים לשעבר בארגון הלקוח המשקפות לנו את נקודת מבטם. עם המידע שאספנו אני דורש מאנשי המכירות לקחת אחריות על התהליך ולהוביל את הלקוח לתובנה שהפתרון שלנו הוא הנכון עבורו תוך הפגנת בטחון עצמי, הבנת צרכי הלקוח ומקצוענות ללא פשרות. אנשי מקצוע בכל תחום אוהבים לעבוד על פי דפוסים מוכרים וקבועים. זה הרבה יותר קל. אצל אנשי מכירות זה מתבטא במצגת קבועה, הדגשים קבועים על יתרונות המוצר ואותן דוגמאות אפילו בכל שיחות המכירה. הבעיה שב – B2B הלקוחות שונים אחד מהשני. מכישלונות העבר שלי הבנתי שהדברים לא יסתדרו מעצמם בדפוס חוזר על עצמו (מצגת...דמו...המתנה לתשובת הלקוח...בחירה בנו). כך, לכל לקוח אנחנו נכין מצגת בהתאמה ספציפית, נשתמש ב – references, case studies, ו- testimonials מותאמים. אני גם דורש מאנשי המכירות שלי לשאול את הלקוח שאלות קשות, גם אם יש חשש שיכניסו מתח למערכת היחסים הנבנית. אני מאמין שהמתח הזה חושף את האמת וככל שנחשוף אותה מוקדם יותר מצבנו ישתפר. לעתים נשפר את סיכויי ההצלחה שלנו ולעתים יסתבר שאנחנו לא מספקים כלל ערך ללקוח. אלו שתי תשובות שחשוב לי לקבל מוקדם. רק אם נעמת את הלקוח בעזרת התייחסות לסוגיות כמו: למה הוא מעדיף ספק אחר על פנינו, הנזק שנגרם לו מדחיית ההחלטה, תחשיב המציג לו כמה הוא מפסיד עם הספק הקיים, נאתגר החלטות קיימות שלו ונערער את הסטטוס קוו. בסופו של דבר לקוח שקונה פתרון מורכב ויקר או טכנולוגיה חדשה יעריך איש מכירות שיאתגר אותו. לתפיסתי זה תנאי הכרחי לסגירת עסקה. אצל לקוחות שנרתעים מכך, יהיה קשה לנו בכל מקרה, כחברה קטנה יחסית לנצח את המתחרה האמריקאי / גרמני / יפני הגדול. בהתאם לכך אני מחפש אנשי מכירות שיש להם את התכונות הבאות: בעלי יכולת לחקור לעומק בעלי יכולת אינטלקטואלית לנתח סיטואציות מורכבות ולמצוא דרך לייצר ערך ללקוח כאלו שחותרים למגע ולדיאלוג עמוק (לא מפחדים לשאול שאלות קשות ולהציג ללקוח עמדות פרובוקטיביות) כאלו שלא חוששים להפסיד תהליך המכירה שלנו יוצא מנקודת ההנחה שהלקוח לא יודע מה הוא צריך, אנחנו יודעים מה טוב בשבילו. אם נשכנע בכך את הלקוח (משימה לא קלה) ונוכיח לו שאנחנו מסוגלים לספק לו ערך בעזרת המקצוענות שלנו הסיכויים שלנו לסגור עסקה יגדלו". כך אמר סמנכ"ל המכירות הבכיר.

זו שאלה שנשאלתי לא מעט פעמים בחודשים האחרונים. קביעת מחיר (pricing) היא החלטה שמצד אחד השפעתה על הרווחיות אדירה ומצד שני לא מעט מנהלים מקבלים אותה מהר וללא כל המידע הנדרש. השגיאה הקלאסית היא קביעת מחיר על פי גישת קוסט +. על פי גישה זו ההסתכלות היא רק פנימה על העלויות והיא מתעלמת מהתנאים בשוק ומהמחיר שהלקוח מוכן לשלם, לנוכח האלטרנטיבות שעומדות לפניו. בשני המאמרים הבאים מתייחסים מומחי pricing לסוגיה – כיצד לקבוע מחיר בימי הקורונה? Pricing Through the pandemic, Getting Ready to the Recovery Pricing Strategies for Uncertain Times ריכזתי עבורכם את ההמלצות העיקריות (במאמרים יש פירוט רב יותר ולא מעט דוגמאות מענפים שונים), אי וודאות הסוגיה המרכזית שמעסיקה את הלקוחות שלכם בימים אלו היא איך להתמודד בתנאים של אי וודאות קיצונית. לפיכך, כל החלטה שלכם שעוזרת ללקוחות להתמודד עם אי הוודאות היא החלטה טובה. לאפשר תנאי תשלום נוחים יותר היא דוגמה לצעד כזה. אם תפעלו על פי כלל זה, תעזרו ללקוחות ותחזקו את עמדתכם התחרותית כאשר תחלוף המגפה. מחיר הוא תמיד תלוי קונטקסט לקוחות שונים נמצאים בסיטואציות שונות ולכן אין מחיר אחד שנכון לכולם. מחיר הוא תמיד תלוי קונטקסט (סוג הלקוח, אתר המכירה, מי המתחרה הישיר, עונתיות וכיו"ב). בימים אלו במיוחד, עשו מאמץ להתאים את המחיר לסיטואציה של כל לקוח. המחיר של אבוקדו מזן אטינגר יהיה שונה בשוק רמלה/לוד וברמת אביב ג', בהתחלת העונה או באמצע העונה. הרוכלים שמוכרים מטריות ברחובות ניו-יורק, יכפילו את המחיר שלהם, אם העננים קודרים, רגע לפני שיורד גשם. התאמת המחיר ללקוחות שונים יכולה להיות גם תוצאה של עלויות שונות בין לקוח ללקוח. חישבו על ההשלכות לטווח רחוק לקביעת המחיר היום יש השלכות לטווח ארוך. ברגע שהורדתם מחיר ללקוח, הוא התרגל למחיר החדש ויהיה קשה להעלות אותו עם חלוף המגפה. גם המיצוב של המוצר בעיני הלקוח, בו השקעתם לא מעט לאורך השנים, יפגע. במידה ואתם מורידים מחיר "עטפו" את זה בהסבר כלשהו ותמיד לתקופה מוגבלת בזמן. דוגמה לכך הם מבצעי סוף עונה של מותגים. נסו להיות יצירתיים בלי להוריד מחיר חפשו דרכים לעזור ללקוחות בלי להוריד מחיר, למשל: תנאי תשלום נוחים יותר. תקופת התנסות. אפשרות החזרה בתנאים מסוימים. גרסה רזה של המוצר שכוללת רק את מה שנחוץ להם עכשיו ללא פונקציות פחות נחוצות. למדו לעומק את נקודת המבט של הלקוח ככל שתבינו יותר טוב את נקודת המבט של הלקוח תוכלו לדייק יותר את ההצעה המותאמת לתקופה שלכם בהקשר של המחיר ותנאי העסקה. הקשיבו למה שאומרים לכם הלקוחות. הסיפור הבא ממשבר 2008 ממחיש זאת היטב. יונדאי מוכרת את המכוניות שלה בארה"ב למעמד הבינוני הנמוך. הלקוח לא משלם בזמן קבלת הרכב, אלא בתשלומים לאורך תקופה. בקרב אוכלוסיה זו רבים חששו לרכוש רכב חדש שמא יפוטרו בתקופת המשבר. הלקוחות של יונדאי חזרו ואמרו, הנושא החשוב עבורנו הוא לא המחיר, אלא העובדה שאנחנו דואגים לאבד את מקום העבודה שלנו ולכן לא נקנה עכשיו רכב חדש. על בסיס זה בשנת 2009, יונדאי יצאה עם מבצע שהבטיח ללקוחות, אם תפוטרו תוכלו להחזיר לנו את המכונית שרכשתם. לא נשאל שאלות ולא תהיו חייבים לנו החזר. בשנת 2009 ירדו מכירות הרכב ב -20% בסגמנט בו פועלת יונדאי ומכירות יונדאי עלו ב -8%. בתשעת החודשים הראשונים של התוכנית הוחזרו 50 מכוניות.

יש דבר אחד שכמעט כל חברה צריכה לעסוק בו עכשיו – בחינת הקמת מערך Inside Sales. בשני פוסטים קודמים התייחסתי לחשיבות הקמת מערך Inside Sales ו- למשמעויות ההקמה עבור הארגון. בפוסט זה אציג 12 טיפים שיסייעו לכם בתהליך ההקמה. איך מתחילים? קביעת המבנה הרצוי תיאום בין השיווק והמכירות (alignment) גיוס עובדים קביעת השכר מטריקות ויעדים משותפים תוכנית Onboarding והכשרות תרבות משותפת מצגות תוכן שיווקי טכנולוגיות תומכות מודל עסקי ועוד שני טיפים נקודת היציאה בנית מערך Inside Sales היא מרכיב מרכזי באסטרטגיית השיווק והמכירות של החברה. האסטרטגיה צריכה להיות מבוססת על היכרות עם הסביבה העסקית והבנה של הסטאטוס המדויק של החברה בתוך הסביבה העסקית. כדי להבין את הסטאטוס שלכם ולעמוד ביעדים העסקיים, עליכם להבטיח שברשותכם מידע מדויק בנושאים הבאים: איפיון לקוחות המטרה בשוק בו בחרתם לפעול, תהליך קבלת ההחלטה שלהם, זיהוי מקבל ההחלטה המוביל, אופי המוצר שלכם והשפעתו על דפוס המכירה הרצוי, המתחרים, ערוצי ההפצה, רמת המודעות למותג שלכם ועוד. אם כך, האם אתם יודעים היכן אתם עומדים? לאן אתם רוצים להגיע? הכינו מסמך תמציתי ובו הערכת מצב לצורך דיון ראשוני. קביעת המבנה הרצוי המבנה הרצוי של המערך אמור להיגזר מהמטרות והיעדים של הארגון. התפיסה המקובלת מדברת על קו ייצור, הכולל מספר נושאי תפקיד, שביחד ובתיאום אמורים להשיג את יעדי הארגון. המבנה הקלסי כולל: התפקיד הראשון: Sales Development Rep. ה - SDR אחראי לקבל את הלידים שאספו וסיווגו בשיווק (Inbound) ולהחליט מיהם המתאימים להעברה לטיפול איש המכירות. התפקיד השני: Business Development Rep. ה - BDR אחראי על פעילות השגת לידים בטכניקות Outbound, בעיקר באמצעות שתופי פעולה. בלא מעט חברות שני תפקידים אלו מבוצעים ע"י אותו נושא תפקיד. התפקיד השלישי: Account Executive. הוא איש המכירות שאחראי על הפיכת הלידים לעסקאות. התפקיד הרביעי: Account Manager. אחראי על ניהול הקשר עם הלקוח והגברת נאמנות לקוחות. לעתים באחריותו גם השגת עסקאות נוספות עם הלקוחות הקיימים. לפעמים הוא נקרא Success Manager. ההתמחות הספציפית של כל נושא תפקיד בהשגת המשימות שלו חשובה ביותר ויש להימנע מ"מומחים להכול". אין מבנה או הגדרה “קדושים”. גלו גמישות ובצעו שינויים כאשר המבנה וההגדרות לא משרתים את ההתמודדות עם האתגרים. החלוקה עצמה של תחומי האחריות בין נושאי התפקיד חייבת להיות ברורה לכולם. בעת עיצוב המבנה והגדרת התפקידים מומלץ להתייעץ עם גורם שכבר עשה את זה ומבין לעומק את המורכבות. בעולם ה – SAAS בישראל הצטבר ניסיון רב ולא יהיה קשה למצוא גורם מסייע, גם אם אתם מוכרים מוצר פיזי. תיאום בין השיווק והמכירות (alignment) מחלקת השיווק היא כמובן חלק מקו הייצור הכולל. אחריותה מתחילה בהחלטות אסטרטגיות כמו קביעת שוק המטרה, מיצוב ומיתוג וממשיכה בייצור לידים. מומלץ להגדיר את מחלקת השיווק כ"ספק שירות" של מחלקת המכירות. בהקשר זה המכירות מצפים מהשיווק לעזור להם לסגור עסקאות באמצעות ייצור לידים ועזרי מכירה. כדי לעשות את זה היטב השיווק והמכירות צריכים להגיע להסכמה על יעדים, פרופיל הליד המבוקש ועל Service Level Agreement, תוך הקפדה תקשורת קבועה וניהול משותף של הדאטה בייס. בחברות קטנות, בהן אין מחלקת שיווק חזקה, בהחלט הגיוני להוציא פעילות Inbound ו – Outbound לגורמים חיצוניים מומחים ולהתמקד במכירות עצמן. להרחבה, קראו. גיוס עובדים כפי שציינתי יש במבנה הקלאסי ארבעה תפקידים ולכל תפקיד יש דרישות ייחודיות. לעתים נאחד אותם לשלושה או לשני תפקידים. כדי לגייס עובדים מתאימים עליכם להגדיר דרישות מכל תפקיד בהיבטים הבאים: מיומנויות, ניסיון קודם, אופי/גישה, פוטנציאל צמיחה בתפקיד, אוריינטציה של תוצאות והתאמה תרבותית. המשותף לכל נושאי התפקיד במערך הוא התמצאות בשפה ובתרבות הרלבנטית של שוק היעד ברמה של בן המקום, להיות מסוגלים לייצר אמון ולבנות מערכות יחסים מרחוק. השכר בדקו מה הנורמה המקובלת לתשלום לכל נושא תפקיד. הנורמה תלויה בענף ובמיקום הגיאוגרפי של הצוות שלכם. השכר של נושא תפקיד בשתי חברות מאותו ענף, אחת הממוקמת בתל אביב (או קולומבוס באוהיו), והשניה שממוקמת בניו יורק יהיה שונה. המונח המקובל להגדרת השכר הוא On Target Earnings .OTE מבטא את סך התשלום המצופה לנושא התפקיד. ה - OTE מורכב משכר בסיס + עמלה בגין עמידה ביעדים + עמלה נוספת בגין מכירות מעבר ליעדים. להרחבה, קראו. מטריקות ויעדים משותפים כנגזרת של יעדי החברה ותפיסת קו הייצור אתם נדרשים להגדיר לכל נושא תפקיד את התשומות והתפוקות הנדרשות בכל שלב בתהליך. עליכם לייצר Sales Dashboard. זהו כלי ניהול ובקרה, שמאפשר לדעת במהירות איפה אתם עומדים אל מול היעדים ותכנית העבודה. ה - Dashboard מחולק לשלושה חלקים; פעולות לביצוע (למשל, מספר שיחות לביצוע ביום עבודה), הסטאטוס ב – pipeline (למשל, מספר הזדמנויות פתוחות) והכנסות (למשל, תחזית מול ביצוע). להרחבה, קראו. מטריקה חשובה היא מספר הלידים (בפרופיל הנדרש) שיש להעביר לטיפול ה – Account Executive כדי שיסגרו עסקאות בקצב הנדרש. היכולת של המערך לספק לידים איכותיים תקבע את מספר ה - Account Executives שיועסקו. מקובל להתחיל עם שני Account Executives. כך ניתן להשוות דרכי פעולה, ביצועים ולהשתפר מהר. כך גם ניתן לפטר מגויס לא מתאים ללא השבתת הפעילות. תוכנית Onboarding והכשרות אחד היתרונות הגדולים של מערך Inside Sales לעומת מערך של אנשי שטח היא היכולת הרבה יותר לשלוט בדפוסי הפעולה, להדריך, להעביר ידע ולהשתפר כל הזמן. מרגע שגויס נושא תפקיד הוא חייב להיכנס לתהליך הכשרה מובנה שיביא אותו לביצועים כמה שיותר מהר. יש לכך חשיבות למגויס מבחינת שכר ותחושת הישגיות והתקדמות וגם לחברה חשוב להשיג תוצאות מהר. גורם מפתח הוא להצלחה הוא ה – Playbook. זהו מסמך חי ומתפתח שמרכז את כל הידע הארגוני ותהליכי העבודה. יהיו בו למשל תסריטי שיחות שיכללו, בין השאר; איך לפתוח שיחה, איך לייצר עם הלקוח קשר, איך להציג את ה – Value Proposition וכיו"ב. להרחבה, קראו. כמה המלצות נוספות, הצמידו מנטור לכל עובד חדש. בחברות ותיקות זה יהיה עובד מנוסה, בחברות חסרות ניסיון ניתן להיעזר במנטורים חיצוניים השתמשו בתוכניות הכשרה מרחוק (Online), שמאפשרות לעובדים ללמוד בכל מקום וזמן הקליטו שיחות עם לקוחות, נתחו אותן, קיימו שיחות משוב הלימוד, ההתפתחות והחלפת התובנות לא נפסקים אף פעם היעזרו בתוכן איכותי מלמד שזמין באינטרנט תרבות משותפת אתם הולכים להיות ביחד הרבה שעות מדי יום. הביצועים של כל אחד מנושאי התפקיד קשורים אחד בשני. לפיכך, השקיעו בבניית תרבות משותפת המבוססת על ערכים ברורים כמו מקצועיות ללא פשרות, שיתוף ידע, עזרה הדדית, לימוד מתמיד וכיו"ב. "הביחד" יכול גם להיות מתכון לאסון. קונפליקטים וכישלונות יכולים לייצר אוירה "רעילה". תמיד טפלו בהם כמה שיותר מהר ובגישה קונסטרוקטיבית. דאגו שיהיה כיף וחגגו ניצחונות, גם קטנים. מצגות קחו בחשבון שהעברת מצגת בזום וכלים דומים לא זהה לפגישה פנים אל פנים. בצד השני יושב מישהו חסר סבלנות שכבר סיגל לעצמו הרגלים בפגישות און ליין. אם אתם משעממים אותו, קרוב לוודאי שהוא לא בדיוק מאזין אלא עושה דברים נוספים (מולטיטסקינג). רמה נמוכה של האזנה ומעורבות מצד הלקוח פוגעת ביכולת שלכם להשיג הישגים. השקיעו במצגות שלכם הרבה יותר ממה שאתם רגילים. הן חייבות להיות מושלמות. בצעו בהן התאמות לסוג התקשורת החדשה, קצרו אותן והפכו אותן לרלבנטיות לכל לקוח ספציפי, כל פעם מחדש. אינטראקטיביות במצגות היא חובה לשמירת עניין והקשבה. תוכן שיווקי קשה לבנות מערכות יחסים בתקשורת מרחוק ולכן גישת המכירות המומלצת היא Value Selling. זה מחייב אתכם לייצר תוכן שיווקי שלכם מצוין. מצוין זה רלבנטי, כלומר מתייחס בדיוק לצורכי ובעיות הלקוח הספציפי, לתפקיד שלו בארגון, לדיסציפלינה ממנה הוא מגיע ולשלב בתהליך הרכישה בו נמצא הארגון. זכרו, ברוב המקרים הלקוח כבר אסף עליכם מידע והוא כבר די מגובש. עשו מאמץ לספק לו מידע חדש שאין ברשותו, שיאפשר לו למכור אתכם בארגון שלו ולהציג את עצמו כחדשן וכמבין. טכנולוגיות תומכות בגלל מורכבות התהליך והצורך בדיוק ובתיאום בין נושאי התפקיד במערך Inside Sales חובה להיעזר בטכנולוגיות בתחומים הבאים: מערכות CRM לניהול הקשר עם לקוחות ולקוחות פוטנציאליים, מערכות Sales Enablement כוללות או כלים ליישומים ספציפיים, כלים לשיפור פרודוקטיביות העבודה כמו למשל Gong.io, כלי Microlearning, כלי ויזואליציה וכיו"ב. מודל עסקי המודל המסורתי, בו הלקוח נפגש פנים אל פנים עם איש מכירות, לעתים מספר פעמים, קיבל הדגמה, נוצר אמון, נבנו מערכות יחסים ואז בוצעה רכישה כבר אינו עומד לרשותנו. רובכם נמצאים במצב בו הלקוח חושש לרכוש מוצר מספק ישראלי, שאינו מוכר לו מספיק, במיוחד בעסקה ראשונה. לפיכך, הספק חייב לקחת על עצמו יותר סיכון ולהפחית למינימום את הסיכון של הלקוח. עושים זאת באמצעות מודלים שלא דורשים מהלקוח לשלם סכום גדול לפני שהתנסה והשתכנע שהמוצר אכן מביא לו תועלת. מודלים כמו: גרסת פרימיום, אפשרויות החזרה, השכרה, ליסנסינג, תשלום רק על פי עמידה ביעדים וכיו"ב. שימוש במומחים (אולי הטיפ החשוב ביותר) בכל אחד מהנושאים להם התייחסתי יש מורכבות שדורשת ירידה לפרטים. בארץ יש אנשי מקצוע שצברו ניסיון בהקמה ותפעול מערכים כאלו. חפשו מומחים, שלמו להם תמורת הידע וכך תקצרו את זמן הלימוד שלכם עד להפיכת המערך לאפקטיבי. The global inside sales association הרבה מידע וסיוע תוכלו למצוא בארגון הענפי המקצועי המוביל.

בשבוע שעבר הסברתי מדוע חברות (גם של מוצרים פיזיים) חייבות בהקדם לבחון את האופציה של הקמת מערך Inside Sales. מה המשמעות של הקמת מערך Inside Sales עבור חברות ישראליות? הקמת מערך כזה הוא בבחינת שינוי משמעותי בפעילות השיווק/מכירות/פיתוח עסקי ולכן אינו קל ודורש מחויבות ניהולית וכספית. חברה צריכה לקחת בחשבון כ - 12 חודשים של עבודה מאומצת עד ליצירת מערך אפקטיבי, משמע, מערך המייצר עסקאות באופן קבוע מהמשרד בישראל או ממשרד אחר. במהלך שנה זו החברה תשקיע משאבים בנושאים הבאים: מומחים מקצועיים חיצוניים שיטמיעו תחומי ידע חדשים, בניית תשתיות ונכסים דיגיטליים מתאימים, הקמה/התאמה של מערך Lead Generation, גיוס והכשרת כ"א והשקעה ברכישת מדיה לשם יצירת מודעות למותג והשגת לידים איכותיים. גם אם אתם כבר מבצעים חלק מפעולות אלו היום, עדין תדרשו לשינויים והתאמות עבור מודל המכירות החדש. יתכן שתסגרו עסקאות מזדמנות במהלך שנת ההקמה, אבל נדרשת בניית תשתית כדי להגיע למערך המייצר עסקות באופן קבוע. אם 12 חודשים נראה לכם הרבה זמן, שאלו את עצמכם; כמה זמן לקח לכם לאתר מפיץ מתאים בשוק חדש, לחתום הסכם עמו, להדריך אותו ולהתחיל לייצר דרכו עסקאות באופן שוטף או כמה זמן לקח לכם לגייס אנשי מכירות שטח בשוק זר ולהפוך אותם לאפקטיביים. קחו בחשבון תקציב של כ- 200,000$ כהשקעה מינימאלית. אם 200,000$ נראה לכם סכום גבוה, חישבו על המשאבים המושקעים במערכים הקיימים שלכם דרך מרווחי המפיצים ועלויות אנשי שטח. בכל מקרה עלות איש Inside Sales נמוכה מאיש מכירות שטח (שכיר שלכם או של המפיץ). בנוסף הוא יבצע יותר פגישות ביום מאיש מכירות שטח. בארה"ב עלות איש מכירות שטח היא 90-250K$, בעוד עלות איש Inside Sales היא 60-120K$ (ההבדלים בעלויות תלויים בתחום הפעילות ובמיקום הפיזי של איש המכירות). בממוצע איש Inside Sales בארה"ב מוכר כמיליון דולר בשנה. לאור נתונים אלו, המהלך הראשון שלכם הוא להשיג הסכמה של המנכ"ל להתנעת תהליך כזה. במה הקמת והפעלת מערך Inside Sales שונה ממודלים אחרים של מכירה? נקודת הפתיחה היא הבנה טובה של ה – Customer Journey של הלקוח וה – Customer Experience הכולל הנדרש. אמירה זו תמיד נכונה, אך משמעותית יותר בעת הקמת מערך Inside Sales. תהליך המכירה ע"י Inside Sales יכול לארוך שבועות ויותר. במסגרתו מתבצעות כמה פגישות און ליין עם אנשי ארגון הלקוח, אבל לא נבנות מערכות יחסים כמו במכירה פנים אל פנים. במצב זה הלקוח חושש לעשות טעויות בבחירת הספק. על חוסר הביטחון של הלקוח יש לענות במתכונת מכירות ששונה ממכירות שטח, הרבה יותר מדויקת שכוללת, תוכן שיווקי מותאם, מסרים מדויקים יותר, אופן הצגה שמתאים לתקשורת דרך כלי Video Conferencing (שימוש שונה במצגות) טכנולוגיות תומכות כמו כלי Sales Enablement ויכולת ויזואליזציה 3D מכירת ערך (Value Selling) המבוססת על הדגמת יכולות וטיעונים כלכליים מדידים ומוכחים (ROI ו – TCO) מודלים עסקיים שלא דורשים מהלקוח לשלם סכום גדול לפני שהתנסה והשתכנע שהמוצר אכן מביא לו ערך בשבוע אציג תהליך רב שלבי של הקמה ואפרט יותר.

מבוסס על פעילות של 1,000 יצואנים ישראלים. זה שנים רבות אני נמצא במסע מקצועי להבין מה "עובד" ומה "לא עובד" בחדירה לשוקי ייצוא והתנעת צמיחה בהם. עשיתי בעצמי הרבה טעויות כמנהל שיווק ומכירות בחברות וכיועץ. למדתי והפקתי לקחים מניסיון של לקוחות וקולגות בענפים שונים, חלקם מנהלים מאוד מנוסים וחלקם גם צעירים בניסיון החדירה הראשון שלהם (הדור הצעיר הרבה יותר מוכשר מהדור שלנו...). בסוף כל שנה אני מרכז את כל התובנות שאספתי. חלק מהתובנות בסיסיות וידועות שנים רבות וחלק ממש חדשות והן תוצאה של שינויים שאנו חווים (טכנולוגיות חדשות, אינטרנט, קורונה, מודלים עסקיים חדשים...). השנה האחרונה היתה מאוד יוצאת דופן. תהליכים מגמות שהיו רלבנטים לענפים מאוד ספציפיים, בעיקר בהי-טק, הואצו והגיעו גם לתעשיה המסורתית. בשנים האחרונות אני משמש, בין השאר, כמנהל תחום הבדיקות של קרן כסף חכם ותכנית של"ב (שער לשיווק בינלאומי) של משרד הכלכלה והתעשייה, התומכות כספית בחברות יצואניות. תפקיד זה מאפשר לי לספק לכם תמונה רחבה של התובנות מכל הצדדים של היצוא הישראלי. רשימת הנושאים: תובנות כלליות בחירת שוק היעד מחקר ומודיעין הכנת התשתית לחדירה השגת הלקוחות הראשונים ניהול מוצר יצירת לידים בניית מערך שותפים ומפיצים השפעות הקורונה על ההחלטות שלנו שיווק הוא מקצוע, שיווק בינלאומי הוא מקצוע בלא מעט חברות משמשים בתפקידי שיווק בינלאומי נושאי תפקיד שאינם בעלי כישורים מתאימים להוביל את קידום העסקים הבינלאומיים של החברה. חלקם לא מבינים ששיווק הוא מקצוע עם תשתית קונספטואלית ופרקטיקות מובהקות ושיש בשיווק "נכון ולא נכון". "שכל ישר" הוא תנאי הכרחי לקבלת החלטות טובות, אך לא מספיק. רוב החברות גם לא עושות מאמץ לשפר את היכולות המקצועיות של אנשי השיווק ע"י הכשרה ולימוד שיטתי מעמיתים. שיווק, מכירות ופיתוח עסקי הם מקצועות שונים בכל חברה ישנם תפקידי שיווק ותפקידי מכירות. אלו מקצועות שונים ומשלימים. כל אחד מהמקצועות מתאים לאנשים בעלי כישורים ומבנה אישיות שונה. לעתים אין ברירה, בעיקר בחברות קטנות, ונושא תפקיד אחד מבצע גם תפקידי שיווק וגם מכירות, אך עדיין אלו משימות שונות. בלא מעט חברות הגדרות התפקיד והמשימות לא ברורות. לעתים יש הגיון להקים גם פונקצית פיתוח עסקי. בכל מקרה צריך לדעת שפיתוח עסקי אינה פעילות זהה למכירות. שיווק דיגיטלי הוא מקצוע ובתוכו יש מגוון מיומנויות אי אפשר להיות משווק בינלאומי כיום ללא פעילות דיגיטלית מקצועית. גם אם אתם פועלים בתעשייה מסורתית ובשוק שמרני, הלקוחות שלכם אוספים מידע באינטרנט. הם תמיד יחפשו עליכם מידע באינטרנט ועל פיו יגבשו דעה. זה יקרה גם כאשר הם מחפשים פתרון לבעיה המעסיקה אותם וגם לאחר שפניתם אליהם אתם באופן יזום. אתר מעודכן טכנולוגית ותוכן שיווקי ברמה גבוהה הם תנאים הכרחיים להצלחה לכל חברה. מגוון ההתמחויות בתוך שיווק דיגיטלי הוא גדול. רכשו יכולות באותן מיומנויות דיגיטליות שהן קריטיות עבורכם דרך גיוס עובדים מתאימים או שימוש במומחים חיצוניים. שיווק הוא מקצוע שדורש לעיתים לקבל החלטות שנוגדות את האינטואיציה אינטואיציה היא יכולת מופשטת שמנהלים נוטים להסתמך עליה יותר מדי. כאשר אין לכם ידע וניסיון בקונטקסט הנדרש (שוק, תרבות, תחום עיסוק, מוצר) רוב הסיכויים שהאינטואיציה שלכם תוביל אתכם להחלטות מוטעות. אציג כמה תובנות אינטואיטיביות שכיחות ומוטעות שנראות הגיוניות: אם המוצר עונה על הצרכים של הלקוח הישראלי קרוב לוודאי שיענה על צרכי הלקוחות בשוק היעד. שוק גדול עדיף על שוק קטן כי יש בו יותר הזדמנויות. אם הצלחנו בגרמניה, אין שום סיבה שלא נצליח בצרפת או אנגליה. אם לקח לנו חצי שנה לסגור עסקה בארה"ב, גם בגרמניה, סין, הודו...ייקח פרק זמן דומה. הדרך היחידה להימנע מטעויות היא לקבל החלטות רק על בסיס מידע רלבנטי לשוק הספציפי. לפני כל החלטה משמעותית אספו מידע בשוק היעד. חדירה מוצלחת לשוק חדש כרוכה בפיצוח נוסחה מרובת משתנים חדירה לשוק חדש היא משימה לא פשוטה. פער הידע והניסיון בין היצואן היושב בישראל ובין המתחרים הפעילים בשוק היעד הוא גדול. כדי להצליח בחדירה נדרש איסוף מידע שיטתי בסדרה ארוכה של משתנים (העיקריים: צרכי הלקוחות, הצעות המתחרים ואופן פעילותם וערוצי ההפצה). רק כך יכול היצואן לקבל החלטות נכונות, למצוא את המקום המתאים עבורו בשוק היעד ואת מתכונת הפעילות המדויקת. אין קיצורי דרך ואין פתרונות קסם, זהו מאמץ מתמשך. חדירה לשוק זר אינה שחזור הפעילות בשוק המקומי עם התאמות קלות בעת חדירה לשוק חדש הנטייה הטבעית של חברות היא להסתמך על הניסיון שצברו בשוק המקומי ובשווקים אחרים בו הן פועלות. מכיוון שקיימים הבדלים בין שווקים, הניסיון משווקים אחרים עלול להטעות ולהוביל לקבלת החלטות לא טובות. בתחילת הדרך מסקנות משוק אחר יכולות להיות לכל היותר היפוטזה שדורשת תיקוף. אי אפשר להיות "חצי בהריון" חברות שפונות לאפיק הבינלאומי חייבות להיות מחויבות 100% למהלך. לא תגיעו להישגים, אם לא תקצו משאבי כוח אדם וכסף. חדירה לשוק זר עולה לא מעט ודורשת תשומת לב ניהולית. ^ חזרה לרשימת הנושאים ^ עדיף לבחור כשוק ראשון בשוק קל יחסית לחדירה שוק קל לחדירה הוא שוק ללא פערים תרבותיים משמעותיים משוק הבית, ניתן לוולידציה מהירה, פתוח לרכישה משחקנים זרים, אינו דורש קסטומיזציה רבה במוצר וניתן להתניע בו צמיחה בתקציב לא גדול. לשם המחשה, יתכן שיוון כשוק ראשון מתאים לכם יותר מגרמניה. אל תחדרו במקביל ליותר משני שווקים לרוב החברות אין משאבים לחדור לכמה שווקים במקביל. פניה במקביל למספר שווקים, ברוב המקרים, מקטינה את סיכוייכם להצליח. עדיף להיות שחקן משמעותי בשוק אחד, מאשר שחקן שולי בחמישה שווקים. רק אם יש לכם נימוק טוב פעלו בניגוד לכלל זה. התמקדו בהשגת מומנטום בשוק אחד היעד הראשוני שלכם הוא השגת מומנטום (זרם רצוף של לידים אותם אתם יודעים לתרגם לעסקאות) בשוק אחד. לוקח זמן רב ליצירת מומנטום בשוק חדש חדרתם לשוק חדש, במיוחד בתחילת הדרך ה – visibility (תנאי הראות) לא טובים. קשה לדעת בזמן אמיתי איפה אתם נמצאים בתהליך החדירה, גם כאשר יש אינדיקציות חיוביות כמו עסקה ראשונה שהושגה במהירות או התעניינות מלקוח מאוד חשוב. מאידך, גם כישלונות בתחילת הדרך, אינם בהכרח אינדיקציה לשוק לא מתאים. תפקיד המנהל האחראי על תהליך החדירה לשוק, להסביר ולתקשר את הסיטואציה לכל הנוגעים בדבר בתוך החברה. רק כאשר מתחיל להיווצר מומנטום (זרם רצוף של לידים אותם אתם יודעים לתרגם לעסקאות) תדעו שאתם בכיוון הנכון. האירוע הראשון המשמעותי, שמהווה אינדיקציה להתחלת מומנטום, הוא קניה חוזרת של לקוח או קניה של לקוח חדש כתוצאה מהמלצה של לקוח קיים. ככל שתתמקדו בשוק או פלח שוק קטן יותר תצמחו מהר יותר התמקדו בנישה בתוך שוק גדול או בשוק קטן כי המשאבים שלכם מוגבלים. רוב החברות הישראליות גם כאשר אין להן תקציב מינימאלי נדרש פונות לשוקי הענק; ארה"ב, אנגליה, גרמניה ולאחרונה גם לסין והודו ללא זיהוי והתמקדות בפלח שוק ספציפי בתוכם. רוב החברות הישראליות, גם קטנות מאוד, פועלות מתוך מחשבה לא מבוססת שפיזור בין שווקים מגדיל את סיכוייהן להצליח. החלטה על פיזור סיכונים היא לרוב תירוץ רע לאופורטוניזם ולא נימוק טוב למדיניות שקולה. המיקוד צריך להיות בקבוצת לקוחות הסובלים מבעיה שאתם מסוגלים לפתור יותר טוב מהמתחרים. בניגוד לסברה הרווחת מיקוד בפלח קטן מאפשר להגיע לתוצאות עסקיות טובות יותר ומהר יותר מאשר פיזור מאמצים בין מספר פלחים. המיקוד גם מאפשר לכם בקלות יחסית לבצע התאמות לדרישות הלקוחות במוצר, מחיר, ערוץ ההפצה, מסרים וכיו"ב. עבודה מול לקוחות מחוץ לשוק מטרה היא כמעט תמיד בזבוז משאבים אין עסקאות קלות. אל תתפתו להזדמנויות (?) מחוץ לתחום המיקוד, אלא אם יש לכם אינדיקציה ברורה שהעסקה קלה להשגה או שניתן ללמוד ממנה תובנה חשובה. חברות נוטות בקלות רבה מדי להסיט משאבים להזדמנויות רנדומאליות שכמעט תמיד לא מתממשות ולא מספקות ערך מוסף אחר. הגדירו פרופיל של לקוח מטרה אידיאלי לקוח מטרה אידיאלי הוא אותו לקוח שמאמץ החדירה אליו נמוך יחסית והיקף או רווחיות העסקה גבוהים יחסית. הגדירו לקוח מטרה אידיאלי תוך התייחסות לפחות לארבעת המשתנים הבאים: השוק הגיאוגרפי, פלח השוק בתוך השוק הגיאוגרפי (גיאוגרפי, ורטיקלי או אחר), איפיון ספציפי של לקוח המטרה האידיאלי בתוך הפלח (תת פלח/נישה) ופרופיל מקבל ההחלטה. השקיעו מאמץ כל הזמן בזיקוק ההגדרה שלכם. סוג נוסף של לקוח אידיאלי הוא לקוח שיש לו פוטנציאל להפוך ל - Reference. היזהרו מלקוחות מאוד גדולים ו"מבטיחים" הסיכוי שתסגרו עסקה ראשונה עם לקוח ענק הוא מאוד קטן, גם אם הם לכאורה מגלים עניין ומנהלים אתכם דיאלוג. ברוב המקרים תשקיעו בו הרבה משאבים (זמן וכסף) ולא יקרה הרבה. כדי להימנע מכך חפשו כל הזמן הוכחות מוצקות לכך שאתם מתקדמים לקראת עסקה. הערכה ריאלית של לוחות זמנים - כמה זמן ייקח לכם להגיע ליעדים ולהשיג תוצאות? רוב החברות מעריכות באופן אופטימי מדי את לוחות הזמנים להשגת יעדים. שיפור הדיוק בהערכת לוחות הזמנים מחייב הבנת תהליך ההכנה הנדרש מכם, זיהוי מדויק של תהליך הרכש של הלקוח ובהתאם ניסוח תהליך שיווק ומכירה נדרש. הדרך לשפר את הדיוק בהערכת לוחות זמנים לחדירה מבוססת על פרוק התהליכים לשלבים. ההכנה למשל תכלול את השלבים הבאים; היערכות, ביצוע מחקר שוק (איסוף וניתוח מידע), גיבוש תוכנית, התנעה ראשונית, בצוע תיקונים לאור הפידבק מהשוק והאצה. נסו להעריך מה כולל כל תהליך וכל שלב בתהליך וכמה זמן יארוך. ככל שתדעו לזהות כל תהליך בפירוט, ההערכה שלכם תהיה מדויקת יותר. כישלון מהיר זה טוב נסו להגיע מהר לתשובה לשאלה: האם השוק אליו אתם חודרים הוא נכון ומתאים לכם? האם הלקוח בו אתם משקיעים הוא נכון ומתאים לכם? נסחו קריטריונים ברורים מהו שוק ולקוח מתאים ומתי אינו מתאים. "חיתכו" מהר אם השוק או הלקוח אינו מתאים, כך תחסכו משאבים. ברוב המקרים, התסריט האופטימי שאתם רואים לנגד עיניכם לא יתממש. סין והודו, הודו וסין שווקים קשים, קשים מאוד לחדירה. חברות שלא הצליחו בשווקים קלים יותר לחדירה משום מה חושבות שתצלחנה בסין או בהודו. במציאות לא ראיתי את זה קורה. ^ חזרה לרשימת הנושאים ^ מחקר שוק כללי הניתן לרכישה מהמדף אינו מספיק בעת החדירה עליכם לקבל חמש החלטות עיקריות: הפלח בו תתמקדו, המוצר שתמכרו, המחיר ותנאי התשלום שתדרשו, ערוץ ההפצה בו תשתמשו והתקשורת השיווקית שתפעילו. כל אחת מההחלטות מורכבת מלא מעט החלטות משנה. מחקר שוק, שבצע צד ג' משיקוליו, אף פעם לא יהיה ספציפי מספיק כך שיאפשר לכם לקבל החלטות "נכונות" עבור החברה שלכם. במקרה הטוב הוא יספק לכם הבנה כללית על השוק. כלל זה נכון לכל מידע משני שתאספו. לפני פניה אל לקוחות אספו מידע עליהם לפני פניה ללקוחות עליכם לאסוף מידע ולגבש לפחות היפוטזות לגבי חמשת הנושאים הבאים; מה הבעיה המדויקת שמכאיבה ללקוח? איך הוא פותר את הבעיה היום? מה התועלות העיקריות להן הוא מצפה מהספק? איפה הוא אוסף מידע לפני הרכישה ועל מי הוא סומך? איפה הוא מעדיף לרכוש מוצר כמו שלכם? התחילו באיסוף מידע ממקורות גלויים תהליך מכירה מתחיל בעבודת איסוף מידע מעמיקה על הלקוח. עליכם לקרא כל דבר שנכתב עליו או שאנשיו כתבו; האתר שלו, דו"חות פיננסיים של הלקוח, ראיונות של מנהלים שהתפרסמו במדיה, תוכן שיווקי שפרסמה החברה או מנהלים בה. עליכם לנתח את הנכסים הדיגיטליים של הלקוח ואת פעילותו ברשתות. בנוסף, בצעו Keyword Research שמאפשר להבין מה החיפושים השכיחים בתחום ולזהות תחומי עניין ובעיות. הצטרפו לקבוצות בלינקדאין ופורומים פעילים בענף ונסו לשוחח עם אנליסטים שמכסים את התחום ואת החברה הספציפית. לא ניתן לקבל החלטות עסקיות טובות ללא שימוש במקורות מידע אנושיים הנגישות הקלה כיום לדאטה גורמת לחברות לעסוק בעיקר ב'מודיעין שוק מוכוון דאטה', בעיקר מחקר אינטרנטי (פרסומי מתחרים, אתרי מידע, וובינרים, אתרי השוואת ספקים במודל חכמת המונים, מודיעין רשתות חברתיות וכיו"ב). לעתים המנהלים ישלימו את המידע הנדרש באמצעות רכישת מנויים אצל חברות מחקר, עיון בדו"חות אנליסטים זמינים ואיסוף מידע בתערוכות וכנסים. קבלת החלטות טובות חייבת להיות מבוססת על ניסיון אנושי שמביא עמו הבנת דקויות. שימוש במקורות אנושיים מבוסס על המקורות העיקריים הבאים: ראיונות עם עובדים ועובדים לשעבר בארגון הלקוח; ראיונות עם מנהלים שעבדו אצל מתחרים, שיספקו את הזווית הפנימית של מתחרים; ראיונות עם מנהלים שעובדים אצל לקוחות של המתחרים, שיספקו את נקודת המבט של הלקוח; ראיונות עם שותפים (טכנולוגיים/ עסקיים) או מפיצים של המתחרים. מפיץ ידע לספר על קשיים במכירת המוצר, מיצובו מול אחרים וכיו"ב. שותף טכנולוגי ידע לספר על הקרביים של הפתרון המתחרה. אין דבר כזה פגישה לא טובה עם גורמים בשוק היעד יש פער אדיר של מידע לטובת המתחרים שלכם, שכבר פעילים שנים ארוכות בשוק היעד. מכל פגישה עם גורם בשוק היעד ניתן ללמוד משהו חדש. מפיצים, לקוחות, קולגות, מומחים, עובדים של מתחרים, עובדים לשעבר של מתחרים וכיו"ב יודעים את כל מה שאתם לא יודעים ורוצים לדעת. ^ חזרה לרשימת הנושאים ^ אל תעבירו את ה-Ownership על החדירה לגורם חיצוני חדירה לשוק היא מהלך אסטרטגי עבורכם. ניהול התהליך הוא באחריותכם, גם אם ניתן ומומלץ להיעזר בגורמים חיצוניים כמו יועצים, ערוצי הפצה ושותפים אסטרטגיים. גורם חיצוני לעולם לא יהיה מחויב להצלחה כמוכם. אם אתם אינכם מוכנים לקחת סיכונים אל תצפו מגורם חיצוני לעשות זאת. כדי לצמוח בשוק חדש עליכם לנהל שלושה תהליכים חדירה מוצלחת לשוק יעד מחייבת: סגירת פערי מידע )במגעים הראשונים עם שוק חדש ליצואן חסר מידע רב שיאפשר לו לקבל החלטות "טובות"). שיפור ההתאמה של המוצר, המודל העסקי וערוץ ההפצה, לנדרש בשוק היעד הספציפי. התקדמות מול לקוחות (השגת לקוח ראשון ואחריו נוספים) בהתבסס על ההתקדמות בהבנת השוק וההתאמה. הכירו היטב את המתחרים שלכם עליכם להכיר היטב את המתחרים שלכם. המתחרים שלכם הם אלו שהלקוחות שלכם מתחבטים בינם וביניכם. זכרו אתם חברה קטנה, לא סביר שהלקוח מתחבט ביניכם ובין סיילפורס גם אם יש לכם פתרון CRM. ה - Value Proposition שלכם צריך להראות יתרון רלבנטי ללקוח מול מתחרים אלו. נסחו Value Proposition חד ה-Value Proposition היא אמירה בהירה ומדויקת, לגבי הערך (איכותי וכמותי) והתועלות שאתם מספקים ללקוחותיכם יותר טוב מהמתחרים הישירים שלכם. Value Proposition משרטט ללקוח תמונה ברורה של השיפור הצפוי בין מצבו לפני הרכישה (problem/pain) ומצבו אחרי הרכישה (solution/value). אמירה קצרה ומדויקת זו תפתח לכם דלתות אצל לקוחות, כי תיצור אצלם ענין. ה- Value Proposition בגרסה התמציתית שלו (משפט או שנים) צריך להופיע בדף הבית של האתר שלכם. לקוחות קונים "תוצאות" (כסף) ולא מוצר ופיצ'רים לקוחות קונים תוצאות ולא מוצר ופיצ'רים לקוחות בעולם ה – B2B מחפשים מוצרים שיספקו להם ערך מוסף בלפחות אחד משלושת התחומים הבאים; יגדילו את ההכנסות שלהם, יקטינו את ההוצאות שלהם ויספקו חוויה טובה יותר ללקוחות שלהם. תפקיד השיווק להמחיש ערך מוסף זה ללקוחות. מצד שני התוצאות בעיני הלקוח יכולות להיות גם שקט נפשי. הקפידו על בהירות ופשטות בהסבר התועלות של הפתרון שלכם הקדישו מאמץ רב לזיקוק התועלות הישירות והעקיפות של הפתרון שלכם וניסוח המסרים. הזיקוק נעשה בהתבסס על פגישות עם לקוחות, מפיצים וגורמים אחרים בשוק ולא רק בחשיבה אנליטית במשרד. העמידו את המסרים במבחן בשטח, באיזו מידה קל ללקוחות להבין את התועלות עבורם בפתרון שלכם? באיזה מידה אתם מסוגלים להציג באופן בהיר את התועלות למשתתפים המגיעים מדיסציפלינות שונות בקבוצת הקניה (COO, CIO, CFO, משתמש וכיו"ב)? גבשו יכולת ויזואליזציה של הפתרון המחשה חזותית של הפתרון ותועלותיו תקדם אתכם רבות. המחשה חזותית יותר אפקטיבית מכל מסמך וורד, מצגת PPT או הסבר בע"פ. בימים אלו הטכנולוגיה מאפשרת גם המחשה חזותית מרחוק. השקיעו בדמו, סרטון, הדפסה בתלת ממד וכיו"ב. עשו מאמץ להתאים את הפיתרון שלכם לאופן בה הלקוחות עובדים / משתמשים האם הפתרון שלכם משתלב בשיטות עבודה קיימות או דורש מהלקוחות להשתנות. מכירת מוצר הדורש מלקוחות לשנות הרגלי עבודה היא משימה קשה שדורשת משאבים רבים בעת המכירה וה-Onboarding. דרישה מהלקוחות להשתנות תשפיע גם על התקציב הנדרש לחדירה, המיומנויות הנדרשות מהצוות המבצע ולוח הזמנים. אתרו יועץ ענפי בשוק היעד היועץ הענפי (Domain Expert) הוא מנהל מנוסה (כיום או בעבר) בשוק היעד (לא ישראלי), בחברה שמשווקת את מוצריה (דומים או משלימים לשלכם) ללקוחות שתואמים את פרופיל הלקוח שלכם. הוא אמור להיות בעל אוריינטציה שיווקית ומכירתית ולא רק טכנולוגית. היועץ הענפי הוא “מורה דרך” בשוק החדש ואמור להעמיד את הידע, הקשרים והניסיון שלו לרשותכם תמורת תשלום. הוא אמור לסייע בהבנת השוק ולצמצם את פער המידע ביניכם ובין המתחרים המקומיים. חברות שגייסו יועץ ענפי, כמעט תמיד, עשו פחות טעויות והאיצו את קצב החדירה לשוק. ככל שהיועץ קרוב יותר לתחום המוצר הספציפי שלכם תרומתו רבה יותר. לא גייסתם צ'מפיון, הסיכויים לסגירת עסקה נמוכים איתור ועבודה עם צ'מפיון היא פרקטיקה קריטית בעסקאות B2B מורכבות. צ'מפיון הוא גורם בארגון הלקוח שמשתף אתכם פעולה. ללא צ'מפיון פעילות השיווק והמכירות תהיה "על יד ובערך" כי תתקשו לאבחן במדויק את ה – Pain Points של הלקוח ואת תהליך קבלת ההחלטות שלו. כך תתקשו להוציא לפועל תהליך מכירות אפקטיבי שישפיע על קבלת ההחלטות של הלקוח. לא כל גורם ידידותי בארגון הלקוח, שמביע עניין לשתף פעולה יכול להפוך לצ'מפיון. צ'מפיון אידיאלי הוא גורם בארגון הלקוח בעל המאפיינים הבאים: נגיש למידע הרלבנטי בהקשר של העסקה הנדונה, בעל השפעה בארגון ויהיה כדאי לו אישית לקדם את העסקה דווקא איתכם. זהו גורמים שמשפיעים על הלקוחות וצרו עמם קשר המשפיעים הם בדרך כלל יועצים, אנליסטים ומומחים אחרים בזירה. נסו לאפיין על מי הם משפיעים ואיזה סוג של תמריץ יגרום להם לעזור לכם. חלק מהם יעדיף תמריצים פיננסיים וחלק יעדיף תמריצים שאינם פיננסיים כמו גישה למידע חדש, כבוד, השתתפות בפרויקט מאתגר וכיו"ב. הדרך בה תארגנו את כוח האדם שלכם בשיווק ובמכירות תשפיע על התוצאות העסקיות יותר מכל החלטה אחרת את מי לגייס, מהן הפונקציות השונות, מי אחראי על מה, כיצד פונקציות שונות עובדות ביחד, מה המבנה הארגוני שישרת את היעדים בצורה מיטבית. זה נכון באותה מידה לחברות קטנות שם כוח האדם מאוד מצומצם ולחברות גדולות. הגדירו תהליך שיווק ותהליך מכירות מיטבי. תהליך כזה נגזר מתהליך הרכישה של הלקוח וממנו גוזרים הגדרת תפקידים יותר ספציפית. חשיבה זו יצרה בשנים האחרונות תפקידים חדשים בתחום השיווק והמכירות כמו: Success Manager, Sales Development Representative, Chief Revenue Officer. וצוותים המשלבים עובדים מפונקציות שונות כמוGrowth teams . חפשו חברת מודל שהיא סיפור הצלחה חברות בתחום שלכם, זרות או ישראליות, כבר ניסו והצליחו לחדור לשווקים בחו"ל. חפשו חברה שיכולה להיות מודל מוצלח ללמוד ממנו. חפשו חברה שכבר "עשתה את זה". חברה שפיתחה מודל אפקטיבי לחדירה ולפעילות. חברה שיכולה להסביר למה היא מצליחה, אם אפשר, לשוק היעד הרלבנטי לכם. אמצו את המודל שלה, שכפלו אותו, תוך ביצוע התאמות, בכל שוק אליו אתם חודרים. צ'קפוינט בתחילת דרכה הסתמכה על מפיצים וראתה בסיסקו המודל לחיקוי בתחום ניהול מפיצים. ^ חזרה לרשימת הנושאים ^ בתחילת הדרך חפשו כל הזדמנות למכור ישירות ללקוחות בשוק היעד בתחילת הדרך, במיוחד במוצרים מורכבים, רק לכם יש את התשוקה ואת הידע המוצרי לסגור עסקה עם לקוח זר. בהחלט ניתן להיעזר בגורמים בעלי ידע לוקלי וקשרים כדי לפתוח דלתות ולהבין את השוק, אך המכירה חייבת להתבצע על ידיכם. מינוי גורמי ביניים וציפייה שהם ייצרו צמיחה כמעט תמיד אינה מתממשת. גם אם תכשלו, תלמדו מכך הרבה לטובת ההצלחה העתידית. הרבו בפניה ישירה ללקוחות ישנם שלושה ערוצים לפניה ללקוחות מרחוק ובאופן ישיר – מיילים, טלפון ולינקדאין. שכללו את יכולותיכם ליצור עניין אצל לקוחות פוטנציאליים תוך שימוש בשלושת הערוצים בהתאם לסוג הלקוחות וסוג המוצר. התמקדו בלקוחות הנכונים בשוק היעד אחרי בנית המוצר המתאים, בחירת הלקוחות בשוק ההחלטה החשובה ביותר בשיווק. בחירת הלקוחות אינה רק סימון שוק יעד גיאוגרפי בו תפעלו, אלא הרבה יותר מזה – סימון פלח/ורטיקל ספציפי בתוך שוק היעד הגיאוגרפי, סימון סוג לקוחות ספציפי (תת פלח בתוך פלח) וסימון נושא/י התפקיד הרלבנטים בתוך ארגון הלקוח. לא מעט חברות עדין פועלות ללא מיקוד בגישת Spray and Pray עם תקווה שמשהו יתפוס. הנושאים שחשובים למקבלי ההחלטה בעולם ה-B2B חברות שמכירות את נקודת המבט של הלקוחות מצליחות יותר. מהסתכלות רוחבית למקבלי ההחלטה בעולם ה – B2B חשובים הנושאים הבאים: • מה התועלות שתספקו? איזה בעיות תפתרו? בשפה פשוטה ובהירה שמובנת לאדם הלא טכנולוגי • איך זה עובד באמת? ממשקים, אינטגרציה, איזה עלויות נוספות נדרשות כדי להפעיל את המוצר • שיקולי ROI • מה העלויות העקיפות של הפתרון? Total cost of ownership – חומרה, תחזוקה, הכשרת כ"א, גיוס כ"א יעודי וכיו"ב • מה האופציות להרחבה, שדרוג, Scalability? • אילו התקנות קיימות כבר יש לכם? עוד נושאים שחשובים למקבלי ההחלטה בעולם ה-B2B מנקודת מבט מעט שונה, שני נושאים מניעים את הלקוח. הראשון; Fear, החשש לעשות טעות בבחירת הספק והנזקים הכלכליים לחברה והתדמיתיים למקבל ההחלטה המתלווים אליה. השני; Greed, הרצון להרוויח מהר ובקלות עד כמה שאפשר. תמיד זכרו מקבל ההחלטה האופייני הוא שמרן, שונא סיכון, וסקפטי. לא קל לשנע אותו לבחור בספק קטן ולא מוכר מארץ רחוקה. תיקוף מוקדם: Qualify Early, Qualify Often אתם נכנסים לזירה שאתם לא מכירים אותה ולכן, Qualify Early. כי ע"י תיקוף בשלבים מוקדמים של הפעילות תימנעו מהשקעת משאבים לחינם בשוק לא מתאים ולקוחות לא מתאימים. חפשו מתחילת החדירה הוכחות לכך שאתם מספקים ערך מהותי ללקוחות בשוק היעד. אחר כך חפשו הוכחות לכך ששיטת החדירה בה בחרתם מתאימה. אתם פועלים בזירה דינמית ולכן Qualify Often. כי ע"י תיקוף לעתים קרובות תזהו מוקדם שינוי בנסיבות עסקיות ותמנעו מהסתמכות על הנחות שאינן תקפות כבר. חדירה מוצלחת לשוק יעד היא תהליך הכולל החלטות רבות, שכולן קריטיות להצלחה. סמנו את כל ההחלטות שלכם ובדקו את תקפות ההנחות עליהן מבוססות ההחלטות. יש מקרים בהם החלטה אחת, המבוססת על הנחה לא תקפה, יכולה להכשיל את החדירה. יש רק דרך אחת לתקף, פגישות עם לקוחות, מומחים וערוצי הפצה. לא במטרה למכור אלא כדי לתקף. אל תחששו לבקש עזרה מגורמים חיצוניים שאינם מכירים אתכם הגורם יכול להיות בכיר בענף, יועץ, יצרן של מוצר משלים או אף משקיע בתחום שלא השקיע בכם וכיו”ב. הפניה עצמה לא דורשת מאמץ רב, במקרה הגרוע לא תקבלו תשובה או תקבלו תשובה שלילית, אבל התועלת יכולה להיות עצומה. להלן מספר כללים: קרוב לוודאי שהוא מעולם לא שמע עליכם, לכן נסו להגיע אליו דרך מישהו שמכיר אתכם ואותו. פניה “קרה” (מייל, טלפון, הודעה, לינקדאין) היא תמיד פחות אפקטיבית. אספו מידע על הגורם, נסו להבין מה מעניין אותו. כתבו את בקשתכם בקיצור נמרץ. הפניה הקצרה, לרוב במייל, אמורה להכיל את כל המידע הנדרש שיאפשר למי שפניתם לקבל החלטה בקלות. בקשו משהו אחד וספציפי (האם אתה יכול להציג אותי בפני ...). כתבו את הבקשה בפורמט שמאפשר לו, ללא מאמץ, להעביר את הבקשה הלאה. נסו לנסוך בו בטחון שאין סיכון עבורו אם ימלא את בקשתכם, אלא להפך. למשל ע”י ציון הישגי עבר שלכם, מכנה משותף איתו (למשל: שניכם בוגרי אותה אוניברסיטה) וכיו”ב. הסבירו בקיצור מה יצא לו מלעזור לכם ואל תהססו גם להציע תשלום. כבר בפגישה ראשונה עם לקוח פוטנציאלי עליכם לספק לו ערך אחד האתגרים הגדולים בעולם ה-B2B, בעת התחלת מכירות בשוק חדש, הוא להשיג פגישות ראשונות עם לקוחות ובעקבותיהן לייצר פגישת המשך עד לסגירת עסקה. האתגר המקצועי הגדול הוא להגיע לפגישה כאשר בידינו כבר מידע על הבעיות שמטרידות את הלקוח ולשאוף לספק לו ערך כבר בפגישה הראשונה. כך הפגישה תעסוק בבעיות של הלקוח ולא בשאלות שלכם לצורך לימוד הלקוח ובעיותיו ובהצגת המוצר. כך הלקוח לא ירגיש שבזבזתם את זמנו ויהיה מוכן לפגישה נוספת. סיפוק ערך בפגישה ראשונה דורש עבודת הכנה מקצועית ומתוחכמת. הוכיחו ללקוחות פוטנציאלים שהסיכון בבחירה בכם הוא נמוך רוב היצואנים בבואם לשכנע לקוח לרכוש מתמקדים בהדגשת יתרונותיהם ומתעלמים מחששות הלקוחות. רכישה של מוצר מחברה לא ידועה (ישראלית!) נתפסת בעיני הלקוח כבעלת סיכון בהיבטים הבאים; פונקציונאלי (לא יעבוד כמובטח), פיננסי (נשלם הרבה ללא הצדקה, תהיינה עלויות עקיפות לא צפויות) ומוניטין מקצועי אישי (הארגון בחר בפתרון בהשפעתי והכישלון יפגע במוניטין המקצועי שלי). עליכם להסביר ללקוח מדוע הבחירה בכם אינה מסוכנת עבורו. השקיעו בפיתוח כלים שיפחיתו את תפיסת הסיכון של הלקוח. השיגו המלצה של גורם בעל מעמד בשוק, הסכימו לתקופת ניסיון, אך תמיד עם מדדי הצלחה ברורים מראש, נסו להשיג עסקה קטנה שתוכיח את היכולות שלכם, הסכימו לתנאי עסקה שמפחיתים סיכון (תשלום בשלבים) וכיו"ב. התמקדו בבנייה וחיזוק ה-Trust של הלקוחות בכם בעת החדירה והתחלת הפעילות בשוק חדש יש לכם רק שני נכסים (לעומת חסרונות רבים), המוצר שלכם והצוות שלכם. לקוחות יבחרו בכם אם ירחשו לכם אמון. המוצר הקיים וצורת העבודה של הצוות הם המשאבים שעומדים לרשותכם לבניית אמון. בכל התלבטות שיש לכם לגבי צעד כלשהו מול הלקוחות, בחרו בפעולה שתחזק את אמון הלקוח בכם (גם אם זה כרוך בדחיית או אובדן עסקה). העדיפו טיפול מושלם בלקוחות הראשונים על פני השגת עוד לקוחות מיד לאחר השגת הלקוחות הראשונים, המאמץ ברוב החברות מוקדש להשגת לקוחות חדשים נוספים ולא לחיזוק והעמקת הקשר עם לקוחות קיימים. זו טעות. השקיעו קודם כל מאמץ בלקוחות הראשונים שרכשתם, הפכו אותם בכל מחיר ללקוחות מרוצים, נאמנים וממליצים. פעילות שיטתית להגברת שביעות הרצון של הלקוחות הראשונים נותנת רוח גבית חזקה למאמץ המכירות. מספר גדל והולך של לקוחות מרוצים וממליצים הוא המשתנה המשפיע ביותר על צמיחה. השיגו Reference Customer כמה שיותר מהר השגת Reference Customer, היא הצעד השיווקי שיתרום יותר מכל לחדירה מהירה ומוצלחת. Reference Customer הוא לקוח בעל מוניטין בשוק שמוכן להמליץ עליכם. ככל שהמוצר שלכם משמעותי יותר עבור הלקוח (עלות גבוהה, קריטי לפעילותו) החשיבות של השגת Reference Customer עולה. אם אתם סטרט-אפ צעיר או חברה ותיקה, אך לא מוכרת בשוק יעד, העובדה שהמוצר שלכם בשימוש של Reference Customer הממליץ עליכם, תפיג חששות ותספק ביטחון ללקוחות הבאים. המסרים שתעבירו ישכנעו יותר ופעילות ה - PR במדיה תהיה אפקטיבית יותר אם יקבלו אישור מ - Reference Customers. השגת ה - Reference Customer היא משימה שלכם ולא של מפיץ. כמובן שניתן להיעזר במפיץ לצורך פתיחת דלתות, השגת מידע, השגת Credibility בעיני לקוח וכיו"ב, אך זו תמיד משימה שאתם מובילים אותה. לאורך הדרך נסו לזהות גורמים מעכבים וגורמים המאיצים את הפעילות גורמים שמעכבים את ההתקדמות שלכם יכולים להיות: הלקוח לא ממש הבין את התועלות של הפתרון שלכם או מדוע להעדיף אתכם על פני הסטאטוס קוו; המיצוב שלכם לא בהיר; ללקוח לא ברור איך מתקדמים אתכם לעסקה; המפיץ שבחרתם לא מחויב או לא מקצועי מספיק; איש המכירות מעדיף למכור את הקיים ולא החדש וכיו"ב. זכרו המחיר שקבעתם, גם אם הוא גבוה, כמעט אף פעם אינו הגורם המעכב! גורמים מאיצים הם אמצעים שדוחפים את הלקוח לשלב הבא בתהליך הרכישה כמו: דאטה משכנע, תוכן שיווקי ברמה מקצועית גבוהה, דמו מרשים, חווית לקוח וכיו"ב. ככל שתזהו מוקדם יותר גורמים מעכבים וגורמים מאיצים ותפעלו בהתאם, אפקטיביות הפעילות תשתפר. הסטאטוס קוו הוא המתחרה הקשה ביותר הסטאטוס קוו, אינו רק המתחרה הקשה ביותר, אלא גם המתחרה שאתם יודעים עליו הרבה פחות מאשר על המתחרים האחרים. המצב הטבעי למקבלי ההחלטות הוא להמשיך בשגרה ולא לבחור בספק ישראלי לא מוכר. מעבר לספק ולמוצר חדשים כמעט תמיד נתפס כמסוכן יותר משמירה על הקיים. לעתים קרובות גם אם יזהו ערך עדיף ברור בפתרון ובמעבר לספק חדש, ימשיכו עם הקיים. התייחסו לסטאטוס קוו כמתחרה, לימדו לעומק את המשמעויות שלו עבור הלקוח (יתרונות וחסרונות) והראו ללקוח את ההפסד הכלכלי הכרוך בו. חפשו דרכים להגדלת הערך הכספי המתקבל מהלקוחות אתם פועלים כבר בשוק היעד, השקעתם רבות בפיתוח מוצר והחדרתו לשוק. רוב החברות מסתפקות בכך ולא משקיעות מאמץ במציאת דרכים ל – Crosselling או Upselling. ^ חזרה לרשימת הנושאים ^ ספקו מעטפת כוללת למוצר לקוחות רוכשים לא רק מוצר גרעיני ותכונות. הם מעוניינים במוצר רחב, במעטפת הכוללת; שירותי Presale, תמיכה, הדרכה, מותג וכיו"ב. זהו המוצר הכוללני אותו דורש הלקוח. בדקו מהם מרכיבי המוצר הכוללני בעיני הלקוחות ומצאו דרכים לספק את כולם ללקוח באופן עצמאי או יחד עם שותפים. אחרת אין לכם Product Market FIT. ההוכחה שיש לכם Product Market FIT מוצר איכותי הוא תנאי הכרחי להצלחת חדירה. המוצר חייב להיות טוב יותר מהאלטרנטיבות הקיימות. רוב היצואנים הישראלים מתחילים את היציאה לחו"ל עם מוצר שהוא ללא יתרון מובהק, אלא רק nice to have. זה לא מספיק. הוכחה שהמוצר שלכם הוא בעל Product Market FIT מתקיימת בתנאים הבאים; לפני המכירה לקוחות העידו שהוא עונה בצורה מלאה על צורכיהם. אחרי המכירה וידאתם שהלקוחות שקנו, משתמשים באופן קבוע, נאמנים, מוכנים להמליץ ובמקביל ניכרת מגמה ברורה של גידול במכירות. כל עוד תנאים אלו לא מתקיימים, גם אם תצליחו למכור פה ושם, אין לכם Product Market FIT וקרוב לוודאי שהחדירה לא תצליח. לפיכך עליכם לבצע אבחון פורמלי ובהתאם להוציא לפועל התאמות ושיפורים במוצר. שימו דגש על חווית לקוח ברמה גבוהה רמת הדרישות של לקוחות בעולם ה – B2B בהקשרים של חווית לקוח נמצאת במגמת עליה. השקיעו רבות בשיפור חווית הלקוח בכל נקודות המגע שלכם עמו. בצעו התאמות במוצר ומהר לפעמים התאמה קטנה היא מה שחסר לכם כדי להגיע ל - Product Market FIT. אל תחסכו ואל תתעצלו לבצע התאמות. תמיד נדרשת איזה שהיא רמה של לוקליזציה. בכל פעם שנדמה לכם שיש דרישה לכך, אמתו במהירות שהדרישה מחויבת ובצעו התאמות במוצר, בשירות, בדוקומנטציה. תמיד עדיף לבצע התאמות מיותרות, מאשר לא לבצע התאמות נדרשות. שיפור המוצר שלכם הוא תהליך שלא נגמר החברות המצליחות הן אלו שחותרות כל הזמן לשפר את המוצר. גישה זו שכיחה יותר בקרב סטרט-אפים, שם במוצרי תוכנה קל יותר לבצע שיפורים. רוב החברות לאחר השגת עסקה ראשונה או יותר, רואות בעסקה אינדיקציה שהמוצר כבר "בשל למכירה" ולכן מעבירות את כל הפוקוס לשיווק ולמכירות של המוצר. הן מפסיקות להשקיע מאמץ בשיפור המוצר והתאמתו לשוק. זו טעות. חברה ללא מוניטין וללא ערוץ הפצה חזק (המצב של רוב היצואנים הישראלים) לא יכולה להסתפק במוצר שווה או מעט עדיף על מתחרים וותיקים. לקוחות לא יעזבו ספק מוכר, אלא אם היצואן הישראלי יציג פתרון עדיף משמעותית. זה לא רק Product Market FIT חדירה לשוק דומה להרכבת פזל מלא מעט חלקים. השלמת הפזל לוקחת זמן וכרוכה במחקר, ניסוי וטעייה. כאשר משיגים את ההתאמה בין החלקים קצב החדירה מואץ וה – ROI משתפר. לפניכם ארבעת האזורים העיקריים בפזל (כל אחד מהם מורכב מחלקים רבים), באיזו מידה המוצר שלכם עונה על הצרכים ומספק ערך לקהל המטרה? >>> Product Market Fit האם אתם משתמשים במודל עסקי שתואם לאופי המוצר שלכם ומשפר את סיכוייכם להצליח? >>> Product Business Model Fit האם יש התאמה גבוהה בין דרישות ערוץ החדירה/הפצה ובין סוג ומאפייני המוצר שלכם? >>> Product Channel Fit האם אתם משתמשים במודל עסקי שתואם לערוץ החדירה בו בחרתם? >>> Business Model Channel Fit ^ חזרה לרשימת הנושאים ^ סמנו את פרקטיקות השיווק הקריטיות ונסחו בהן תהליכי עבודה מיטביים זהו את פרקטיקות השיווק הקריטיות עבורכם. אלו שמספקות לכם לידים איכותיים בעלות סבירה. אם ביצוע וובינרים, פרסום בלינקדאין והופעה בתערוכות הם כלי ייצור לידים מרכזיים עבורכם. נסחו תהליך מיטבי, מפורט, בכל אחת מהפרקטיקות והוציאו אותו לפועל בצורה מדויקת וממושמעת. שיטתיות ומשמעת (שתי תכונות שאנו כישראלים לא חזקים בהן) מנצחים בטווח הבינוני והארוך, כמעט תמיד, הברקות ויצירתיות. הקפידו על תיאום (Alignment) בין השיווק והמכירות הגדירו את פונקצית השיווק כספק שירות של המכירות. הדבר המרכזי שהשיווק מספק למכירות הוא לידים איכותיים. כדי לעשות את זה היטב השיווק והמכירות צריכים להגיע להסכמה על; פרופיל הליד המבוקש, יעדים, מתכונת תקשורת קבועה ואופן הניהול המשותף של הדאטה בייס. בחברות קטנות, בהן אין מחלקת שיווק חזקה ניתן להוציא פעילות Inbound ו – Outbound לגורמים חיצוניים מומחים ולהתמקד במכירות עצמן. בחברות שעובדות עם מפיצים שמבצעים את עבודת המכירות על השיווק לספק לידים למפיצים. השקיעו כל הזמן ביצירת נוכחות משמעותית באינטרנט ובשיפור הנכסים הדיגיטליים זירת האינטרנט מאפשרת גם לחברות קטנות להפגין נפח מקצועי מעבר לגודלן האמיתי. השקיעו באתר, בנוכחות בלינקדאין, בכתיבה והפצה של תוכן שיווקי בפורומים מקצועיים. לעבודה מקצועית כאן יש השפעה אדירה על יכולתכם להשיג פגישות עם לקוחות. בצעו התאמות בתוכן השיווקי שלכם לכל שוק וסוג לקוחות, תרגום האתר אינו מספיק התנהגות לקוחות בשוק היעד מושפעת מהתרבות הכללית ומהתרבות העסקית. תרגמתם את האתר שלכם לאנגלית, זו רק חצי עבודה. גישת “One-size-fits-all” אינה אפקטיבית. תרגמו את התכנים השיווקיים שלכם לשפת כל ארץ יעד בה החברה פועלת. בנוסף, תרגום הוא רק חלק מלוקאליזציה. כדי לפעול אפקטיבית בשוק יעד, תוך מימוש הפוטנציאל המלא שלכם, נדרש תהליך התאמה מקיף, מעבר למוצר, שכולל: אוצר מילים, מטבע, מיסוי, התייחסות להבדלי שעות ועוד. האתר שלכם הוא החזית אותה רואה הלקוח המתעניין, לכן הכרחי לבצע בו לוקאליזציה מלאה. חמשת מסמכי התוכן השיווקי הבסיסיים שאתם חייבים שיהיו לכם כל חברה חייבת שיהיו לה את חמשת מסמכי התוכן השיווקי הבסיסיים הבאים: תיאור הבעיה הספציפית שאתם פותרים, תיאור הפתרונות (הטכנולוגיות) האפשריים לבעיה, יתרונות וחסרונות של פתרונות הספקים המתחרים, Value Proposition והוכחות ליכולות שלכם (למשל; Testimonials ו – Case Studies). בנוסף, גם אם זה קשה, עשו כל מאמץ להציג ROI Analysis מבוסס ומגובה. חלק מהמסמכים יקבלו תוקף רב יותר, אם גורמים חיצוניים יכינו אותם. שלושת הכללים ללינקדאין מוצלח לינקדאין התפתחה בשנים האחרונות מרשת חברתית לכלי אפקטיבי ביותר לשיווק ומכירות. שלושת הכללים הבסיסיים שצריכים להנחות אתכם בעת פניה ללקוחות פוטנציאלים דרך לינקדאין; השקיעו מאמץ בלהיות מיוחדים ובולטים במסר ובצורת הפניה אל הלקוח. הפכו את זה לאישי על בסיס מה שהנמען כותב על עצמו– קראתי את הפוסט האחרון המאוד מעניין שלך והסכמתי/לא הסכמתי..., הוכיחו שאתם מומחים ורלבנטים עבורו – יודעים לפתור בעיה, מספקים ערך... מיתוג קלאסי הוא כמעט חסר משמעות אתם חברה קטנה מישראל. לקוחות מצפים מספק כמוכם להבטחה ברורה לגבי הערך שיספק ועמידה חסרת פשרות בהבטחה זו. אין הם מצפים למיתוג קלאסי הכולל לוגו מעוצב וסיסמא שיווקית סופר מתוחכמת ולכן השקעה רבה בכך היא בעל ערך נמוך עבור חברות קטנות. המותג שלכם הוא הדרך בה אתם והעובדים שלכם מתנהלים מול הלקוח ומערכות היחסים שאתם בונים ומתחזקים מול הלקוחות. השקיעו מאמץ בשיווק שלא עולה כסף התקציב שלכם מוגבל. חיפוש אורגני, פוסטים שלכם, פוסטים של כותבים אורחים, שיווק מפה לאוזן וכיו"ב, יכולים להביא לקוחות. הם אמנם עולים כסף (באופן עקיף) אבל פחות. הם דורשים חשיבה שיווקית יצירתית שמאפשרת לכם להשתמש במשאבים של אחרים – תוכן שיווקי, רשימת לקוחות וכיו"ב. ^ חזרה לרשימת הנושאים ^ כל הזמן חפשו שותפים בשוק היעד ניסיון להתניע שותפויות עם גורמים מקומיים היא דרך מצוינת וזולה לבחון האם יש לכם מה להציע בשוק היעד. ברוב המקרים, אם אינכם מוצאים גורמים לשיתוף פעולה בשוק זו אינדיקציה שאין לכם הצעה אטרקטיבית בעיניהם. שתופי פעולה איכותיים, כמעט תמיד, חייבים להיות עם גורמים רציניים מלב ליבו של תחום העיסוק. אם השותפים שמצאתם בשוק היעד אינם עוסקים בתחום העיסוק הספציפי, חפשו סיבה טובה למה לא מצאתם שותף מהתחום. שיתופי פעולה הם דרך טובה להתקדם מהר יותר ישנן רמות שונות של שתופי פעולה, כולן יאיצו את החדירה שלכם. לפני חתימה של הסכם פורמאלי עם שותף נסו לזהות מה האינטרס האמיתי שלו. אחרי החתימה דחפו אותו לצמוח, גבשו תוכנית עבודה משותפת ונהלו מעקב שוטף על פעולותיו. שימו לב, לעתים לשותף יכול להיות אינטרס חבוי שלא תואם את האינטרס שלכם. התכוננו היטב לפני פניה לשותפים אל השותף יש להגיע אחרי מספר פגישות עם לקוחות פוטנציאליים, אתם מכירים את שוק היעד ובעיקר מי המתחרים שלכם על יתרונותיהם וחסרונותיהם. הדרך הראשונה ללמוד את השוק היא באמצעות איסוף מידע משני. אח"כ הכרחי ליזום פגישות עם לקוחות סופיים לפני פגישה עם שותפים. תשיגו פגישות עם לקוחות באמצעות פניה ישירה אליהם או דרך סיוע של יועצים, נספחים מסחריים, מכון היצוא ולשכות מסחר. הפגישה עם לקוחות מאפשרת לכם להגיע אל השותף מוכנים מבחינת הבנת השוק ולקראת מו"מ איתו וכך ממצבת אתכם כגורם מקצועי רציני. במקרים רבים בעת פגישה עם לקוחות בשוק היעד הם ידעו להפנות אתכם לשותפים מתאימים. רוב היצואנים פונים קודם לשותפים, כאשר אין ברשותם מספיק מידע. דילמת המוצר היחיד מנקודת המבט של המפיץ חברות מפתחות מוצר ופונות למפיץ במטרה שייצג אותן. בתחילת הדרך סביר שזה יהיה מוצר יחיד. מפיצים איכותיים לא רואים הזדמנות במוצר בודד, בוודאי מתוצרת יצרן לא מוכר. לא מעט יצואנים נתקלים במלכוד זה. מה עושים? חפשו מפיצים שזיהיתם בוודאות שהמוצר שלכם סוגר להם חלל מסוים בקו המוצרים ו/או מהווה עבורם כלי חשוב לחדירה ללקוחות אליהם הם מתקשים לחדור. נסו להגיע אל המפיצים דרך הפניה של לקוח. קחו עליכם חלק ניכר ממאמצי החדירה הראשונים (מימון, יצירת ביקוש, פעילות מכירות). אל תשאירו את כל הפעילות למפיץ. הקפידו על ה-Onboarding הימים והשבועות הראשונים לאחר שחתמתם הסכם עם שותף הם קריטיים. בתקופה ראשונית זו תקבע אופי מערכת היחסים. היו אקטיביים, עשו כל מאמץ לעזור לו להצליח ומהר. אל תחששו להעמיד דרישות לשותף בנושאים שמבחינתכם הם קריטיים, גם אם הוא ארגון גדול משמעותית מכם. המלצה זו בנושא Onboarding רלבנטית באותה מידה ללקוחות ראשונים אותם השגתם לבד. הקימו נציגות בשוק היעד התקציב שעומד לרשותכם לרוב אינו גבוה. יחד עם זאת יש חשיבות אדירה לנוכחות קבועה בשוק היעד. בתחילת הדרך הנוכחות יכולה להיות מינימאלית – כתובת וטלפון מקומי וגורם מקצועי (במשרה חלקית) שמסוגל לבצע עבורכם פעילות בשוק היעד כמו איסוף מידע ופגישה עם גורמים מקומיים. בהמשך באם יש משאבים והצדקה כלכלית ניתן להקים סניף פעיל. ^ חזרה לרשימת הנושאים ^ 75% מהלקוחות ב-B2B מעדיפים לתקשר ולרכוש און ליין הקורונה דחפה את הקונים ב – B2B לדיגיטל. מה שהתחיל כתגובה לחסמים שיצרה הקורונה הופך לשגרה. לקוחות רוכשים בלי פגישה פנים אל פנים, מצגת ופיתוח מערכות יחסים. הדבר נכון לתוכנה ולחומרה, למוצרים פשוטים ומורכבים, להיקפי עסקה נמוכים, בינוניים וגבוהים, לעסקאות ראשונות ועסקאות חוזרות. סקר של מקינזי קובע שמגמה זו היא חד משמעית, גם אם יש הבדלים מסוימים בין שווקים גיאוגרפיים, סקטורים וסוג עסקאות. מודל העבודה עם מפיצים השתנה עבודה עם מפיצים היתה פעם האופציה הראשונה של כל יצואן. אם בחרת מפיצים מתאימים (לא טריוויאלי) וניהלת את מערכת היחסים איתם נכון (ממש לא טריוויאלי) הגעת לתוצאות יפות עם משאבים סבירים. המפיץ רכש מהיצואן הישראלי ומכר את מוצרי היצואן ללקוחות באמצעות אנשי מכירות שטח שהפעיל. בתסריט החיובי גם המפיץ וגם היצואן הרוויחו לשביעות רצונם. במציאות, במקרים רבים, העבודה עם מפיצים היא מתסכלת. רוב החברות לא מרוצות מביצועי המפיצים ורוב המפיצים לא מרוצים מהספקים. מודל העבודה עם מפיצים החל לעבור שינויים משמעותיים לפני כחמש עשרה שנים בארה"ב עם ההזדמנויות שהאינטרנט יצר. חלק מהחברות עברו למכירה ישירה דרך האינטרנט כתחליף למפיצים, חלק הפעילו מודל מכירה ישירה במקביל למפיצים, חלק ייצרו לידים בעצמם והעבירו אותם למפיצים וחלק הפעילו במקביל יותר ממודל אחד. האיצו את הטרנספורמציה הדיגיטלית של החברה שלכם מגיפת הקורונה האיצה תהליכים של אימוץ דרכי פעולה דיגיטליות גם בענפים שמרנים. השקיעו מאמץ בשידרוג והתאמת הנכסים הדיגיטליים שלכם – אתר, תוכן שיווקי, אמצעי המחשה של המוצר וכיו"ב. הטמיעו או שפרו יכולות ה – Marketing Automation שלכם. האיצו אימוץ טכנולוגיות חדשות במערך השיווק והמכירות טכנולוגיה הפכה להיות גורם מפתח להצלחה של מערכי שיווק ומכירות. האיצו שימוש בטכנולוגיות כמו: CRM לניהול הקשר עם לקוחות, Sales Enablement לאופטימיזציה של פעילות און ליין, פלטפורמת וידאו כמו זום, כלים לשיפור פרודוקטיביות העבודה כמוGong.io , כלים למעקב אחרי ההתנהגות הדיגיטלית של לקוחות, כלי Microlearning להעברת ידע, כלי ויזואליציה להדגמה של מוצרים, וכלי חתימה דיגיטלית. בידקו אפשרות להקמת מערך Inside Sales אנשי מכירות במשרד בישראל יחד עם פעילות און ליין יכולים להחליף חלקית או באופן מלא מפיצים ואנשי מכירות שטח. הלקוחות מוכנים לרכוש מהם. הקמת מערך של Inside Sales דורש התאמה לסיטואציה הספציפית של החברה. הוא אינו קל, דורש מחויבות ניהולית וכספית ולוקח חודשים רבים עד שמגיעים לאפקטיביות. כאשר הוא מצליח החברה עומד לרשות החברה מנוע צמיחה משמעותי הניתן לשכפול והגדלה שלא תלוי במפיצים או תלוי פחות במפיצים. המודל העסקי יכול להיות היתרון שלכם הלקוח חושש לרכוש מוצר מספק ישראלי, שאינו מוכר לו מספיק, במיוחד בעסקה ראשונה. הקורונה גרמה לכך שהמודל המסורתי בו הלקוח נפגש פנים אל פנים עם איש מכירות, לעתים מספר פעמים, קיבל הדגמה, נוצר אמון, נבנו מערכות יחסים ואז בוצעה רכישה לא בהכרח ניתן לביצוע או מועדף. כך, הספק חייב לקחת על עצמו יותר סיכון ולהפחית למינימום את הסיכון של הלקוח יצואנים נדרשים להוציא לפועל מודלים שלא דורשים מהלקוח לשלם סכום גדול לפני שהתנסה והשתכנע שהמוצר אכן מביא לו תועלת. מודלים שנעשו יותר שכיחים כמו; גרסת פרימיום (תוכנה) או ניסיון בחינם (חומרה), אפשרויות החזרה (חומרה), השכרה / ליסנסינג (תוכנה / חומרה), תשלום רק על פי עמידה ביעדים (תוכנה / חומרה) וכיו"ב. ^ חזרה לרשימת הנושאים ^

הרעיון המרכזי במאמר הוא שאנשי מכירות במשרד בישראל יחד עם פעילות און ליין יכולים להחליף חלקית או באופן מלא מפיצים ואנשי מכירות שטח. המאמר נכתב עבור חברות שלא מרוצות מביצועי המפיצים שלהן ו/או חברות שפועלות באמצעות אנשי מכירות שטח יקרים. עבודה עם מפיצים היתה פעם האופציה הראשונה של כל יצואן. אם בחרת מפיצים מתאימים (לא טריוויאלי) וניהלת את מערכת היחסים איתם נכון (ממש לא טריוויאלי) הגעת לתוצאות יפות עם משאבים סבירים. המפיץ רכש מהיצואן הישראלי ומכר את מוצרי היצואן ללקוחות באמצעות אנשי מכירות שטח שהפעיל. בתסריט החיובי גם המפיץ וגם היצואן הרוויחו לשביעות רצונם. במציאות, במקרים רבים, העבודה עם מפיצים היא מתסכלת. רוב החברות לא מרוצות מביצועי המפיצים ורוב המפיצים לא מרוצים מהספקים. כתבתי ופירטתי בעבר בפוסט ובוובינר. מודל העבודה עם מפיצים החל לעבור שינויים משמעותיים לפני כחמש עשרה שנים בארה"ב עם ההזדמנויות שהאינטרנט יצר. חלק מהחברות עברו למכירה ישירה דרך האינטרנט כתחליף למפיצים, חלק הפעילו מודל מכירה ישירה במקביל למפיצים, חלק ייצרו לידים בעצמם והעבירו אותם למפיצים וחלק הפעילו במקביל יותר ממודל אחד. חלק נתקעו במודל הישן. בשנים האחרונות יותר ויותר חברות החלו לעבור למודל של Inside Sales. אנשי מכירות במשרד פונים ללידים שהושגו בשיטות Inbound ו – Outbound וסוגרים עסקאות גם במוצרים מורכבים ויקרים יחסית. החלוצה של השימוש במודל זה בארץ היתה Panaya, חברת תוכנה ישראלית, שהציעה פתרון לשדרוג מערכות ERP באמצעות מכירה מרחוק. היא ריסקה את הפרדיגמה הרווחת שרק אנשי מכירות שטח יצליחו לסגור עסקאות של עשרות אלפי דולרים ויותר בפרויקטים מורכבים. החברות הראשונות לאמץ את המודל החדש בארה"ב היו חברות תוכנה הפועלות במודל SAAS. חשוב לומר ש- Inside Sales שונה מהטלמרקטינג המסורתי שם מכרו מוצרים פשוטים, בשיחה חד פעמית. מאז לא מעט סטרט-אפים ישראלים בעולמות ה - SAAS אמצו את הפרקטיקה והמצליחים ביניהם מוכרים בהיקפים של עשרות מליוני דולר ויותר בשנה. בארה"ב שהיא החלוצה באימוץ חידושים בעולמות השיווק והמכירות מודל Inside Sales עבר מעולמות התוכנה גם לתעשייה המסורתית ולעולמות המוצרים הפיזיים. השינוי הגדול הזה הוא תוצאה של חיבור בין כמה גורמים ומגמות: מפיצים - חוסר שביעות רצון של ספקים מביצועי מפיצים וקושי רב לגרום למפיצים לשפר ביצועים דרך התמקצעות והשקעה בשיווק עלויות מאוד גבוהות של אנשי מכירות שטח שלא תמיד הצדיקו את עצמן לקוחות - השיגו את רוב המידע הנדרש לקבלת החלטה באינטרנט, כך פגישה עם אנשי מכירות שטח נתפסה על ידם כלא נדרשת עד לשלבים מאוד מאוחרים של תהליך המכירה טכנולוגיה – פותחו טכנולוגיות חדשות שאפשרו ניהול אפקטיבי של התהליך והמחשה טובה מרחוק של המוצרים ויכולותיהם מודלים עסקיים – שהורידו את רמת הסיכון של הלקוחות בעת קבלת ההחלטה לסגור עסקאות לא קטנות יתרונות רבים בעבודה יחד של מספר אנשי מכירות, בעיקר בהיבטי לימוד, העברת ידע ופיקוח מגפת הקורונה שמנעה מחברות להיפגש עם לקוחות והאיצה תהליכים מודל עבודה של Inside Sales מתאים למוצרים ברמת מורכבות בינונית (תוכנה או מוצרים פיזיים). במצבים הדורשים דיאלוג מעמיק עם לקוחות בנושאי דרישות, תועלות ותכונות המוצר עם אחד או יותר גורמים בארגון הלקוח. הקמת מערך של Inside Sales דורש התאמה לסיטואציה הספציפית של החברה. הוא אינו קל, דורש מחויבות ניהולית וכספית ולוקח חודשים רבים עד שמגיעים לאפקטיביות. כאשר הוא מצליח החברה עומד לרשות החברה מנוע צמיחה משמעותי הניתן לשכפול והגדלה. בשבוע הבא אעסוק באיך להקים מערך כזה?